1.46M

Category:

business

Идея. Бизнес-гипотеза. Проект. Стартап. Бизнес

1.

Идея
Бизнес-гипотеза
Проект
Стартап
Бизнес
Спикер: Александр Колбас

6.

Модели инновационных
процессов
«Технологический
толчок» (technologypush model)
«Вызов со
стороны спроса»
(market-pull
model)

7.

Technology-push model
Фундаментальные исследования
НИОКР
Опытное производство
Маркетинг
Диффузия и продажи

8.

Market-pull model
Маркетинг
НИОКР
Опытное производство
Диффузия и продажи

9.

Процедура отбора проектов
5-7
инвестиции
150 анализов
инвестиционной
возможности (due
diligence)
750 первых встреч
3000 бизнес-предложений (deal flow)

14.

Три способа определить
бизнес-возможность
Наблюдение
за
тенденциями
Поиск
пробелов на
рынке
Решение
проблемы

Оценка коммерческих возможностей
Аспекты рынка
Более привлекательная
возможность
Менее привлекательная
возможность
Потребность
Выявлена
Неопределённа
Потребители
Достижимы; восприимчивы
Недостижимы или их
предпочитают конкурентов
Окупаемость для
пользователя/ потребителя
Менее одного года
Три года или более
Потенциал для добавленной/
созданной стоимости
Высокий
Низкий
Вероятный срок
существования продукта
Длительный; превышает срок,
необходимый для окупаемости
инвестиций и получения
прибыли
Короткий; меньше, чем срок,
необходимый для окупаемости
инвестиций
Структура отрасли
Неорганизованная
конкуренция или новая
отрасль
Активная конкуренция или
высокая степень концентрации в
отрасли
Потенциальная ёмкость
рынка
Выручка от продаж в размере
$100 млн.
Неизвестна, или выручка от
продаж менее $10 млн.
Темпы роста рынка
Рост в 30-50% или более
Сокращение менее чем на 10%
Валовая прибыль
40-50% или более; устойчивая
Менее 20%; неустойчивая
Достижимая доля на рынке
20% или более; лидер
Менее 5%

16.

Оценка возможности
Экономические
аспекты/
финансовые
результаты
Более привлекательная
возможность
Менее привлекательная
возможность
Прибыль после уплаты
налогов
10-15% или более,
долговечна
Менее 5%,недолговечна
Срок достижения
безубыточности
Срок получения
положительного потока
денежных средств
Менее 2 лет
Более 3 лет
Менее 2 лет
Более 3 лет
Потенциальная отдача на
инвестиции
25% и более в год
Менее 15-20% в год
Ценность
Высокая стратегическая
ценность
Низкая стратегическая
ценность
Потребности в капитале
Низкие – умеренные;
возможно покрыть
Очень высокие;
невозможно покрыть
Механизм выхода из
бизнеса
Варианты «снятия урожая»
имеются или
предполагаются
Не определён; неликвидная
инвестиция

17.

Оценка возможности
Вопросы конкурентного
преимущества
Постоянные и переменные
издержки
Производство
Маркетинг
Сбыт
Степень контроля над:
ценами
издержками
каналами поставок/
ресурсами
каналами сбыта
Более
привлекательная
возможность
Менее
привлекательная
возможность
Самые низкие
Самые низкие
Самые низкие
Самые высокие
Самые высокие
Самые высокие
Умеренная – сильная
Умеренная – сильная
Умеренная – сильная
Слабая
Слабая
Слабая
Умеренная – сильная
Слабая

18.

Оценка возможности
Вопросы, связанные с
барьерами для выхода на
рынок
Более
привлекательная
возможность
Менее
привлекательная
возможность
Преимущество патентной защиты /
норм регулирования
Имеется или может быть
получено
Отсутствует
Преимущество быстрого
реагирования / короткого периода
освоения новой продукции
Гибкость и способность
быстро реагировать;
короткий или можно
добиться
Отсутствует
Преимущество, связанное с
юридическими положениями
договора
Право принадлежит фирме Отсутствует
или наличие эксклюзива
Источники дифференциации
Многочисленные,
существенные,
устойчивые
Немного или
отсутствуют,
номинально
тиражируемые
Установки и стратегии
конкурентов
«Живи и дай жить
другому»; отсутствует
аспект самоуничтожения
Позиция обороны,
реагирования на
изменения, а не
предвидения

19.

Оценка возможности
Прочие вопросы
Более
привлекательная
возможность
Менее привлекательная
возможность
Управленческая
команда
Имеется,
квалифицированна,
доказала свою
эффективность
Слабая, неопытная, не
обладает ключевыми
навыками
Связи и контакты
Хорошо налажены;
первоклассные;
доступные
Не отработаны;
ограниченные; недоступные
Риск
Низкий
Высокий
Пагубные
недостатки
Отсутствуют
Один или более

20.

