Стратегическое бизнес-планирование. Лекция 1

1.

Стратегическое бизнеспланирование
«Чеширский Кот, — начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше
выйти отсюда».
«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — сказал Кот.
Льюис Кэррол

2.

Лекция 1. Роль и механизм стратегического бизнес-планирования в деятельности предприятия
1.
Сущность и назначение стратегического бизнес-планирования в деятельности
предприятия
Развитие товарных и финансовых рынков, высокая конкуренция между субъектами хозяйствования
предопределяют необходимость разработки и реализации предприятиями стратегических направлений деятельности,
предполагающих максимально эффективное использование потенциала предприятия и внешних ресурсов. В этой
связи актуализируются процессы обеспечения соответствия внутренней структуры предприятия изменяющимся
условиям внешней среды, то есть стратегии его развития.
Структура предприятия как производственной системы

3.

Инфраструктурные предприятия
Экономически активное
население
безработные
занятые
Государственные институты
Население (социум)
Удовлетворение
потребностей
Финансово-кредитные институты
Экономически
неактивное население
Средства обмена
Потребление (рынок)
Реализация
Потребности
Товары и услуги
Зараб
отная
плата
Производство
Выручка
Материальные затраты
Оборотные активы
Имуще
ство
Амортизация
Трудовые ресурсы
Оплата труда
Внеоборотные активы
ПРЕДПРИЯТИЕ
Предприятие как открытая социально-экономическая система

4.

Соответствие характеристик предприятия условиям внешней среды достигается в результате:
- способности руководителей предприятия к выявлению актуальных потребностей внешней среды, к анализу
конъюнктуры среды и выдвижению конкурентоспособных идей;
- способности руководителей к анализу ситуации на различных уровнях проблем - от текущих до стратегических;
- способности к обеспечению относительной независимости предприятия от изменений среды через гибкость
действий.
Эффективное функционирование предприятия достигается в результате разработки и реализации его стратегии.
Стратегия - документ, содержащий совокупность иерархически упорядоченных целей предприятия, направленный
на обеспечение соответствия характеристик предприятия условиям внешней среды и максимизацию стоимости его
потенциала.
Стратегия ≠ Долгосрочное планирование
Стратегия ≠ Тактика
Стратегическое бизнес-планирование – процесс объединения в единую систему бизнес-решений и
конкурентоспособных действий предприятия.

5.

2. Механизм стратегического бизнес-планирования на предприятии

6.

Этап 1. Формирование миссии – сформулированного понимания того, для чего или по какой причине существует
предприятие, чем оно отличается от других. Миссия отражает отношение предприятия к внешней и внутренней среде
функционирования и формирует основные направления деятельности.
Порядок разработки миссии предприятия:
• формирование общего представления о деятельности предприятия: к чему оно стремится, какие ресурсы
использует, каков желаемый имидж предприятия;
• создание внутри предприятия корпоративного духа, настроения;
• создание возможностей по достижению целей управляемости (с одной стороны определяет действия руководства,
с другой – расширяет для работника смысл его деятельности).
Миссию определяют носители интересов - собственники, персонал предприятия, потребители продукции, деловые
партнеры, местное сообщество, общество в целом, история предприятия (выработанный профиль, ценности, место на
рынке и др.), состояние окружающей среды, наличие ресурсов и др. факторы.
Направление (вид) деятельности определяется с учетом интересов собственника предприятия (стремление
производить определенный продукт), уровня рентабельности отрасли и существующих мер государственной
поддержки, уровня конкуренции в отрасли и уровня спроса на продукт отрасли.

7.

Этап 2 - постановка стратегических целей и задач для их достижения.
Цели предприятия – конкретное состояние характеристик предприятия, достижение которых является для него
желательным и на достижение которых направлены усилия.
Классификация целей предприятия
1. По времени реализации выделяют долгосрочные (3-5 лет) и краткосрочные (1-2 года) цели.
2. В зависимости от направления установления целей выделяют социальные цели; максимизацию доходов
предприятия; цели в сфере работы с клиентами; цели, направленные на удовлетворение потребностей и благосостояния
сотрудников предприятия.
3. В зависимости от сферы реализации целей выделяют общеэкономические, маркетинговые, производственные,
финансовые, научно-технические и кадровые цели предприятия.
Иерархия целей обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый
вклад в достижение целей организации в целом.

8.

Требования к разработке целей при стратегическом бизнес-планировании:
1). Обеспечение достижимости целей.
2). Цели должны быть гибкими, поэтому их необходимо устанавливать таким образом, чтобы сохранялась
возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
3). Цели должны быть измеримыми, то есть сформулированы таким образом, чтобы их можно было
количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель
достигнута.
4). Цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было
однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко
фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее
достигать.
5). Цели должны быть иерархично совместимыми, то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а
краткосрочные цели — долгосрочным.
6). Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации,
и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать желания
и потребности персонала предприятия.

9.

Этапы процесса установления целей:
- выявление и анализ тенденций развития внешней среды предприятия, общества в
целом;
- установление стратегических целей для предприятия на основе сформированной
миссии;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей.

10.

«Диаграмма Исикавы»
10

11.

12.

13.

Цель: привлечение клиентов в супермаркет

14.

Этап 3 – формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства.
Выбор и разработка стратегии развития предприятия осуществляются на основе комплексного анализа
функционирования предприятия, содержащего результаты стратегической оценки внешней среды и оценку
внутреннего состояния предприятия.
Этапы стратегической оценки внешней среды предприятия, реализация которых позволяет ответить на вопросы:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?
4. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
5. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
6. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?
Вопросы для оценки внутреннего состояния предприятия:
Насколько эффективна действующая стратегия?
В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
Насколько прочна конкурентная позиция компании?
С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

15.

16.

Этап 4 - реализация стратегии.
Процесс реализации стратегии - выполнение менеджерами различных иерархических уровней функций
планирования, организации, мотивации, контроля, учета и анализа.
Функция организации раскрывается в процессе формирования организационной структуры управления и
производственной структуры предприятия, при разработке дорожной карты реализации стратегии развития
предприятия.
Реализация функции мотивации осуществляется в процессе мотивации труда, предпринимательской деятельности,
хозяйствования и развития производства.
Функция контроля предусматривает сбор, анализ и обработку информации по сравнению разработанных критериев
с достигнутыми показателями функционирования предприятия в процессе реализации стратегии.
Функция учета и анализа состоит в исследовании промежуточных результатов реализации стратегии, а результат ее
реализации позволяет сформировать информационную базу для оперативного изменения стратегии в связи с
изменяющимися условиями внешней среды.

17.

Этап 5 - оценка результатов деятельности и корректировка стратегии.
Результат реализации стратегии - выполнение поставленных целей, а оценка достижения результата
требует непрерывного сбора и формализации информации о степени достижения целей. В зависимости от
стратегической установки, оценку степени реализации стратегии осуществляют с использованием
разнообразных количественных и качественных показателей, таких как прирост стоимости потенциала
предприятия, рыночной стоимости предприятия, достижение конкурентных преимуществ и др.
Информационные системы должны охватывать четыре основные области:
1) информацию о покупателях;
2) информацию о производстве;
3) информацию о персонале;
4) информацию о финансовых результатах деятельности.

18.

Правила сбора информации для оценки уровня достижения стратегических целей:
1. Информация и система отчетности должны содержать не больше данных и сообщений, чем необходимо для
представлении надежной картины происходящею.
2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными и настолько частыми, насколько это
необходимо, чтобы не перегружать менеджеров излишними сведениями.
3. Поток информации и статистики должен быть простым для восприятия, т. е. информация должна
способствовать, а не мешать эффективной работе менеджера.
4. Информация и системы отчетности должны быть ориентированы на своевременное (раннее) предупреждение
нежелательных событий, а не просто на статистический учет производства.
5. Статистические отчеты должны облегчить выделение необычных отклонений от плана, направляя таким
образом внимание менеджеров на существенные отклонения от поставленных задач развития компании.
Корректировка стратегии - пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем.
Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую, сокращение
штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и
финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий,
которые не имеют хороших перспектив.