Организационная культура. Лекция 10

1.

Лекция.
Организационная культура

2.

Вызов
• Современная HR-практика предоставляет целый
арсенал инструментов, моделей и методик. Как
выбрать ту, которая подойдет для этой компании,
на данном этапе ее развития, с этими людьми?

3.

Вопросы лекции:
1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА
ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

4.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ

5.

Организационная
(корпоративная) культура
• - принятая в данной организации совокупность
убеждений, ожиданий и ценностей, усвоенных и
разделяемых персоналом корпорации, передаваемых
от одного поколения другому, система
взаимоотношений между сотрудниками.
Э. Шейн
«культура является не просто климатом, властвованием,
политикой, а всем этим воедино и даже чем-то
большим»
Г. Хофстеде

6.

Функции организационной
культуры

7.

Задачами организационной
культуры являются:
• создание общего языка и единой, понятной для всех
терминологии;
установление границ группы и принципов включения и
исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также
закрепления определенного статуса за отдельными членами
организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения
между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении
сотрудников желательно, а что - нет;
разработка системы стратегических целей организации.

8.

Модель организационной культуры
ПОВЕРХНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ:
символы, ритуалы,
эмблемы, герои,
язык, нормы и правила
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ:
ценности и верования
ГЛУБИННЫЙ УРОВЕНЬ:
Философия
организации

9.

Элементы
организационной культуры («луковичная»
модель Герта Хофстеде)

10.

11.

Ценности
Позитивные ценности
Негативные ценности
Работа может быть выполнена
Начальству доверять нельзя,
только на отлично
доверять можно только друзьям
В споре рождается истина
Ты начальник - я дурак , я
Интересы потребителя превыше начальник - ты дурак.
всего
Не высовывайся
Успех компании - это мой успех
Хорошо работать - это не самое
Настрой на взаимопомощь и
главное в жизни
поддержание хороших отношений с Покупатели (клиенты) - случайные
товарищами по работе
люди, они доставляют только
Не конкуренция, а сотрудничество неудобства и мешают нашей работе
в работе на общую цель
Всю работу не переделать

12.

Правила и нормы

13.

Ритуалы

14.

Герои

15.

Символы (материальные артефакты)

16.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
СУБЪЕКТИВНЫЕ
Герои организации
Мифы
Истории об организации
Истории о лидерах
Организационные табу
Обряды и ритуалы
Язык общения
Лозунги
Создают больше
Служат
основой
возможностей
для …
формирования …
… анализа общего и различий между
организациями
… управленческой культуры
Стили управления
Решения руководителями проблем
Поведение руководителей
ОБЪЕКТИВНЫЕ
Месторасположение
организации
Архитектура здания
Дизайн помещений
Рабочие помещения
Оборудование и мебель
Цвета и объем пространства
Удобства
Кафетерий
Комнаты приема
Автомобили и парковки
WWW

17.

18.

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

19.

Классификация организационной культуры
Камерона-Куинна
«Диагностика и изменение организационной
культуры» (2001).

20.

Клан
• Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много
общего.
Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность
сотрудников.
Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от
совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности
коллектива и моральному климату.
Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу,
участие людей в бизнесе.
Клановая культура сильна «крепкой связкой» участников, но ее слабость —
терпимость к неэффективности.

21.

Иерархия
• Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована
процедурами.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие
координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные
графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода
деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности
показателей.
Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении
долгосрочной предсказуемости.
Иерархия сильна рациональностью, снижением рисков, но ее отрицательная сторона
— расхолаживание, снижение ответственности в команде.

22.

Рынок
• Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной
задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты.
Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино
акцент на стремлении побеждать.
Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли,
лидерство на рынке.
Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой.
Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия,
решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль
организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.
Рыночная культура сильна ориентацией на результативность и на прибыль,
но ее слабость — низкая способность к инновациям, к «игре вдолгую».

23.

Адхократия
• Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.
• Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми
рисковать.
• Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и
новаторству.
• Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых
продуктов и услуг.
• Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности
на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает
акцент на росте и обретении новых ресурсов.
• Управление наемными работниками: организация поощряет личную
инициативу и свободу,
• стимулирует творческое
мышление и инновации —
но ценой снижения внимания
к результативности.

24.

• Специальный инструмент для оценки
организационной культуры – OCAI (Organizational
Culture Assessment Instrument), модель конкурирующих
ценностей позволяет строить различные «розы ветров»,
фиксирующие и сопоставляющие организационную культуру в
различных подразделениях, на различных уровнях управления, с
точки зрения того «как есть» и того «как надо»

25.

