Анализ деятельности ООО «Стрела» и выявление проблем, требующих решения

1.

Крылов Сергей Александрович
генеральный директор
«АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРЕЛА»
И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ТРЕБУЮЩИХ РЕШЕНИЯ»

2.

Слайд №1
Общая характеристика работы:
ЦЕЛЬ
разработать предложения по устранению проблем в деятельности
ООО «Стрела», требующих решения
1. провести стратегический анализ деятельности ООО «Стрела»;
ЗАДАЧИ
2. провести маркетинговый анализ деятельности ООО «Стрела»;
3. провести финансовый анализ деятельности ООО «Стрела»;
4. провести организационный анализ деятельности ООО «Стрела».
5. по итогам проведенного анализа обобщить проблемы в
деятельности ООО «Стрела», требующие решения, и разработать
рекомендации по их устранению.
ОБЪЕКТ
ООО «Стрела»-транспортная организация, оказывающая услуги по вывозу бытовых и
промышленных отходов на территории г.Калининграда и области
ПРЕДМЕТ
изучение причинно-следственных связей в деятельности ООО «Стрела»

3.

Слайд №2
Информация об организации:
Комплексный подход к вывозу отходов в Калининграде
№2: ВЫВОЗ
№3: ВЫВОЗ
СТРОИТЕЛЬНЫХ КРУПНОГАБАРИТНЫХ
ПО ГОСКОНТРАКТУ
ОТХОДОВ
ОТХОДОВ
ДЛЯ
№1: ВЫВОЗ ТКО
№4: ВЫВОЗ
ПРОМЫШЛЕННЫХ
ОТХОДОВ
№5: АРЕНДА
КОНТЕЙНЕРОВ
РЕГИОНАЛЬНОГО
ОПЕРАТОРА ПО
ОБРАЩЕНИЮ С ТКО
65 человек
персонала
4 ед.
бункеровозов
техника в количестве 25 ед.
12 ед. мусоровозов
с задней загрузкой
1 ед. пикап
снабжения
2 ед.
самосваловманипуляторов
1 ед. полуприцеп
дальномер
Собственная
авторемонтная
мастерская
4 ед.
мультилифтов

4. 1. АНАЛИЗ КЛИЕНТОВ И ПРОДУКТОВ:

Слайд №3
Результаты стратегического анализа: ЧАСТЬ 1
1. АНАЛИЗ КЛИЕНТОВ И ПРОДУКТОВ:
Вид услуги / основной клиент
Структура
Структура
Структура
выручки:
выручки:
выручки:
2018 год
2019 год
2020 год
до реформы
1-ый год
2-ой год
реформы
реформы
1.Аренда контейнеров
1.1 Управляющие организации
2. Вывоз строительных и промышленных отходов
2.1 Строительные организации
3. Вывоз ТКО_коммерция
3.1. Управляющие организации
4. Вывоз ТКО_госконтракт
4.1. Региональный оператор по обращению с
ТКО
Общий итог
2. АНАЛИЗ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ:
0,3%
5%
7%
0%
3%
4%
20%
9%
11%
4%
10%
2%
79%
54%
0,1%
0%
0,0%
0%
0%
0%
83%
83%
83%
83%
-
что делать персоналом?
100%
100%
100%
-
что делать с техникой в
силу узкой направленности
ее применения?
по модели
М.Портера
выделены
угрозы в
отрасли:
возможность
появления
нового
игрока, что породит
следующие проблемы:
Слабые стороны ООО Стрела:
1. слабое продвижение услуг во внешней
среде;
2. устаревшая используемая спецтехника
(средний возраст автомобиля начинается
с 2008 года, т.е. более 14 лет назад)
по модели
М.Портера
выделены
слабые
стороны
бизнеса:
1. физический износ
техники и потребность в
ее обновлении;
2. физический износ
контейнерного парка и
потребность
в
его
обновлении

5.

