Развитие менеджмента в рамках науки управления. Особенности управленческой деятельности

1.

Тема 1. Развитие менеджмента в
рамках науки управления.
Особенности управленческой
деятельности

2. Развитие менеджмента в донаучный период

Вопрос 1.
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В
ДОНАУЧНЫЙ ПЕРИОД

3.

Вавилон (Царь Хаммурапи) –
оригинальный лидерский стиль
Вавилон (Царь Навуходоносор) –
первые системы стимулирования труда
Никкола Макиавелли – оригинальная
система практического управления,
своеобразный лидерский стиль, систему
взаимоотношений начальникподчиненный.

4. Четыре принципа Макиавелли

Авторитет и власть лидера коренится в
поддержке сторонников
Подчинённые должны знать, чего они
могут ожидать от лидера, и понимать чего
он ожидает от них
Лидер должен обладать волей к
выживанию
Лидер всегда образец мудрости и
справедливости для своих сторонников

5. Роберт Оуэн

Отказался от карательных мер
Предпочтение воспитательному воздействию,
проявлял выдержку и терпение
Систему «бесшумного контроля»
Соревнование
Воспитание чувства общности и гордости за
принадлежность к предприятию
Развитие социальной активности рабочих
Нравственное осуждение провинившихся
Частичное самоуправление и т.д.

6. Развитие менеджмента в рамках школ научного управления

Вопрос 2
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В
РАМКАХ ШКОЛ НАУЧНОГО
УПРАВЛЕНИЯ

7. Э.Мэйо «Школа человеческих отношений»

Человеческий фактор - личность,
группу, коллектив, включенные в
управленческую систему с их
внутренним миром, потребностями,
интересами, установками,
переживаниями и т.д.

8. Появилось понимание

человеческий фактор определяет
конкурентоспособность и эффективность
организации
затраты на человека стали рассматривать не как
издержки, а как активы компании
стали преобладать социально-экономические и
психологические методы управления над
административными
специфику работы менеджера стали составлять
по большей части неформальные отношения с
работниками.

9. Доктрина «человеческих отношений»

система «взаимных связей и информации»
беседы психологических советников с
работниками («система исповедей»)
организация мероприятий, именуемых «участием
рабочих в принятий решений»
наличие в любой организации неформальных
групп внутри формальной организации по
причине формирования и наличия чувства
принадлежности, взаимопомощи, взаимозащиты,
тесного общения и заинтересованности.

10. Заповеди менеджеров «Дженерал Моторс»

Будь внимателен к критике и улучшающим
предложениям, даже если они
непосредственно для тебя не имеют
значения;
будь внимателен к чужому мнению, даже
если оно неверно;
имей бесконечное терпение;
будь справедлив, особенно по отношению
к подчиненным;

11.

будь вежлив, никогда не демонстрируй
раздражения;
будь краток;
всегда благодари подчиненного за
хорошую работу;
не делай замечания подчиненному в
присутствии третьего лица;

12.

не делай сам того, что могут сделать твои
подчиненные, за исключением тех случаев, когда
это связано с опасностью для жизни;
выбор и обучение подчиненного — более
благодарная задача, чем выполнение дела
самим;
если действия сотрудников в корне не расходятся
с твоими решениями, давай им максимальную
свободу действий; не спорь по мелочам, которые
только мешают работе.
не бойся подчиненного, который способней тебя,
а гордись им;

13.

никогда не применяй своей власти до тех
пор, пока все остальные средства не
использованы, после этого применяй ее в
максимально возможной степени;
если твои распоряжения оказались
ошибочными, признай ошибку;
всегда старайся во избежание
недоразумений отдавать распоряжения в
письменном виде.