Оценивание возможности “Doability”
ОСУЩЕСТВИМОСТЬ
РЫНОК
Является ли это
выполнимым
Технологическая
осуществимость
Рыночная осуществимость
Экономическая
осуществимость
ЛИЧНОЕ Могу я это сделать?
Что предпринять, чтобы
сделать это?
Кто еще мне нужен?
ЦЕННОСТЬ
Стоит ли это делать
Финансовая
осуществимость
Хочу ли я это
сделать?
Что меня
вдохновляет?
Почему я хочу это
сделать?
Стратегии выхода

21.

С чего начать?
• Основатели – с их амбициями, желаниями и
возможностями.
• Идея – большая, простая и понятная мысль, вокруг которой
и строится бизнес.
• Продукты – их может быть несколько, они создаются
основателями в рамках общей идеи.
Продукты – это видимая часть айсберга, то практическое, что приносит
деньги в бизнес, живущий идеей и «подкармливаемый» идеологически
и денежно основателями.

22.

Команда
• Автор продукта (hacker, product) – отвечает за создание и
производство продукта, это эксперт в определенном
предмете.
• Продюсер бизнеса, организатор, предприниматель,
продавец (hustler, sales) – контролирует ресурсы, продажи,
связи, это эксперт в определенном рынке.
Притча про харчевню «Яичница с беконом»

23.

24.

Собрать MVT
MVT – Минимально жизнеспособной командой проекта
Человек-ресурсы/Hustler/Outside – поиск новых ниш, основные
переговоры, поиск людей, денег, контактов, контрактов; общение с
клиентами, поиск продуктов; обеспечение проекта всеми ресурсами;
экспертиза в рынке.
Человек-продукт, автор/Hacker/Builder — мозг проекта, автор продукта,
эксперт в теме, разработчик.
Человек-процессы/операционка/Hipster/Experience —
администрирование, учет.

25.

Команда

26.

Идея

27.

Идеей не может быть то,
ЧТО вы собираетесь
сделать.
Идея – это то, ПОЧЕМУ
вы хотите что-то
сделать.

28.

Критерии жизнеспособной идеи
• Жизненность
• Низкая степень сомнительности
• Достаточное количество различных способов
реализации идеи

29.

Примеры идей
• Многие люди любят носить вещи, которых нет у
других
• Многие люди мало читают, потому что они просто
не знают, что бы интересного им почитать
• Большинство людей едят дома, но не любят
мыть за собой посуду

30.

Инструменты
• 5 ПОЧЕМУ?
• Диаграмма Исикавы
• Поиск «голубого океана»

31.

7 основных источников жизнеспособных идей
1. Копирование успешных компаний и проектов с других рынков.
2. Поиск пересечения «увлечений», «компетенций», «спроса».
3. История фактических затрат: ваших собственных, знакомых,
клиентов.
4. Ваша существующая работа, опыт и образование.
5. Встраиваемся в пищевую цепочку к «бестселлеру» и становимся
дополнительным продуктом.
6. Решаем проблемы своего сообщества.
7. Общение с клиентами, партнерами, знакомыми, новыми людьми.

32.

Бизнес-гипотеза (идея)
[Такие-то люди или такие-то компании] сейчас тратят деньги на [такуюто статью расходов], в которой [с такой-то регулярностью] тратят деньги
на [такие-то товары или услуги]
Наш главный конкурент - [компания, продукты которой используют
чаще всего, или привычный (существующий) способ тратить на это
деньги]
Мы заменим главного конкурента за счет того, что мы будем лучше по
[важному для потребителя параметру (именно для потребителя, а не
вас) в этой статье расходов, если не для всех, то описать для какого
сегмента аудитории]
Мы добьемся этой лучшести за счет того, что мы [делаем вот это подругому, не как они]

33.

Важно!
Выделить только самое главное, не распылять усилия
За это уже платят деньги?
Кого вытесняем? Кто главный конкурент?
Чем мы лучше?
Важно ли это для потребителя?
Что мы делаем по-другому?

34.

Создать MVP
MVP – Минимально жизнеспособный продукт
Что является самой рискованной частью гипотезы?
Как с минимальными затратами времени и денег проверить
самое рискованное предположение?
Как не создавать для этого сам продукт?
Как сделать это силами команды основателей?

35.

Важно!
MVP – это не технический прототип и не опрос
MVP – это тестирование воронки продаж
Цель – проверить, что стоимость привлечения покупателя и
другие расходы укладываются в юнит-анализ
Задача – проанализировать результаты и внести изменения в
гипотезу

36.