Слайд №4
Результаты стратегического анализа: ЧАСТЬ 2
Возможности (O)
3. SWOT АНАЛИЗ
Угрозы (T)
О1. Наличие стабильных по заказам во Т2. Увеличение процентной ставки по кредитам
времени «коммерческих» клиентов
О3. Строительство нового полигона Т3. Возможность появления нового игрока, который
вблизи пос. Корнево
вытеснит из сферы исполнения госконтракта
Сильные стороны (S)
S2. Широкая клиентская база
S2- О1: наличие минимальной
«подушки безопасности» по выручке
S3. Эффективность организации
производственного процесса и
использования
имеющихся
ресурсов
(материальных,
финансовых,
трудовых,
собственной
авторемонтной
мастерской)
S2- О3: сокращение среднего плеча
пробега, повышение
производительности техники на
единицу времени
S3-Т2: выбор банка с наименьшей процентной
ставкой, привлечение в качестве обеспечения
гарантии Фонда поддержки малого
предпринимательства
S3-Т3: на основе поддержания низкой
себестоимости в торгах на новый госконтракт
обеспечить снижение цены контракта до
приемлемого для нас уровня, но неприемлемого для
нового игрока
Слабые стороны (W)
W1. Высокий
спецтехники
уровень
W1-Т2: привлечение лизинга как альтернативного
износа W1- О1: гарантированный
минимальный доход =
метода финансирования инвестиций в спецтехнику
гарантированное поддержание техники
в нормативном исправном состоянии
W1-Т3: заключение с новым более сильным
игроком договора субподряда на исполнение
госконтракта

6. 1. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ СЕГМЕНТОВ

Слайд №5
Результаты маркетингового анализа анализа:
1. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ СЕГМЕНТОВ
+
2. АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ
1. СПЕЦИФИКА:
2.1. Государственный заказчик= формирует 90% выручки + наличие стабильно высоких объемов работ
во времени;
2.2. Управляющие компании г.Калининграда = высокая доля в выручке по «коммерции» + стабильность
получения доходов во времени;
2.3. Строительные компании = регулярность небольших заказов, которые стабильно формируют 30%
выручки по «коммерции»
2. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
2.1. Отсутствие в структуре продаж услуги «вывоз жидких отходов»
2.2. Отсутствие в структуре продаж услуги «вывоз медицинских отходов класса А».
3. АНАЛИЗ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ
+
4. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ и
ПРОДВИЖЕНИЯ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
--- слабое использование интернет-каналов продаж и интернет рекламы;
--- отсутствие внешней рекламы (билборды в городе, СМИ и пр.);
--- слабая дифференциация цен по направлению «вывоз строительных и промышленных
отходов» для «областных» клиентов;
--- отсутствие в штате квалифицированного сотрудника для выхода на рынок вывоза
медицинских отходов класса А;
--- отсутствие в штате маркетолога;
--- отсутствие таргетированной рекламы (Фэйсбук).

7. 1. Оценка уровня безубыточности и предпринимательского риска

Слайд №6
Результаты финансового анализа: ЧАСТЬ 1
1. Оценка уровня безубыточности и предпринимательского риска
1. Темп снижения выручки > Темп снижения VC => уровень маржинальной прибыли снизился на 1%
2. снижение величины постоянных расходов на 8% привело к снижению продаж в точке безубыточности на 4.6 млн. руб.
3. темп снижения продаж в точке безубыточности
прочности вырос до 20%
>
темп снижения выручки
=>
уровень запаса финансовой
4. операционный рычаг по цене вырос и составил 32 => вырос риск в части влияния изменения цен на изменение прибыли от
продаж
5. операционный рычаг по VC вырос и составил 26
изменение прибыли от продаж
ВЫВОД:
=>
вырос риск в части влияния изменения величины VC на
предпочтительная стратегия у величения прибыли от продаж:
а) снижение переменных расходов;
б) повышение уровня цен на оказываемые услуги
2. Оценка показателей финансовой устойчивости
1. Из соотношения заемных и собственных средств (=1,08 на к.п.) следует, что банковские кредиты и кредиторская
задолженность участвуют наравне с собственными источниками в финансировании деятельности
2. обеспеченность оборотных активов собственными источниками финансирования (0,31 на к.п.) была в два раза ниже
рекомендуемых значений (д.б. не менее 0,6)
3. уровень финансовой независимости (= 0,48 на к.п.) не доходил до рекомендуемой величины (д.б. не менее 0,5)
4. уровень финансовой устойчивости (=0,75 на к.п.) соответствовал тревожному значению рекомендуемого критерия
ВЫВОД:
ООО «Стрела» обладает низким уровнем финансовой устойчивости

