Инструменты проведения организационных изменений

1.

Инструменты проведения организационных
изменений

2.

Модель 7S является
инструментом
управленческого
анализа и
деятельности.
7S - это рамки для анализа
эффективности
организаций, которые
включают семь элементов,
ключевых для успеха
организации - стратегия,
структура, системы, стиль,
способности, сотрудники и
совместные ценности.
Она была разработана
группой специалистов
из Гарвардской и
Стэнфордской школ
бизнеса и
консультантов из
фирмы McKinsey &
Company1.
«Организационное
превосходство – вот
лучшее наследство,
которое я могу
оставить своей
компании» (Рой
Ричардс)

3.

Структура
Твёрдые «С»
Системы
Стратегия
Совместные
ценности
Стиль
Способнос
ти
Сотрудники
Мягкие «С»

4.

5.

Одна из теорий жизненных циклов предложена
американским исследователем И. Адизесом
в конце 1980-х годов, в которой этапы жизненного
цикла подразделяются на две группы: роста и старения.

6.

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании
УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ
ОРГАНИЗМУ.
Модель показывает, что до расцвета доживают далеко
не все предприятия, за расцветом неизбежно следует
бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес
определяет ряд опасностей, которые ожидают
организацию на пути своего развития. Он описывает
монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы
стадий размыты и условны.

7.

Факторы
Первичные цели
Организационный
характер
Центральная
проблема
Рождение
Выживание
Борьба
Выход на рынок
Детство
Краткосрочная
прибыль
Достижение
Существование
Отрочество
Ускоренный рост
Изменение
Удержание доли
рынка
Ранняя зрелость
Систематический
рост
Расширение,
диверсификация
Многосторонний
рост
Расцвет сил
Сбалансированный
рост
Системная ориентация
Централизация и
автономность
Поздняя зрелость
Образ,
уникальность
Самоудовлетворенность
Равновесие
интересов
Старение
Обслуживание
Ориентация на сложившиеся
структуры
Стабильность
Обновление
Обновление
Ориентация на перемены
Омоложение
Стадии

8.

Факторы
Тип планирования
Метод управления
Организационная
модель
С предвиденьем
Единоличный
Максимизация
прибыли
Текущий
Управление
осуществляется малой
группой
единомышленников
Оптимизация прибыли
Отрочество
Планирование продаж
Делегирование
полномочий
Плановая прибыль
Ранняя зрелость
Планирование заказов
специализации
Децентрализованный
Хорошее положение
Расцвет сил
Сложный,
комплексный
Централизованный
Социальная
ответственность
Поздняя зрелость
Социальнополитический
Коллегиальный
Социальный институт
Старение
Экстраполяция
Основанный на
традициях
Бюрократия
Обновление
Созидательный
Состязательный
Подражание Фениксу
Стадии
Рождение
Детство

9.

Теория Е и теория О – две полярные концепции, созданные профессорами
Гарвардской школы бизнеса — Майклом Бир и Нитин Нориа. Выбор зависит от:
характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных
характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации и др.
2 стратегии процесса перемен
Теория Е
Финансовые цели, ориентир на их
эффективное достижение, давление
акционеров компании
Теория О
Организация – саморазвивающаяся
система, ориентир на
корпоративную культуру, цели и
мотивы сотрудников

10.

Характеристики
Теория Е
Теория О
Цель изменений
Увеличение прибыли
(экономические цели)
Развитие организационных
способностей
Лидерство
Сверху вниз (автократичное)
Участвующее
(партисипативное)
Объект изменений
Структура и системы («жесткие»
элементы)
Организационная культура
(«мягкие» элементы)
Планирование
изменений
Программируемые и
планируемые изменения
Спонтанные изменения
(реакция на появляющиеся
возможности)
Мотивация
изменений
Финансовые стимулы
Сочетание разных стимулов
Участие
консультантов
Использование консультантами
готовых технологий и решений
Вовлечение сотрудников в
процесс принятия решения

11.

«Шесть сигм»
Сбалансирован
ная система
показателей
Бережливое
производство
5 почему

12.

Определение понятия
Источник
Ключевые слова
-метод изучения чужого
опыта, который не
является тайной;
Р.К. Цахаев «Маркетинг»
Метод; чужой опыт.
-механизм
сравнительного анализа
эффективности работы
одной компании с
показателями других,
более успешных фирм;
Словарь экономических
терминов
Сравнение;
эффективность;
успешные фирмы.
-непрерывный
систематический поиск и
внедрение наилучших
практик, которые
приведут организацию к
более совершенной
форме.
Ричард Дафт «Менеджмент»
Поиск и внедрение
наилучшего.

13.