14. Психологические особенности управленческой деятельности

Вопрос 3
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

15. Психологические особенности управленческой деятельности

синтезирует в себе два вида деятельности
индивидуальный и совместный
характеризуется опосредованной связью с
конечными результатами
предметом воздействия являются другие
личности, социально-психологические отношения
обеспечивает функционирование
социотехнической системы
руководитель одновременно член организации и
с другой стороны он как бы стоит над ней
управленческая деятельность инвариантна

16. Внешние условия управленческой деятельности

Жесткие временные ограничения
Хроническая информационная
неопределенность
Наличие высокой ответственности за
конечные результаты
Нерегламентированность труда
Постоянная нехватка ресурсов
Частое возникновение экстремальных,
стрессовых ситуаций

17. Внутренние условия управленческой деятельности

необходимость одновременно выполнять много
задач
противоречивость нормативных предписаний, их
неопределенность, а часто и отсутствие
несформулированность в четком и явном виде
оценочных критериев эффективности
деятельности
множественная подчиненность руководителя и
противоречивость требований
практически полная неалгоритмизированность
деятельности
кратковременность, разнообразие,
фрагментарность выполняемых действий.

18. Тема 2. Функции планирования и организации в управлении

«У того, кто ни куда не плывет,
не бывает попутного ветра».

19. Особенности целеполагания в управлении

Вопрос 1
ОСОБЕННОСТИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
В УПРАВЛЕНИИ

20. Цель

это основная характеристика
человеческой деятельности
идеальный образ того, что мы хотим
достигнуть

21. Цель – это системообразующий фактор

задает общую направленность и главные
приоритеты деятельности
является основой для выработки
критериев при принятии наиболее важных
решений
определяет содержание планирования
дают возможность самостоятельно
решать, как вам использовать ваше
время

22. Классификация целей

по иерархическому статусу
по соотнесенности к структурному
подразделению
по функциональному критерию
по критерию временной перспективы
по критерию их значимости
по содержанию
по критерию очередности их реализации

23. SMART

S - Конкретность
M - Измеримость
A - Достижимость
R - Согласованность
T - Привязанность к времени

24. Конкретность

четкость и однозначность формулировки
полное, детальное и специфическое описание
точное и адекватное её восприятия
исполнителями,
недопустимость выражений интерпретируемых
многозначно
формулировка на языке исполнителей
не должна описывать способы её достижения
должна предоставлять свободу выбора путей её
достижения

25. Измеримость

возможность измерения реального
результата и его сравнение с целью
при возможности представляется в
количественном виде
К качественной цели по возможности
технические задания
многие цели не поддаются
количественному выражению
сопротивление со стороны исполнителей

26. Достижимость

высокую вероятность её достижения в
сложившихся условиях
компромисс между нормативными требованиями
руководителей и реальными возможностями, в
том числе исполнителей
чуть выше наличных возможностей исполнителей
установление наиболее приемлемых сроков
реализации
число одновременно реализуемых целей 4-5,
синхронизированных по содержанию и времени

27. Согласованность

понятность для тех, кто будет
реализовывать
их взаимо-поддерживающий характер,
цели должны быть согласованы, но по
содержанию независимыми друг от друга и
не выводимыми друг от друга.
реализация целей нижнего уровня должно
быть необходимым и достаточным
условием реализации цели высшего
уровня

28. Ошибки при постановке целей

Игнорирование стратегических целей,
смещение внимания к второстепенным
Выдвижение в качестве цели не продукта, а
процесса
Негативная формулировка целей
Размытая формулировка целей
Совокупность выделенных подцелей не в
полном объеме покрывает цель
Официально заявленные цели не
соответствуют действительным

29. Задача – это процедура для достижения целей

более конкретизированы и определённы
представляют формулировку
исполнительских работ, которые должны
быть выполнены определенным способом
в заранее установленные сроки
комплекс ресурсов и действий для
достижения целей
требуют увязки «цель-средство»

30. Психологические особенности прогнозирования и планирования

Вопрос 2
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСОБЕННОСТИ
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И
ПЛАНИРОВАНИЯ

31. Прогнозирование

Это способность смотреть вперед, оценивать
будущее, предвидеть.
Прогнозирование – переход к активному
управлению, основа опережающего управления.
Основной объект управления внешняя среда,
которая характеризуется:
сложностью
взаимосвязанностью
подвижностью
неопределенностью

32.