«Пожиратели» денег и времени
1. Отсутствие гипотезы – Надо кого-то вытеснять за счет того,
что вы лучше по какому-то важному параметру, потому что вы
делаете что-то по-другому.
2. Убыточная экономика одной продажи – Воронка продаж не
построена, не посчитана, стоимость привлечения покупателя
не включена в расходы на одну продажу. Забыты расходы своего
времени, логистика, обслуживание кредитов, налоги и
транзакционные издержки.
3. Разработчики – Надо стараться НЕ разрабатывать продукт
4. Маркетологи – Если вы не знаете, кто ваш покупатель, где его
искать и что ему говорить – НИКТО не сделает это за вас. MVP –
это проверка построенной вами воронки продаж.

37.

«Пожиратели» денег и времени
5. Продавцы – Основатель на старте должен продавать сам.
Если вы продаете фигню – вы быстро это поймете. Делегировав
продажу другим, вы поймете, что это фигня, когда будет поздно.
6. MVP не MVP – Если 80% сил, времени и денег должно
тратиться на то, чтобы не обанкротиться, держа на плаву
минимальный продукт – придумайте другой минимальный
продукт, который вы можете в любой момент поменять
7. Недостаток компетенций – Выбирайте такие проекты, где вы
можете закрывать на старте ключевые компетенции.

38.

Продукт
• Что мы продаем? ≠ Что покупают?
• Что мы делаем? ≠ Что мы продаем?
Как можно продавать обычный протеин?
Как можно продать подсолнухи?
Аудитория – кому важна декларируемая вами ценность.
Канал – где вы находите нужную аудиторию, которой
доносите ценность вашего продукта.
Месседж – это ценность продукта, образ продукта, по сути
своей – сам продукт.

39.

40.

41.

Продукт
Понимать продукт – это не значит
знать, как его сделать.
Понимать продукт – это знать, как его
продать, почему его будут покупать.

42.

Рынок. Типы рынков
Рынок с крупным инвестиционным игроком – игра в
“последнего оставшегося в живых”
Зрелый и устоявшийся рынок, на котором есть
естественный лидер или несколько лидеров – На новый
продукт могут переключиться, если он предлагает что-то
новое, чего принципиально нет и не может быть у лидера

43.

Рынок. Типы рынков
Рынок существует достаточно давно, но явных лидеров,
естественных или инвестиционных, на нем нет – На этом
рынке либо узкая аудитория, либо низкая маржинальность,
либо слишком высокая локальность – либо все эти причины
вместе. Модели: “Перераспределение” или “Расширение”
Новый рынок, на котором есть несколько мелких игроков –
Нет убедительной причины, ради чего покупают. Забавные
“игрушки”

44.

Рынок. Типы рынков
ЛИДЕРСТВО НЕ
ОПРЕДЕЛЕНО
Старый рынок
много мелких
игроков но нет
лидеров
Новый рынок,
появляются игроки,
рынок не определен
СТАРЫЙ
Старый рынок
с явным лидером
НОВЫЙ
Новый рынок, появились
Игроки с большими
Инвестициями
ЛИДЕР
ОПРЕДЕЛЕН

45.

Конкуренция
Конкуренция – это путь в никуда
К моменту начала конкурентной борьбы уже надо быть лидером
Нужно действовать ПО-ДРУГОМУ, НЕ ТАК как конкуренты
Нужно либо продавать по-другому существующим клиентам
конкурента, либо искать других покупателей.
Iphone или какой-нибудь из Андроидов
5 сил Портера
Пример Heinz и Burger King
Гораздо важнее быть первым, чем лучшим
Позиционирование приводит к необходимости жертвовать

46.

Конкуренция. Нечестные преимущества
• Патенты, дающие вам возможность производить то, чего не могут
производить ваши конкуренты;
• Эксклюзивные договоры дистрибуции с востребованными брендами,
дающие только вам возможность распространять продукцию этих
производителей;
• Эксклюзивные договоры поставки с крупными клиентами, дающие
только вам возможность поставлять свою продукцию большим
клиентам, отбирая у других значительную долю рынка;
• Получение ресурсов на более выгодных, чем у других, условиях, что
позволяет вам снижать себестоимость, как результат либо повышая
маржу и денежные запасы для конкурентной борьбы, либо в лоб
снижая цены на конечную продукцию;
• Влезание в чужие каналы развитой дистрибуции, позволяющее вам
тратить существенно меньше денег на привлечение покупателей.

47.