1. Выбор продукта, услуги или
процесса для сравнения
2. Определение основных
критериев оценки
3. Выбор компании или
внутрифирменной области
для сравнения
4. Сбор информации
5. Анализ показателей и
определение возможностей
применения полученных данных
6. Адаптация и применение лучших
практических разработок, установление
обоснованных задач для компании,
применение полученного опыта

14.

Как устроена
отрасль
Как устроены
компании
Как устроен
спрос
Какие типы
компаний
существуют на
рынке
Как организован
маркетинг и сбыт
Какие продукты со
сходными
потребительскими
свойствами
продаются в мире
Основные сегменты
рынка покупателей
Как организовано
производство
Какие подразделения
входят в компанию
Какие
дополнительные
услуги оказываются
Основные сегменты
рынка поставщиков
Как организован
инновационный
процесс и т.д.
Каков процесс
совершения покупки
в мире

15.

Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-
процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов
Функциональный - используют для сравнения
эффективности определенных функций (по отношению
к компаниям в той же отрасли, но не обязательно
прямым конкурентам.
Общий – анализ опыта у компаний, действующих в других
отраслях
Внутренний - это сравнение эффективности работы
разных подразделений одной организации, например отдела
сбыта и закупок

16.

Американская авиакомпания Southwest
Airlines решила улучшить свои финансовые
показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли,
что необходимо сократить время пребывания самолета на земле. Но как
это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания
обнаружила, что она и сейчас вне конкуренции.
Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости
обслуживания транспортного средства считаются автогонки. А затем
внедрили эти же
принципы у себя. Конечно,
авиакомпания не смогла обслуживать
самолеты с такой же скоростью,
с какой в "Формуле-1" обслуживают
машины, однако время на эту процедуру
сократилось с 45 до 15 минут,
а количество рейсов увеличилось.

17.

Бенчмаркинг
Сбалансирован
ная система
показателей
Бережливое
производство
5 почему

18.

- это подход к совершенствованию бизнеса,
который стремится найти и исключить
причины ошибок или дефектов в бизнеспроцессах путем сосредоточения на
критически важных
параметрах
для потребителя.

19.

Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем
неудачном опыте девяти-десяти другим людям.
Тот же самый потребитель расскажет о проблеме
только пятерым, если она будет успешно решена.
31% потребителей, сталкивающихся с проблемами
сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы,
потому что это «слишком сложно», поскольку
отсутствует простой канал обратной связи или они
полагают, что это никого не волнует.
Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь
дело с данной компанией.

20.

Знаком сигма в
статистике
обозначается
стандартное
отклонение в
некой
генеральной
совокупности.
Величина сигмы
показывает,
насколько вы
соответствуете
требованиям
потребителя.

21.

Процесс можно назвать «процессом Шести сигм»,
если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на
миллион возможностей воспроизвести дефект.

22.

Определение понятия
Источник
Ключевые слова
Показатель, при котором на миллион
операций или «возможностей» приходится
не более 3,4 отклонений (дефектов).
Словарь
Статистический
статистических показатель
терминов
Подход под девизом «Быть настолько
совершенным, насколько это практически
возможно»;
Грег Брю «Шесть сигм
для
менеджеров»
Цель - совершенство
Система менеджмента, направленная на
достижение устойчивого лидерства в
бизнесе и на производство товаров
мирового уровня качества.
Питт Панде,
Ларри Холл
«Что такое 6
сигм»
Система менеджмента

23.

Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с
опозданием, 10 оказались остывшими, 7 —
повреждены и 16 содержали не те ингредиенты,
что были заказаны.
Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число
дефектов и делим на общее число
доставленных пицц,
умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=
=58 : 2000 = 0,029.

24.

(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029
Данный показатель 0,029 называется DPO
(Defects Per Opportunity) — число дефектов
на одну возможность.
Обычно рассматривается 1 млн. возможностей
для появления дефектов. Поэтому результат
нужно умножить на 1 млн, и мы получим
29 000 дефектов на миллион возможностей
(DPMO — Defects Per Million Opportunities).

25.

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании
Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и
мобильных телефонов из-за слишком высокого процента бракованных
транзисторов в 1987 г.
За 4 года применения системы Motorola добилась экономии в
2 млрд долл и показателя 5,7, что означает
отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.
В настоящее время эту систему используют:

26.

Бенчмаркинг
«Шесть сигм»
Сбалансирован
ная система
показателей
Бережливое
производство
5 почему

27.

Бережливое производство
(lean production, lean manufacturing — англ. lean —
постный, стройный, без жира; в России с 2004 года
принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались
варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас
также встречается вариант с транслитом «лин») —
концепция менеджмента, созданная на
Toyota и основанная на неуклонном
стремлении к устранению всех видов
потерь.

28.

Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения
бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть
устранено.

29.