Типология культур Чарльза Хэнди:
Энергия
(высокая)
Культура задачи
(Task Culture)
Культура личности
(Person Culture)
Сотрудничество
(низкое)
Сотрудничество
(высокое)
Культура власти
(Power Culture)
Культура роли
(Role Culture)
Энергия
(низкая)

26.

Характеристика
Культура власти
Метафора
Солнце, паутина
Характерный тип
Линейная
организационной
структуры
Типичные черты Немного правил;
организации
сотрудники
имеют свои
обязанности,
подчиняются
напрямую
руководителю
Характерный
Авторитарный,
стиль
основанный на
руководства
харизматической
власти
Культура роли
Культура задачи
Греческий храм
Функциональная,
дивизиональная
Сеть с узлами
Матричная,
проектная
Культура
личности
Созвездие
Адхократическая
Бюрократические Имеющиеся в
Организация как
правила
организации
« малое
распространяютс профессиональн
королевство»
я на всех
ые группы непрочно связаны
между собой
Авторитарный, Демократический Либеральный
демократический, , основанный на
основанный на
власти
власти
эксперта
вознаграждения
Основа власти
Ресурсы,
Должностной
Обладание
Обладание
близость к главе
статус
информацией,
уникальной
организации
профессиональн квалификацией
ый опыт
Основа принятия Борьба влияний, Планы, правила
Консенсус
Консенсус на
управленческих
доверие,
и процедуры
в результате
основе
решений
эмпатия,
длительного
соблюдения
интуиция
обсуждения
интересов каждого сотрудника

27.

Типы организационной культуры:
• Сильная культура задает жесткие требования —
работник должен либо соответствовать им, либо
покинуть компанию. Оценка соответствия происходит
очень быстро, достаточно двух-трех месяцев
испытания.
• Слабая организационная культура не предъявляет
особых требований, иными словами — веди себя как
знаешь. Понятно, что инструментом управления,
причем очень мощным, может быть только сильная
система.

28.

Элементы организационной
культуры
Сильная культура
Слабая культура
Планирование
Планы обоснованные, выверенные и исполнимые
Планы берутся по принципу «хочу» или с потолка,
поэтому зачастую не исполняются
Исполнительность
Правила и распоряжения выполняются точно и в срок
Избирательное выполнение правил и распоряжений:
выполняется то, что удобно исполнителям
Ответственность
Четкое распределение обязанностей и зон
ответственности; полная личная ответственность
работников на своих участках; стыдно не выполнять
свои обязательства
Не всегда понятно, кто и за что отвечает;
не определены границы и мера ответственности;
можно не выполнять обязательства, ссылаясь
на других или на обстоятельства
Решение проблем
Проблемы вовремя вскрываются и конструктивно
решаются
Проблемы замалчиваются; вместо принятия
конструктивных решений происходит поиск
виноватых
Информация
Все должностные лица вовремя получают нужную и
достоверную информацию по принципу «необходимо
и достаточно»
Необходимую информацию раздобыть невозможно,
поскольку она нигде не локализована; менеджеры
перегружены избыточными сведениями; в компании
циркулируют недостоверные слухи и сплетни
Взаимодействие
Менеджеры и работники с пониманием относятся к
проблемам каждого и оказывают помощь
Общий лозунг: «Это его проблемы!»
Совещания
проходят в сжатые сроки, интересны для всех
участников и дают конкретные результаты
Совещания затягиваются, становясь «пожирателями
времени», и в итоге оказываются совершенно
бесполезными
Урегулирование споров
В спорных ситуациях участники самостоятельно приходят к
тому или иному решению, исходя из интересов компании в
целом
В спорных ситуациях каждый отстаивает свои интересы;
споры переходят в затяжные конфликты, которые
невозможно урегулировать без вмешательства
вышестоящего руководства
Отношения
В компании принято уважительно относиться к
работникам, прислушиваться к их мнению, учитывать
их интересы и решать их проблемы
Работники компании рассматриваются как
расходный материал

29.

3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР
ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ
ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

30.

СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА
ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Семейно-клановая
Иерархическая
Рыночная
Адхократическая
Кадровое
Все стандарты согласно закону. Поэтому не зависимо от типа организационной
делопроизводств культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и
о
правила кадрового документооборота
Рекрутинг
Акцент на
соответствие
корпоративным
ценностям («похож
на нас»)
Основное внимание
на
квалификационных
требованиях,
соответствию
профессионального
уровня
Упор на
стрессоустойчивост
ь, ориентацию на
результат и
желание
добиваться
результата
Акцент на
творческое
решение задач,
обучаемость,
склонность к
самостоятельности
в работе и
завоеванию
инициативы

31.