8. 3. Оценка ликвидности баланса и показателей платежеспособности

Слайд №7
Результаты финансового анализа: ЧАСТЬ 2
3. Оценка ликвидности баланса и показателей платежеспособности
Ликвидность баланса на начало периода:
А1<П1; А2>П2; А3<П3; А4<П4
Ликвидность баланса на конец периода:
А1>П1; А2>П2; А3<П3; А4<П4
Коэф-нт текущей ликвидности на конец периода =2,97 => считаем Коэф-нт утраты платежеспособности =1,42
ВЫВОД:
1. бухгалтерский баланс ООО «Стрела» не является ликвидным в части покрытия запасами долгосрочных заемных средств,
так как у организации фактически отсутствует перспективная ликвидность
2. риск утраты платежеспособности у ООО «Стрела» отсутствует
4. Оценка оборачиваемости активов и обязательств
1. Коэф-нт об-ти А
на 1 об. до 2 об/год
ресурсов = 23,9 млн. руб. в части А
=>
прод-ть 1 об.
2. Коэф-нт об-ти ОА на 1 об. до 3 об/год => прод-ть 1 об.
= 12 млн. руб. в части ОА
3. Коэф-нт об-ти З на 5 об. до 15 об/год
= 2,2 млн. руб. в части З
на 60 дн. до 180 дн./1 об. => вовлечение в оборот доп.
на 30 дн. до 120 дн./1 об. => вовлечение в оборот доп. ресурсов
=> срок хранения З
4. Коэф-нт об-ти ДЗ
на 1 об. до 6 об/год
доп. ресурсов = 4,8 млн. руб. в части ДЗ
=>
на 6 дн. до 24 дн. => вовлечение в оборот доп. ресурсов
период погашения ДЗ
на 12 дн. до 60 дн.
=> высвобождение из оборота
5. Коэф-нт об-ти КрЗ
на 2 об. до 11 об/год => период погашения КрЗ
на 7 дн. до 33дн. => высвобождение из оборота
доп. ресурсов = 2,5 млн. руб. в части КрЗ
6. колеблемость длительности 1 оборота денежных средств в течение 2020 года составляла от 3 дней до 24 дней;
7. в целом за 2020 год средняя продолжительность одного оборота денежных средств составляла 12 дней.
ВЫВОД:
высокий удельный вес оборотных активов в общей их сумме + длительный период их оборачиваемости
= агрессивная политика управления оборотными активами

9. 5. Оценка оптимальности структуры капитала

Слайд №8
Результаты финансового анализа: ЧАСТЬ 3
5. Оценка оптимальности структуры капитала
1. Активы +
Чистая прибыль =
2. Собственный капитал +
Re А с 4% до 1%
Чистая прибыль =
Re СК с 8% до 2%
3. Re ЗС (5%) > Re СК (1%) => «-» дифференциал финансового рычага
4. «-» дифференциал финансового рычага => «-» эффект финансового рычага (-4%)
5. «-» эффект финансового рычага =>
Re СК
6. УСЛОВИЯ СБАЛАНСИРОВАННОГО РОСТА:
УСЛОВИЕ №1:
Темп роста собственного капитала должен быть не меньше темпа роста активов
Темп роста СК=102% < Темп роста А =111% => Условие не выполнено
УСЛОВИЕ №2:
Темп роста собственного капитала должен опережать темп роста заемных средств
Темп роста СК=102% < Темп роста ЗС = 119% =>Условие не выполнено
УСЛОВИЕ №3:
Темп роста коэффициента финансовой независимости должен иметь тенденцию роста
К-нт фин.нез-ти 2019 = 0,52
К-нт фин.нез-ти 2020 = 0,48
Изменение отрицательное =>Условие не выполнено
ВЫВОД:
1. Сформированная структура капитала НЕ является оптимальной.
2. Использование в деятельности организации заемных средств дало отрицательный эффект.
При указанных обстоятельствах ООО «Стрела» можно охарактеризовать как финансово
зависимую организацию

10.