Конкуренция. Локальные монополии
1. Повышать стоимость переключения клиентов с вас на конкурентов
– это делается за счет программ лояльности, модель Gillette, Pandora.
2. Создавать сетевой эффект – за счет формирования критической массы
ассортимента в своей нише. Например, магазин – если ваш ассортимент
будет хотя бы в 5 раз больше любого из конкурентов, вся аудитория и
поставщики перейдут к вам.
3. Обеспечить самую низкую себестоимость – возможно за счет
дешевой рабочей силы и масштабов. Ценовая конкуренция самая жесткая,
но и самая очевидная.
4. Строить бренд (образ в мозгу) – это сложно и долго, но однажды засев
в мозг, бренд (если не лажает) создает очень устойчивую монополию,
которую сложно пошатнуть чем-либо.
5. Выбрать узкую нишу, специализацию – то, что доступно каждому, и то,
с чего должен начинать любой стартап.

48.

Конкуренция. Локальные монополии
6. Собрать лучшую команду на рынке – для бизнеса на старте в
сочетании с узкой нишей это и есть главная формула.
7. Добиться контроля эксклюзивного актива – помещение у метро,
административный ресурс.
8. Быть эксклюзивным автором, производителем – если вы автор
книги, музыки, продукта, вещи, дизайна.
9. Быть эксклюзивным издателем – если у вас есть список авторов,
книг и эксклюзивные права на них, вы автоматом становитесь
обладателем эксклюзивного актива.
10. Быть эксклюзивным дистрибутором – эксклюзив на
определенный канал продаж или территорию.

49.

Проверка гипотез. Формула HADI
1. H (Hypothesis – Гипотеза) – Я верю в то, что….
2. A (Actions – Действие) – Для этого я сделаю следующее ….
3. D (Data – Данные) – И буду собирать такие-то данные …
4. I (Insights – Выводы, заранее определенные условия
выбора) – Если, собранные данные окажутся X, гипотеза
верна, если «не-X» – гипотеза не верна.
Пример, Walkman

50.

Пример HADI
H. Я верю, что пользователям экструдеров важно увидеть своими
глазами эффект от модернизации.
А. Я дам всем потенциальным клиентам возможность увидеть
эффект от модернизации.
D. При этом я буду собирать данные: а) процент тех, кто посмотрел
видео; б) процент тех, кто обратился; в) конверсия в оплату.
I. Если тех, кто посмотрел видео, будет более 50% и конверсия в
оплату будет более 5% (при текущей 0,5%), гипотеза верна.

51.

Бизнес-модель
• Купи-Продай
• Производство
• Рекламная
• Маркетплэйс

52.

53.

Посчитать юнит-экономику
Юнит-анализ
Построить воронку продаж
Посчитать стоимость привлечения покупателя
Посчитать все переменные затраты на осуществление
продажи
Остается ли прибыль от одной продажи?
Сколько нужно продаж, чтобы покрыть все фиксированные
затраты?

54.

Важно!
Мы собираемся платить за привлечение покупателей?
Мы учли стоимость привлечения покупателя в расходах на
одну продажу?
Мы учли стоимость [пока еще] нашего времени в расходах?
Мы учли стоимость логистики, обслуживания кредитов,
налоги и транзакционные расходы?

55.

Ресурсы

56.

Ресурсы
• FFF
• Гранты, субсидии
• Займы
• Венчурные фонды
• Выручка (заказы клиента)

57.

Зачем
1. Заработать денег – это самый популярный ответ, но задав второй вопрос «Чтобы
что?», мы обычно переходим к следующим вариантам.
2. Прославиться – оставить свой след, стать знаменитым и т.п. В этом мало кто
признается, но этот мотив часто гораздо убедительнее всех остальных.
3. Заниматься любимым делом – про таких людей говорят: «Он нашел себя». При
условии, что экономика такого занятия сходится, иначе это дело превращается в
самозанятость. Часто дело начинается как любимое и постепенно превращается в
рутину, из которой невозможно вырваться, так как экономика не сходится, появляется
все больше кредитов и обязательств и все меньше денег и радости. Парадокс, но на то,
чтобы создать большой проект и маленький, уходит одно и то же количество времени,
при этом разница в «выхлопе» огромная. Более того, под большой проект и большую
идею проще собрать команду, чем под маленький, «карманный» проект.
4. Преодолеть, победить – инстинкт самосохранения самый сильный, многие начинают
шевелиться, что-то предпринимать, попав в долги или от жизненной необходимости.
Если вы почитаете биографии, то убедитесь, что большинство предпринимателей стали
такими предприимчивыми не от хорошей жизни.
5. Не знаю – это было бы самым честным и частым ответом. Обычно люди случайно
натыкаются на какое-то дело и уже задним числом находят цель и смысл. Мозг в данном
случае работает как «оправдательный» орган, и он всегда при необходимости находит
объяснение любому явлению.

English Русский Rules