Семейноклановая
Рыночная
Адхократическая
Передача
ценностей,
интеграция в
коллектив
Передача
процессов,
интеграция в
процессы отдела,
компании
Отсутствие
адаптации либо
общая
информация о
продукте
(сотрудник
принимается по
принципу
выплывет/утонет)
Обучение и
развитие с первого
дня, передача
информации о
ресурсах, которыми
может
воспользоваться
новый сотрудник
Не системное, по
необходимости
Системный
процесс, основная
цель которого —
эффективная
работа в
процессной
системе
Не системно,
основная цель —
быстрое
улучшение
результата
Системное
обучение, системы
самообучения и
передачи знаний
Чаще всего
отсутствует, так как
оценивать близких
людей объективно
не возможно
Основной
результат —
создание кадрового
резерва. Процесс
очень системный и
бюрократический
Как правило, ее
нет. Главная
оценка — это
достижение
результата
Основной
результат оценки —
качественная
обратная связь и
планы развития
персонала
Адаптация
Обучение
Оценка
Иерархическая

32.

Семейноклановая
Системы
мотивации и
поощрения
Корпоративная
культура
Основной вопрос
Иерархическая
Рыночная
Адхократическая
Отсутствуют или
же делают акценты
на включенности
персонала в общий
результат:
бригадная оплата,
партнерство
Системы
мотивации
сочетают ответы на
вопросы: как
работает
конкретный
сотрудник и какой
результат при
выполнении
необходимых
процедур
Основной акцент —
на результат, а не
на том, как его
добиваются
Система
мотивации и
поощрения очень
гибкая
Акцент на
поддержание
корпоративных
ценностей
Стремление к
«очеловечиванию»
машины, четко
прописанная
политика миссий и
девизов
Отсутствует либо
содержит
элементы
конкурирующей
борьбы
Акцент на
самостоятельности
, саморазвитии,
постоянном
обучении
Кто с нами?
Как сделать?
Чего достигли?
Как сделать
лучше?

33.

4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ

34.

Изменение организационной
культуры
• это попытка конструктивного влияния на социально-
психологическую атмосферу, поведение сотрудников.
• Формируя в рамках организационной культуры
определенные установки, систему ценностей или
«модель мира» у персонала организации, можно
прогнозировать, планировать и стимулировать
желаемое поведение.
• Однако при этом всегда необходимо учитывать
стихийно сложившуюся в данной организации
корпоративную культуру.

35.

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Внутренние изменения
Внешние изменения
•целей организации
•стратегии развития
•Организационной структуры
•Смена собственника
(руководителя)
•Условия труда
•Уровня профессионализма
работников
•Социально-психологические
причины (смена настроений
коллектива, потребность в
изменениях…)
•Общих, экономических условий
•Политической обстановки в
стране
•Деловой среды – в целом и в
конкретной отрасли
•Демографические причины
•Экологической среды
(загрязнение, истощение
ресурсов)
•Научно- технический прогресс,
инновационные процессы

36.

37.

ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ:
1. Оценка общей эффективности существующей
2.
3.
4.
5.
организационной культуры
Анализ, выявление того, что может быть
использовано из прошлого опыта (традиции,
процедуры)
Выработка новых целей и идеологических установок
Выработка новой модели эффективного руководства
Новая проектировка зданий, помещений

38.

Шаг 1. Оценка
• Перед началом любых организационных
преобразований необходимо оценить, насколько они
значимы и необходимы.
Дэвид Глейчер предложил следующую формулу,
которая позволяет оценить необходимость
изменений:

39.

Готовность организации к
изменениям будет недостаточной,
если:
• Дефицит А: «Мы довольны тем, как в настоящее время
обстоят дела».
• Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня
идут дела, мы не имеем
• представления, как их улучшить».
• Дефицит D: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как
начать действовать».
Чтобы использовать формулу перемен следует
максимально полно собрать информацию по указанным
элементам – A, B, D и Х.

40.

Шаг 2. Анализ
Концепция анализа «силового поля» К. Левина
• «Анализ силового поля» (Force Field Analysis) – анализ баланса
факторов или сил, которые способствуют переменам (движущих
сил изменения) и, наоборот, их подавляют (сил сопротивления).

41.

Бланк для анализа «силового поля» К. Левина

42.

Рекомендации по проведению
«анализа силового поля»
• При проведении в компании «мозгового штурма» по
определению сил, действующих «за» и «против»,требуется
использование методики постановки вопросов.
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
· в контексте настоящей ситуации,
· в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил (ими могут
быть люди, материальные средства, организация, среда и
т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые,
возможно, помогут создать дополнительные движущие
силы изменения.

43.