Решение бережливого
производства
Упорядочение 5S
Преимущества внедрения
• Простейшая и понятная каждому рабочему
последовательность улучшений рабочего места
Развертывание целей
• Вовлечение каждого сотрудника в решение
стратегических задач предприятия
• Постоянный процесс организационного обучения
сотрудников методам решения проблем
Оптимизация потоков
• Подробный разбор эффективности каждого потока
создания ценности
• Накопление базы решений
Стандартизированная
работа
• Простые и понятные рабочие инструкции
• Сбалансированная загрузка рабочих и оборудования
• Минимизация человеческого фактора

30.

Решение бережливого
производства
Преимущества внедрения
Всеобщее обслуживание
оборудования TPM
• Адресный подход к каждому станку
• Вовлечение наладчиков и операторов в процесс
ради раннего обнаружения проблем
• Повышение ремонтопригодности оборудования
силами ремонтного персонала
• Баланс предупредительного и аварийного ремонта
Быстрая переналадка
SMED
• Оптимизация процессов наладки оборудования
• Удобное размещение оснастки и быстрый поиск
инструментов
• Конструктивные изменения оборудования,
ускоряющие работу

31.

Решение бережливого
производства
Преимущества внедрения
Автономизация
• Установка средств механизации и автоматизации,
позволяющих оборудования работать без участия
человека
• Раннее обнаружение причин дефектов
• Обслуживание нескольких станков одним рабочим
Бережливый учет
• Система учета, понятная производственному
персоналу
• Учитывается только то, что необходимо
• Прозрачные критерии эффективности по каждому
потоку создания ценности
• Мотивация рабочих к повышению эффективности

32.

Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная
философия бережливого производства Toyota Production System.
Оборот Тойоты сравним с бюджетом небольшого государства
Прибыль исчисляется десятками
миллиардов,
Автомобили славятся
феноменальной надежностью.
И если еще 40 лет назад Toyota
выпускала лишь 0,5 млн машин
в год, то теперь объем
достиг 8 млн:
первое место в мире!

33.

Бенчмаркинг
«Шесть сигм»
Сбалансирован
ная система
показателей
Бережливое
производство
5 почему

34.

«ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска
причин возникших несоответствий, который
позволяет быстро построить причинноследственные связи.
Метод был разработан
в 40-х годах
основателем компании
Toyota - Сакиши Тойода.

35.

Для того чтобы найти причину несоответствия
необходимо последовательно задавать один и тот же
вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на
этот вопрос.
Несоблюдение
техники
безопасности
Высокий
износ
оборудования
Снижение
объемов выпуска
Падение
рентабельности
Повышение цен
на сырьё
Несвоевременное
техобслуживание
и замена на новое
Неправильная
эксплуатация
Высокие цены на
сырьё
Редкость,
ограниченность
ресурсов

36.

Достоинства
метода
Недостатки
метода
• Один из простейших инструментов.
• Помогает установить первопричину
проблемы.
• Определяет взаимосвязи между
различными причинами проблемы.
•Решение только простых задач. Не
рассматривается логическая проверка
цепочки причин, ведущих к
первопричине, т. е. в данном
инструменте отсутствуют правила
проверки в обратном направлении от
первопричины к результатам.

37.

Бенчмаркинг
«Шесть сигм»
Сбалансирован
ная система
показателей
Бережливое
производство
5 почему

38.

Профессоры Гарвардского университета Р.Каплан
и Д.Нортон в 1990 г. разработали
Сбалансированную Систему Показателей
(ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)),
которая поддерживая измерение финансовых
показателей, предусматривает управление и
нефинансовыми показателями, такие как:
инвестиции в персонал,
оптимизацию бизнес-процессов и технологии,
взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

39.

ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих
соответствующие перспективы компании:
• Какие процессы
обеспечат
компании
конкурентные
преимущества?
• Как
оценивают
компанию
акционеры?
• Как
оценивают
компанию
клиенты?
Финансы
Внутренние
бизнеспроцессы
Клиенты
Обучение и
развитие
• Имеются ли
программы
инноваций и
роста?

40.

Определение путей развития отрасли, роли
компании в ней;
Разработка миссии компании;
Определение ключевых аспектов деятельности
компании;
Определение стратегических целей;
Определение ключевых факторов успеха;
Разработка системы показателей, выявление
причинно-следственных связей, согласование
краткосрочных и долгосрочных целей;
Разработка корпоративной стратегической карты
(пример на след. странице).

41.