Плановые предположения – совокупность
условий, факторов, обстоятельств в которых
будут реализовываться планы организации
Плановые предположения бывают:
детерминистские и стохастические
первичные и вторичные
Основа содержания прогнозирования – переход
от плановых предположений более общего
характера к более локальным

33.

Способ реализации прогностической функции –
многовариантное полисценарное планирование
Создается несколько альтернативных плановых
предположений – сценарии
В зависимости от развития событий тот или иной
сценарий выбирается как основной
Сценарии – оптимистичные, реалистичные,
пессимистичные
Обеспечивает «жесткость» прогноза и гибкость

34. Планирование

Позволяет оптимальным образом согласовать
индивидуальные усилия членов организации и её
подразделений для достижения целей
Согласование имеет два аспекта:
планирование по содержанию
планирование по времени
В результате деятельность в организации
приобретает содержательную и временную
упорядоченность, усилия работников
синхронизируются, деятельность приобретает
целостный и скоординированный характер

35. Цели планирования

Устраняется отрицательный эффект
неопределенности
Внимание сосредотачивается на главном
Организация добивается экономического
функционирования
Облегчается контроль

36. Структура процесса планирования

Определение миссии организации
Формулировка основных целей
Анализ внешней среды организации
Внутриорганизационная диагностика
Изучение стратегических альтернатив
Выбор стратегии и планирование
Реализация стратегии
Последующий контроль и оценка
эффективности

37. Принципы планирования

Регулярность планирования
Реалистичность планирования
Гибкость планирования
Письменная форма
Установление приоритетов
Нормирование работы
Определение критериев выполнения

38.

Рациональность дробления задач
Последовательность
Делегирование
Разнообразие
Согласование планов

39. Проблемы планирования

Снижение мотивации планирования в
связи с постоянным давление сверху
Снижение мотивации планирования в
связи с деструкцией планов на фоне
текущих событий
Преобладание краткосрочных
оперативных планов
Формальное существование долгосрочных
планов
Установка на жесткое планирование

40. Особенности организационной функции упраления

Вопрос 3
ОСОБЕННОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
УПРАЛЕНИЯ

41. Под функцией организации понимается

Во-первых, общий процесс создания
определенной организационной структуры,
выбор типа этой структуры, ее
дифференциация на подразделения в
соответствии с целями и задачами.
Во-вторых, определенные
координирующие процессы, необходимые
для реализации любой иной
управленческой функции, процесс
согласования управленческих функций
между собой.

42.

В-третьих,функуиональное разделение и
последующая координация основных
видов работ между работниками,
построение согласованной системы
обязанностей, прав, полномочий
В процессе совместной деятельности
возникает объективная необходимость
решения двух основных задач:

43.

необходимо распределить все
содержание совместной деятельности
между ее членами, т.е. осуществить
функциональное разделение труда.
необходимо обязательно согласовать,
соорганизовать индивидуальные
«вклады» в общую цель.

44.

Необходимость внесения в совместную
деятельность должной организованности
является, непосредственной причиной
феномена управления как такового.

45.

Организация осуществляется с помощью
организационно стабилизирующих
методов - которые предназначены для
создания организационной основы
совместной деятельности.
Эти методы включают в себя:
регламентирование – закрепление
функций или работ за определенными
исполнителями.

46.

Нормирование – установление нормативов
выполнения работ, допустимых границ
деятельности.
Инструктирование – ознакомление с
обстоятельствами выполнения работ,
разъяснение норм, условий реализации
нормативных актов посредством выдачи
инструкций.

47.

Нарушение деятельности, связанные с
примененией этих методов, может
проявиться в двух видах.
Первый – это злоупотребление
регламентаций. Заключается в
необоснованном частом вмешательстве
вышестоящих организаций в деятельность
нижестоящих.

48.

Избыточное применение методов
управления чревато организационными и
психологическими последствиями, в
частности:
размыванием ответственности
обесцениванием воздействия
снижением мотивации собственной
активности персонала
перегрузкой персонала.