Слайд №9
Результаты организационного анализа анализа:
Основной проблемой в системе управления персоналом
ООО
«Стрела»
можно
выделить
нехватку
квалифицированных специалистов при возникновении
нетривиальных задач, носящих разовый или дискретный
характер.
Проявлением этой проблемы является отсутствие либо
требуемой компетенции и квалификации у специалистов,
либо фактически отсутствие специалистов, которых
необходимо привлекать к подобным работам.

11.

Слайд №10
Рекомендации по направлению «Стратегическое управление»:
Элементы управления
бизнесом
выбрана такая конкурентная
стратегия как
Сегменты рынка, на которых
работает компания
Товарный ассортимент
Каналы продаж
Основная деятельность
Позиционирование на рынке
Ценовая политика
Система продвижения
Клиентский сервис
Работа с поставщиками
Закупки
Управление финансами
Управление персоналом
Инвестиционные приоритеты
Стратегические действия
СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
1. Привлечение «областных» клиентов по направлению «вывоз промышленных и строительных отходов» в радиусе +50 км от
границы Калининграда
1. Выход на рынок услуг «вывоз жидких отходов», т.к. имеется герметичный контейнер объемом 20 куб.м;
2. Выход на рынок по направлению «вывоз медицинских отходов класса А» путем активного участия в открытых торговых
процедурах
3. на базе собственной АРМ оказывать услуги по ремонту и диагностике спецтехники (мусоровозы, тягачи, экскаваторная
техника, самосвалы, манипуляторы);
4. Предложить основным перевозчикам отходов на территории Калининграда и области свои услуги в качестве субподрядчика по
исполнению как государственных контрактов, так и коммерческих договоров на оказание услуг по вывозу отходов
Усилить интернет-рекламу услуг, заявить о себе в соц.сетях (Facebоok, Instagram)
1. Снижение времени нахождения машин в ремонте на 10%;
Разместить на рекламных щитах города Калининграда и области социальную рекламу, отражающую бизнес-миссию:
«Делаем окружающий мир чистым»
При заказе для новых клиентов по направлению «вывоз промышленных и строительных отходов» от 10 вывозов в месяц:
- для «городских» клиентов предоставлять скидку 10% от действующей цены;
- для «областных» клиентов предоставлять скидку 5% от действующей цены
1. Разослать коммерческие предложения основным перевозчикам отходов на территории Калининграда и области о готовности
нас встать на субподряд;
2. Разослать коммерческие предложения основным перевозчикам отходов на территории Калининграда и области о готовности
нас к осуществлению ремонта их спецтехники;
При привлечении новых клиентов по направлению «вывоз промышленных отходов» от 10 вывозов в месяц и сроке контракта min
на 3 месяца контейнер для сбора отходов предоставлять бесплатно, а не в аренду;
Поддержание сложившейся системы взаимоотношений «действующие цены + действующие отсрочки платежей», максимально не
допускать роста цен и сокращения отсрочек по платежам
1) Ускорение оборачиваемости ТМЦ и дальнейшее поддержание остатка по складу на конец каждого месяца в плановом периоде
на уровне «31.12.2021 минус 500.000 руб.»
2) формирование стратегических складских запасов наиболее востребованных запчастей и комплектующих
1. Сохранение производственной себестоимости на 2022 год и далее на сложившемся уровне по итогам 2020-2021 года
2. Снижение уровня финансовой зависимости.
1. Повышение квалификации персонала в категориях АУП и ИТР в соответствии с занимаемыми должностями
1. Обновление парка спецтехники минимум на 3 ед.
2. Обновить парк контейнеров объемом 30 куб.м для мультилифтов минимум на 4 ед

12.