Финансы
Цели
Сохранить
позиции
Показатели
Иметь успех
Движение наличных средств
Рост объема продаж, доход
от основной деятельности
Процветать
Рост доли рынка и ROI
Клиенты
Цели
Показатели
Доля новых товаров в
Новые продукты продажах
Регулируемая
Поставка в срок (определяется
поставка
клиентом)
Предпочитаемый Доля закупок ключевыми
поставщик
клиентами
Инновации
Внутренние бизнес
процессы
Цели
Введение нового
товара
Показатели
Цена единицы товара,
производительность,
продолжительность цикла
Фактическое введение
товара к
запланированному
Технический
потенциал
Производственная
конфигурация по
сравнению с
конкурентами
Высокое качество
производства
Цели
Технологическое
лидерство
Показатели
Время для разработки
продуктов следующего
поколения
Товарное
фокусирование
Доля товаров равных 80%
продаж
Соотношение между
временем введения товара
Время выхода товара компанией и его
на рынок
конкурентом
41

42.

Разработка формата и системы показателей для
стратегических карт отдельных подразделений;
Определение конкретных целей;
Разработка плана мероприятий;
Внедрение стратегических карт.
Эффективное управление компанией, при
контроле небольшого количества КПЭ
(Ключевые показатели эффективности).

43.

Сбалансированная система показателей
на примере компании Procter & Gamble
Результаты после внедрения ССП:
• Более 300 брендов
• 127 тысяч сотрудников
• № 1 в рейтинге наиболее инновационных
компании по производству потребительских
товаров (SymphonyIRI Group)
• № 6 в рейтинге наиболее уважаемых компаний в
мире (Fortune)

44.

• Недооценка времени, требуемого на внедрение
изменений
• Пропускание части шагов
• Празднование победы слишком рано...
Leading Change successfully 2nd Edition, Harvard Business
Review OnPoint Collection

45.

Изменение менталитета, поведения, отношения
58%
Культура организации
49%
Недооценка комплексности изменений
35%
Недостаток ресурсов
33%
Недостаточная поддержка со стороны
руководства
Недостаточно понимания как внедрять
изменения
Недостаточная прозрачность из-за неполноты
информации
Низкая мотивации вовлеченных сотрудников
Изменение процессов
Изменение IT системы
Технологические барьеры
Факторы,
связанные с
людьми
Другие факторы
Источник: IBM Global Making Change Work Study, 2008
32%
20%
18%
16%
15%
12%
8%

46.

• В большинстве проектов изменения снижают
производительность и эффективность организации с
начала внедрения проекта (из-за страхов, нежелания
что-либо менять)
• Наибольший негативный эффект на
производительности сказывается сразу после запуска
проекта (долина отчаяния) и восстанавливается
через несколько месяцев (3-6) после запуска
Цель: реализация изменения в полном объеме,
экономя время и деньги организации

47.

Каким
образом?
Парадигма 1
Парадигма 2
Функциональное
мышление
Процессное
мышление
Люк Галоппен «Управление
организационными изменениямипри
внедрении SAP»

48.

Рациональная
Знания и навыки
Мотивация
Эмоциональная
16

49.

Релаксированное
состояние
Будущее
состояние
Стресс
Время
Люк Галоппен «Управление
организационными изменениямипри
внедрении SAP»
Производительность
Производительность
Новая
способность
Текущее
состояние
Естественный
цикл
изменений
Время

50.

Менеджеры, побуждающие организации к
изменениям, бывают похожи на садовника,
который стоит над ростком и молит:
«Ну расти же! Постарайся
как следует! Давай, давай!
У тебя должно получится!»
Питер Сенге, 1999
Садовники, почему-то
так не делают…
Садовники не уговаривают,
они создают условия!

51.

Парадигма 1
Парадигма 2
Функциональное
мышление
Процессное
мышление
Рациональная
Эмоциональная
Люк Галоппен «Управление
организационными изменениямипри
внедрении SAP»
Единственный
способ

52.

Ответы на вопросы,
относящиеся к «КАК»
Ответы на вопросы,
относящиеся к «ЧТО»
Навыки и знание не будут
постигнуты, если сотрудники
не будут знать «ПОЧЕМУ»
Ответы на
вопросы,
относящиеся к
«ПОЧЕМУ»
Мотивация

53.

Парадигма 1
Парадигма 2
Функциональное
мышление
Процессное
мышление
Рациональное
Эмоции
Мотивация
Люк Галоппен «Управление
организационными изменениями
при внедрении SAP»
Мотивация
Единственный
способ

54.

Процессные
изменения
Коммуникации
Обучение
Зафиксированы процессные изменения
Лидеры изменения определены и вовлечены в процесс
управления изменениями
Внедрение изменений укладывается в сроки и бюджет программы
Согласовано видение проекта, каналы донесения информации,
целевые группы
Обеспечен непрерывный и эффективный контакт с организацией
Сотрудники знают о целях внедрения программы, понимают, как
она повлияет на них лично и их отдел, позитивно воспринимают
данное изменение
Сотрудники организации понимают и знают новые процессы и
различия между старыми и новыми процессам
Имеют необходимые знания и навыки для работы с новым
инструментом
Хотят работать в новой системе для выполнения своих
должностных обязанностей