49.

Второй –неправильная структура
порождаемой документации. Нечеткое
разграничение сфер деятельности
подразделений, неполно прописанные
права, обязанности и ответственность и
т.д., Появление документов, вступающих в
противоречие между собой.

50.

Сложность реализации организационной
функции заключается также в том, что
руководитель ограничен
соответствующими нормативами.
Когда организационные структуры
слишком жесткие это может привести к
противоречиям, стать препятствием
реализации организационных целей.

51.

Невозможность изменить существующую
структуру заставляет руководителя
создавать теневую.
В этом случае материальное
стимулирование оказывается или
неадеекватным вкладу работника, или
изобретаются полулегальные способы
компенсировать этот вклад полностью.

52.

Ситуация чрезмерной жесткости
травматична как для для коллектива, так
и для отдельных работников
создает предпосылки для формирования
у руководителя установки на нарушение
нормативной документации.
Приводит к внутренним конфликтам,
эмоциональным издержкам.

53.

Еще одна группа группа эффектов –
связана с проявлением определенных
личностных особенностей на фоне
реализации властных полномочий.
Противоречие между экономической
целесообразностью и групповыми
интересами и интересами отдельных
людей.

54. Делегирование полномочий

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ

55.

Делегирование полномочий - это
передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
делегирование это сердцевина всей
управленческой деятельности, напрямую
связан с решением основной задачи
менеджмента — «добиться выполнения
работы другими лицами» (М. Фоллет).

56.

Наука управления и его искусство во
многом и состоят в том, чтобы правильно
распорядиться правом делегировать
полномочия подчиненным.
Руководителю не надо делать ту работу с
которой успешно справятся его
подчиненные.

57. Преимущества делегирования для руководителя

Возможность контролировать свое
время
Возможность сконцентрироваться на
стратегических вопросах
Возможность решения задач в
отсутствии руководителя

58.

Возможность выявления новых идей,
подходов к решению проблем
Повышение чувства ответственности у
работников
Толчок к развитию персонала,
собственному развитию
Возможность создания
квалифицированной, сплоченной,
гибкой команды, которой легко
управлять

59.   Преимущества делегирования  для персонала

Преимущества делегирования
для персонала
Возможность более разнообразной и
интересной работы
Возможность обучаться и развиваться,
проявить самостоятельность
Возможность проявить свои
способности, реализовать возможности
Возможность продемонстрировать
свои способности, творческий
потенциал

60.

Возможность укрепить отношения с
руководством и коллегами
Более высокие шансы получить
продвижение
Усиление чувства внутренней
удовтетворенности, вовлеченночти в
работу
Развитие навыков руководства
людьми, возможность влиять на других

61. Причины сопротивления делегированию со стороны начальника

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Неразвитость существующей в
организации системы контроля.
Опасения руководителя, что «его могут
затмит».
Опасения потерять престиж

62.

Опасения потерять престиж
Отсутствие плана действий – нечего
делегировать.
Не удовлетворительный моральнопсихологический климат

63. Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных

привычка пологаться на руководителя,
узость кругозора, леность
неуверенность в себе, недостаток
информации, опыта, квалификации и
подготовки
боязнь принять на себя
ответственность, боязнь критики
большая производственная нагрузка,
перегруженность работой

64.

неудачный опыт решения предыдущих
задач
неудовлетворенность работой,
отсутствие дополнительных стимулов

65. Рекомендаций по делегированию полномочий

учитывайте способности и
возможности своих сотрудников,
желательно привлекать тех, кто хочет
взять на себя трудные задачи и
приобрести опыт;
продумайте мотивацию сотрудников и
их стимулирование;

66.

продумайте мотивацию сотрудников и
их стимулирование;
если полномочия сложны, не жалейте
времени на подготовку: объясните
смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное
наблюдение и в случае необходимости
корректируйте исполнение;
предупреждайте сотрудников, что это
— отдельный случая или постоянное
поручение;