Слайд №11
Рекомендации по направлению «Управление маркетингом»:
Основные направления маркетинговой стратегии
Мероприятия по реализации стратегии
Ответственные Время
Система контроля
лица
проведен
ия
1. Увеличение объемов продаж:
1.1.
привлечь
«областных»
клиентов
по
направлению
«вывоз
промышленных
и
строительных отходов» в радиусе +50 км от границы
Калининграда
1.2. осуществить выход на рынок услуг «вывоз
жидких отходов»
1.3. осуществить выход на рынок по направлению
«вывоз медицинских отходов класса А»
1.4. на базе собственной АРМ оказывать услуги по
ремонту и диагностике спецтехники (мусоровозы,
тягачи,
экскаваторная
техника,
самосвалы,
манипуляторы)
1.5. Предложить основным перевозчикам отходов на
территории Калининграда и области свои услуги в
качестве субподрядчика
1.1.1. При заказе для новых клиентов по направлению «вывоз промышленных и строительных
отходов» от 12 вывозов в месяц:
- для «городских» клиентов предоставлять скидку 10% от действующей цены;
- для «областных» клиентов предоставлять скидку 5% от действующей цены
1.1.2. Распространение рекламы о себе в муниципалитетах региона (Гвардейский, Правдинский,
Багратионовский, Гурьевский, Мамоновский районы) о нашем присутствии и возможности
вывоза промышленных и строительных отходов
1.1.3. При привлечении новых клиентов по направлению «вывоз промышленных отходов» от 12
вывозов в месяц и сроке контракта min на 3 месяца:
А) контейнер для сбора отходов предоставлять бесплатно, а не в аренду (при отсутствии
собственного контейнера у клиента);
Б) осуществлять ремонт контейнера (в случае необходимости) собственными силами
Начальник отдела
ПСО
Регулярно
начиная с
16.03.2022
-еженедельный отчет о
выполненных заказах
Начальник отдела
ПСО
01.03.2022 31.03.2022
Докладная записка
генеральному директору
Начальник отдела
ПСО
Регулярно
начиная с
01.03.2022
-еженедельный отчет о
выполненных заказах
1.2.1. По данным Калининградстата, ресурсов сети интернет определить потенциальных
потребителей указанных услуг
1.3.1. привлечь в штат специалиста, который будет работать исключительно с сетью
медицинских учреждений и имеющий навыки и способности участвовать в электронных
торговых процедурах
1.4.1. Разослать коммерческие предложения основным перевозчикам отходов на территории
Калининграда и области о готовности нас к осуществлению ремонта их спецтехники
1.4.2. Провести рекламную компанию в сети Интернет, автоизданиях, периодических рекламных
изданиях для бизнес-сообщества о появлении нового профессионального и опытного игрока по
ремонту спецтехники
1.5.1. Разослать коммерческие предложения основным перевозчикам отходов на территории
Калининграда и области о готовности нас встать на субподряд
Начальник отдела
ПСО
01.03.2022 - -еженедельный отчет о
15.03.2022
выполненных заказах
Юрист
01.03.2022 31.03.2022
Начальник АРМ
01.03.2022 - - еженедельный отчет о
15.03.2022
выполненных
ремонтных работах
спецтехники
Начальник отдела
ТКО
01.03.2022 - Докладная записка
15.03.2022
генеральному директору
1.6. Введение дифференцированных цен по 1.6.1. Рассчитать сетку дифференцированных цен для «областных» клиентов по направлению Финансовый
направлению
«вывоз
строительных
и «вывоз строительных и промышленных отходов» в зависимости от среднего значения плеча директор
промышленных отходов» для «областных» клиентов вывоза (расстояние = база-клиент-полигон отходов-база)
01.03.2022 15.03.2022
-еженедельный отчет о
выполненных заказах
приказ об установлении
указанных цен
2. Развитие системы продвижения услуг компании:
2.1. Публикация о своих услугах в журналах для 2.1.1. Выбор СМИ, заключение с ними договора на размещение рекламы
строителей и др. бизнес изданиях Калининграда;
2.2. Распространение информации о себе через 2.2.1. Заключить договор с рекламным агентством на распространение рекламы
наружную рекламу на территории Калининграда и
Калининградской области
2.2.2. Разместить на рекламных щитах города Калининграда и области (+50 км к границе города)
социальную рекламу (картинки с животными по примеру бортовых наклеек на наших
мусоровозах), отражающую бизнес-миссию:
«Делаем окружающий мир чистым»
Начальник отдела
ТКО
01.03.2022 - заключенный договор
15.03.2022
-фотоотчет
Юрист
16.03.202231.03.2022
Рекламное
агентство (по
договору)
01.04.202230.04.2022
Заключенный договор
Акты выполненных
работ по договору,
фотоотчеты

13.