Рекомендации по проведению
«анализа силового поля»
После того как вы завершите работу с движущими силами
перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.
· Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или
исключения действия которых не существует очевидного
средства (правила, политика, законы).
· Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы
надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).
· Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое
противодействие («Мы раньше так никогда не делали!»).
Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
· Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику
или правила.
· Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые
сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного
времени, денег и т.д.
· Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть
опасения.

44.

45.

Шаг3. Выработка новых целей
Теория Е и теория О (М. Бира и Н. Нория)
• Теория Е исходит из примата финансовых целей и
ориентируется на их эффективное достижение, учитывая
постоянное давление акционеров организации. Руководители,
исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие
методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и
уделяя основное внимание на создание структуры и систем.
• Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся
систему и в большей степени ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители
– приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на
обучение и развитие своих сотрудников, изменение
корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

46.

№
п/п
Характеристики
Теория Е
Теория О
1
Цель изменений
Увеличение прибыли
Развитие организации
2
Лидерство
Сверху вниз
(автократичное)
Участвующее
(партисипативное)
3
Объект изменений
Структура и системы («жесткие Организационная культура
элементы»)
(«мягкие элементы»)
4
Планирование изменений
Программируемые и
планируемые изменения
Спонтанные изменения как
реакция на появляющиеся
возможности
5
Мотивация изменений
Финансовые стимулы
Сочетание разных стимулов
6
Участие консультантов
Использование разработанных
консультантами готовых
технологий и решений
Вовлечение сотрудников в
процесс принятия решений.

47.

Шаг 4. Выработка новой модели
Базовая модель успешного изменения Курта Левина
• чтобы изменение было успешным, необходимо суметь
«разморозить» организацию, помочь ей/ осознать, что необходимо
перейти из состояния «А» в состояние «В» (в первую очередь,
изменить свое поведение) и не вернуться на круги своя
«заморозить».

48.

«Размораживание»
• Разморозка начинается с публикации в престижном издании статьи о
будущем организации. При этом дается правдоподобная (но не обязательно
правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных
личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и
одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина
будущего.
• Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о
причинах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к
возрождению былой славы организации.
• Пропаганда дополняется широким обсуждением и уточнением концепции
преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса
среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным
пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).
Этим создается идеологическая база для изменений.
• Кроме того западные теоретики считают необходимым для активизации
изменений не только обнаруживать существующие пороки, но и
целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том
числе «искусственной организацией страданий».

49.

«Движение»
• Второй этап связан с непосредственными
преобразованиями (как самой организации, так и
существующей парадигмы). Они начинаются с
подразделений, оказывающих на результаты ее
деятельности наибольшее влияние.
• Период окончательного разрыва с прошлым и
эмоционального принятия будущего требует времени
и обычно малопродуктивен.

50.

«Замораживание»
• т. е. административное закрепление в новой структуре
управления, регламентах, схемах подчинения, в
поведении людей, их отношении друг к другу. Все это
находит выражение в новой парадигме.
• Преобразования должны заканчиваться реальным
улучшением ситуации, а их результаты что-то давать
всем членам организации (во многих случаях
изменения происходят в чью-то пользу и ущемляют
интересы других)

51.

Стадии восприятия изменений

52.

Сопротивление изменениям
1. Мы не знаем как…
Техники:
• «Планирование наоборот»;
• Какой первый шаг можно было бы сделать?
• Организовать регулярный обмен опытом;
•Ультиматумы
•Эскалация конфликтов
•Требуйте ответа немедленно

53.

Сопротивление изменениям
2. У нас недостаточно (про внутренние
ресурсы)…
Техники:
• Представьте, как будто вы уже провели изменения …, что
вам давало сил? (рефрейминг)
• Чек-лист заданий для себя и соседа;
Давить на их
неполноценность

54.

Сопротивление изменениям
3. У нас нет… ( про внешние ресурсы)
Техники:
Наделить их полномочиями и дать
возможность самоорганизоваться;
Попробовать изменения в тестовом режиме,
пообещав возможность все вернуть;
*Иногда оставлять их в покое.
Сотрудники = дети неразумные

55.

Сопротивление изменениям
4. Знаем, что будет плохо…
Техники:
Сбор обратной связи (дайте им возможность
выговориться);
Зарабатывайте кредит доверия, решая их
проблемы
Давите сильнее :
«Стерпится - слюбится»
Можно ничего не делать,
главное улыбайтесь почаще

56.

Сопротивление изменениям
5.Незнаем зачем…
Техники:
«Декартовы координаты»
Говорите с ними на
языке их выгоды, а не
лозунгов;
Проведите обсуждение,
кому еще могут пойти на
пользу эти изменения;
Длительные монологи
Побольше высокопарных
лозунгов

57.

Спасибо за внимание