Слайд №12
Рекомендации по направлению «Управление финансами»:
Основные направления финансовой стратегии
Мероприятия по реализации стратегии
Ответственные
Время
лица
проведения
Система
контроля
1. Снижение уровня финансовой независимости:
Оптимизация расходов как фактор
увеличения чистой прибыли через
обновление 3-х единиц спецтехники за
счет экономии между текущими
расходами на запчасти и ремонт и суммой
перспективных расходов на
обслуживание заемных средств и
расходами на обслуживание вновь
приобретенной техники
Оптимизация переменных расходов
(вытекает из результатов анализа
безубыточности)
Выбрать объекты для приобретения
Начальник АРМ
01.03.2022
31.03.2022
А) Выбрать наименьшее по цене кредитное предложение от
коммерческих банков
Б) выбрать наименьшее по цене лизинговое предложение на покупку
техники;
В) сравнить предложение банка с лизинговым предложением =
определить наименее затратный метод финансирования инвестиций
привлечь инвестиционные ресурсы из выбранного источника
финансирования
Финансовый
директор
01.04.2022
15.04.2022
Финансовый
директор
16.04.2022
31.05.2022
Ревизия всех переменных расходов и выявление возможных резервов Финансовый
их сокращения
директор
01.03.2022
30.04.2022
обоснование
генеральному
директору
Расчетобоснование
Кредитный
договор/договор
лизинга
Ежемесячный
управленческий
отчет о
расходах
2. Ускорение оборачиваемости оборотных активов:
Полная ревизия складских остатков, выявление залежалых запасов и Зав.складом
их дальнейшая пригодность
Определение острых потребностей в наиболее ходовых запасах ТМЦ
Начальник АРМ
Ускорение оборачиваемости запасов
Оценочные показатели:
Разработка плана закупок и списания ТМЦ со склада с целью Финансовый
недопущения роста складских остатков сверх установленного лимита 6 директор
млн. руб.
Начальник АРМ
01.03.202
2
31.03.202
2
01.04.202
2
20.04.202
2
21.04.202
2
30.04.202
2
-- значение коэффициента оборачиваемости запасов +10% к текущему значению;
-- значение коэффициента финансовой независимости не менее 0,5 и его положительная динамика;
-- рентабельность активов не ниже рентабельности заемного капитала;
-- темп роста собственного капитала не меньше темпа роста активов;
-- темп роста собственного капитала должен опережать темп роста заемных средств
Инвентаризационн
ая ведомость
Докладная записка
генеральному
директору
Календарный план
закупок и списания
ТМЦ

14.

Слайд №13
Рекомендации по направлению «Организационная политика»:
Основные направления
организационной политики
Устранение «узких» мест в решении
неспецифических задач
Мероприятия по реализации политики
Ответственные лица
Время
проведения
Система контроля
определить перечень неспецифических Начальники
работ, с которыми приходится сталкиваться подразделений
и для выполнения которых не хватает
кадровых ресурсов
01.03.202215.03.2022
Докладная записка
генеральному директору
Сформировать перечень
закрытия «узких» мест
16.03.2022
31.03.2022
Докладная записка
генеральному директору
вакансий
для Юрист
Оценить целесообразность принятия в Юрист+
штат новых сотрудников либо привлечение генеральный директор
услуг консультантов по аутсорсингу
01.04.2022
15.04.2022
Закрыть вакансии новыми сотрудниками Юрист
либо заключить договор со сторонней
организацией
на
оказание
соответствующих услуг
16.04.2022
31.05.2022
Изучить
программы
подготовки
и Начальники
переподготовки по сети высших учебных подразделений
заведений
г.Калининграда
и
специализированных обучающих центров
01.04.2022
20.04.2022
Повышение квалификации АУП и ИТР
Сформировать перечень сотрудников и Начальники
(работники АРМ)
направлений их обучения
подразделений
Юрист
Заключить договоры на обучение
Юрист
21.04.2022
30.04.2022
01.05.2022
31.05.2022
Докладная записка
генеральному директору
Трудовой договор с
новым сотрудником
(ами)
Внешний договор
Докладная записка
генеральному директору
Докладная записка
генеральному директору
Приказ о
переподготовки кадров
Договор на
внешнееобучение

15.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ !