Основы организации и управления на производственном участке

1. ГБПОУ НСО «Сибирский геофизический колледж»

ГБПОУ НСО «СИБИРСКИЙ ГЕОФИЗИЧЕСКИЙ
КОЛЛЕДЖ»
ПМ. 04Руководство персоналом структурного
подразделения
МДК 04.01 Основы организации и управления
на производственном участке
Раздел 1. Менеджмент
1

2.

Тема 1.1. Организация работы структурного
подразделения
Лекция 1
«Понятие, принципы и организационные
структуры управления »

3. Определение организационной структуры

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
Понимается
организационная
деятельность
субъекта
управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей
хозяйственной деятельности.
Организационная
структура – это совокупность
управленческих
звеньев,
расположенных
в
строго
соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой подсистем.
В структуре управления
следующие элементы:
- звенья (отделы);
- уровни управления.
организацией
выделяются
3

4. Виды организационных структур

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Бюрократические
организационные структуры
- линейная
Органические (адаптивные)
организационные структуры
- матричная
- линейно-штабная
- функциональная
- дивизиональная
4

5. Линейная организационная структура

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого
структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих
руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу
проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья
несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых
объектов.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по
цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего
рода иерархия руководителей данной конкретной организации.
5

6.

6

7. Преимущества линейной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ
1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями.
2.
Чёткая система единоначалия, эффективное использование
центрального аппарата управления.
3. Ясно выраженная ответственность.
4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего
начальства.
5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления.
6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи.
7. Минимальные затраты в производстве.
7

8. Недостатки линейной структуры

НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ
1. Большое время на реализацию управленческих решений.
2. Малая инициатива на всех уровнях.
3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров.
4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде.
5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению
вопросов, требующих участия нескольких подразделений.
6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом – разные.
7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению
атмосферы страха и недоверия.
8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации,
деловых качеств менеджеров.
8

9. Функциональная организационная структура

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется
некоторой совокупностью подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в
системе линейного управления.
Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных
функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть
каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов
деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются
в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом,
общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня
по функциональному критерию.
Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
9

10.

10

11. Преимущества функциональной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Эффективное управление за счёт высокой специализации
управленческого персонала.
2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений.
3. Возможность карьерного роста и развития.
4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
5. Уменьшение времени прохождения информации.
6. Меньшая загруженность руководства.
11

12. Недостатки функциональной структуры

НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Трудности координации деятельности различных подразделений.
2. Длительная процедура принятия решения.
3.
Потеря взаимопонимания в действиях между работниками
функциональных служб.
4.
Высокая степень заинтересованности в реализации целей
функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.
12

13. Линейно-штабная организационная структура

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Представляет собой линейно-функциональную структуру управления,
дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
- ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий,
аварий, катастроф;
- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для
данного предприятия.;
- решение внезапно возникшей неординарной задачи, например,
связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и
необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный
характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации
конкретной проблемы, задачи.
13

14.

14

15. Преимущества линейно-штабной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА ЛИНЕЙНО-ШТАБНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов.
2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и
выработке предложений.
3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов.
4. Разгрузка функциональных подразделений.
15

16. Недостатки линейно-штабной структуры

НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНО-ШТАБНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Недостаточно чёткое разделение ответственности, т.к. внешние
консультанты не ответственны за результат выполнения решений.
2. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
3. Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.
16

17. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (ДИВИЗИОННАЯ)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Структуры, основанные на выделении крупных производственнохозяйственных подразделений с предоставлением им оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли.
Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей
отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В
связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной
структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а
руководители,
возглавляющие
производственные
отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как
правило, по одному из трех принципов:
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры, ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
17

18.

18

19. Преимущества дивизиональной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий
деятельности.
2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
3. Хорошие условия для роста менеджеров.
4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках
одного дивизиона.
5. Более тесная связь производителя с потребителями.
6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами
повышения прибыли.
19

20. Недостатки дивизиональной структуры

НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ
СТРУКТУРЫ
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости.
3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.
4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных
связей.
5. Дублирование функций на различных уровнях управления.
6. В отделения сохраняется линейная структура управления.
7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности
организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и
прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.
20

21. Матричная организационная структура

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная
структура, которая дополняется структурами программного управления.
Помимо руководителя организации назначается руководитель программы,
ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту,
временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные
целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе
которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная
департаментация в целом были применены в электронной промышленности,
в других областях с так называемой высокой технологией.
Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура.
Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры
21

22.

22

23. Преимущества матричной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ
1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках
реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству
проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности .
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления
путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом
развитию функциональной специализации.
23

24. Недостатки матричной структуры

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ
1. Сложность матричной структуры для практической реализации.
2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
3. Она является трудной и порой непонятной формой организации;
4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип
единоначалия.
5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко
распределены права и ответственность между ее элементами.
6. Для этой структуры характерна борьба за власть.
7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего
количества руководителей.
8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в
данной компании;
9. Наблюдается частичное дублирование функций;
10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило,
характерно групповое принятие решений.
24

25.

Тема 1.1. Организация работы структурного
подразделения
Лекция 2
«Нормативно-правовая документация по
организации и планированию на
предприятии»
25

26.

Перечень нормативных правовых актов
в сфере недропользования
26

27. Конституция, федеральные законы и кодексы, законодательные акты

КОНСТИТУЦИЯ, ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ЗАКОНЫ И
КОДЕКСЫ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АКТЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)
(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008
№ 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ);
2. Закон РФ от 21.02.1992 № 2395-1 «О недрах»;
3. Федеральный закон от 30.11.1995 № 187-ФЗ «О континентальном шельфе Российской
Федерации»;
4. Федеральный закон «О внутренних морских водах, территориальном море и прилежащей
зоне Российской Федерации» от 31.07.1998 № 155-ФЗ;
5. Федеральный закон «О соглашениях о разделе продукции» от 30.12.1995 № 225-ФЗ;
6. Федеральный закон от 29.06.2015 № 161-ФЗ «Об особенностях правового
регулирования отношений в сфере пользования недрами в связи с принятием в
Российскую Федерацию Республики Крым и образованием в составе Российской
Федерации новых субъектов - Республики Крым и города федерального значения
Севастополя»;
27

28.

7. Федеральный закон от 26.03.1998 № 41-ФЗ «О драгоценных металлах и
драгоценных камнях»;
8. Федеральный закон от 31.03.1999 № 69-ФЗ «О газоснабжении в Российской
Федерации»;
9. Федеральный закон «О государственном регулировании в области добычи и
использования угля, об особенностях социальной защиты работников
организаций угольной промышленности» от 26.06.1996 № 81-ФЗ;
10. Федеральный закон «О природных лечебных ресурсах, лечебнооздоровительных местностях и курортах» от 23.02.1995 № 26-ФЗ;
11. Федеральный закон «Об отходах производства и потребления» от 24.06.1998
№ 89-ФЗ;
12. Налоговый кодекс РФ от 31.07.1998 № 146-ФЗ;
13. Земельный кодекс РФ от 25.10.2001 №136-ФЗ;
14. Лесной кодекс РФ от 04.12.2006 № 200-ФЗ;
15. Водный кодекс РФ от 03.06.2006 № 74-ФЗ,
16. Градостроительный кодекс РФ от 29.12.2004 № 190-ФЗ;
17. Кодекс РФ об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ;
18. Положение о порядке лицензирования пользования недрами, утвержденное
Постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 15 июля 1992 г.
№ 3314-1;
28

29. Указы Президента РФ

УКАЗЫ ПРЕЗИДЕНТА РФ
19. Указ Президента РФ от 09.03.2004 №314 «О системе и
структуре федеральных органов исполнительной власти»;
20. Указ Президента РФ от 30.11.1995 № 1203 «Об
утверждении Перечня сведений, отнесенных к
государственной тайне»;
Документы в сфере стратегического планирования
21. Стратегия развития минерально-сырьевой базы
Российской Федерации до 2035 года, утвержденная
распоряжением Правительства РФ от 22.12.2018 № 2914-р;
22. Государственная программа Российской Федерации
«Воспроизводство и использование природных ресурсов»,
утвержденная постановлением Правительства РФ от
15.04.2014 № 322;
29

30. Документы в сфере стратегического планирования

ДОКУМЕНТЫ В СФЕРЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
21. Стратегия развития минерально-сырьевой
базы Российской Федерации до 2035 года,
утвержденная распоряжением Правительства
РФ от 22.12.2018 № 2914-р;
22. Государственная программа Российской
Федерации «Воспроизводство и
использование природных ресурсов»,
утвержденная постановлением Правительства
РФ от 15.04.2014 № 322;
30

31. Постановления Правительства РФ

ПОСТАНОВЛЕНИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ
Постановление Правительства Российской Федерации от 17.06.2004 №
293 «Об утверждении Положения о Федеральном агентстве по
недропользованию»;
24. Постановление Правительства Российской Федерации от 06.04.2004
№ 171 «Вопросы Федерального агентства по недропользованию»;
25. Постановление Правительства РФ от 08.01.2009 № 4 «Об
утверждении Положения о рассмотрении заявок на получение права
пользования недрами для разведки и добычи полезных ископаемых или
для геологического изучения недр, разведки и добычи полезных
ископаемых, осуществляемых по совмещенной лицензии, на
предоставляемых в пользование без проведения аукционов участке недр
федерального значения континентального шельфа Российской
Федерации, участке недр федерального значения, расположенном на
территории Российской Федерации и простирающемся на ее
континентальный шельф, участке недр федерального значения,
содержащем газ»; т.д.
31

32. Приказы Роснедр

ПРИКАЗЫ РОСНЕДР
85. Приказ Роснедр от 15.06.2012 № 687 «Об утверждении
Порядка подготовки, рассмотрения, согласования перечней
участков недр местного значения или отказа в согласовании
таких перечней»;
86. Приказ Роснедр от 07.04.2016 № 255 «О распределении
полномочий между Федеральным агентством по
недропользованию, его территориальными органами и
подведомственными организациями при принятии решений
об изъятии земельных участков для государственных нужд
Российской Федерации в связи с осуществлением
недропользования (за исключением земельных участков,
необходимым для ведения работ, связанных с пользованием
участками недр местного значения)»;
32

33. Административные регламенты

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РЕГЛАМЕНТЫ
87. Приказ Минприроды России от 29.09.2009 № 315 «Об утверждении
Административного регламента Федерального агентства по
недропользованию по исполнению государственных функций по
осуществлению выдачи, оформления и регистрации лицензий на
пользование недрами, внесения изменений и дополнений в лицензии на
пользование участками недр, а также переоформления лицензий и
принятия, в том числе по представлению Федеральной службы по
надзору в сфере природопользования и иных уполномоченных органов,
решений о досрочном прекращении, приостановлении и ограничении
права пользования участками недр»
89. Приказ Минприроды России от 03.04.2013 № 121 «Об утверждении
Административного регламента Федерального агентства по
недропользованию по предоставлению государственной услуги по
ведению государственного учета и обеспечению ведения
государственного реестра работ по геологическому изучению недр,
участков недр, предоставленных для добычи полезных ископаемых, а
также в целях, не связанных с их добычей, и лицензий на пользование
недрами»; и т.д.
33

34. Акты иных органов государственной власти

АКТЫ ИНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
ВЛАСТИ
99. Приказ Ростехнадзора от 01.11.2017 № 461 «Об
утверждении Требований к содержанию проекта горного
отвода, форме горноотводного акта, графических приложений,
плана горного отвода и ведению реестра документов,
удостоверяющих уточненные границы горного отвода»
100. Приказ Ростехнадзора от 29.09.2017 № 401 «Об
утверждении Требований к планам и схемам развития горных
работ в части подготовки, содержания и оформления
графической части и пояснительной записки с табличными
материалами по видам полезных ископаемых, графику
рассмотрения планов и схем развития горных работ, решению о
согласовании либо отказе в согласовании планов и схем
развития горных работ, форме заявления пользователя недр о
согласовании планов и схем развития горных работ»
34

35.

Тема 1.1. Организация работы структурного
подразделения
Лекция 3
«Должностная инструкция: схема и порядок
составления»
35

36. Должностная инструкция

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
— документ, регламентирующий производственные
полномочия и обязанности работника. Должностные
инструкции разрабатывает руководитель подразделения
своим непосредственным подчиненным.
Должностная инструкция - это внутренний организационнораспорядительный документ, содержащий конкретный
перечень должностных обязанностей работника с учетом
особенностей организации производства, труда и
управления, его прав и мер ответственности, а также
квалификационные требования, предъявляемые к
занимаемой должности.
36

37. Предназначение должностной инструкции

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ДОЛЖНОСТНОЙ
ИНСТРУКЦИИ
Должностная инструкция выполняет следующие задачи:
-установление квалификационных требований, предъявляемых к
определенной должности, выполняемой работе (образование,
опыт работы, наличие специальной подготовки и т. п.);
-определение должностных обязанностей работника (круг
обязанностей, объем работы, участки, за которые отвечает
работник, и т. п.);
-установление пределов ответственности работника.
Таким образом, главное предназначение должностной
инструкции - определение работнику круга его обязанностей,
прав, ответственности.
37

38. Для каких целей используется должностная инструкция

ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Используя должностную инструкцию работодатель может:
доказать отказ в приеме на работу в связи с несоответствием соискателя
(претендента на должность) установленным квалификационным
требованиям, предъявляемым к определенной должности, выполняемой
работе;
распределить трудовые функции между работниками;
оценить качество работы сотрудника в период испытательного срока;
оценить качество выполнения работником трудовой функции;
доказать несоответствие работника занимаемой должности или
выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации,
подтвержденной результатами аттестации;
доказать правомерность применения к работнику дисциплинарного
взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на
него трудовых обязанностей.
38

39. Форма представления должностной инструкции

ФОРМА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ
ИНСТРУКЦИИ
Должностная инструкция работника может быть представлена в двух
вариантах:
1. Типовая должностная инструкция по конкретной должности, т.е.
универсальная для всех работников по данной позиции. С ней все
соответствующие работники знакомятся под личную подпись. Чтобы
требования законодательства нарушены не были, необходимо должностные
обязанности предусмотреть также и в тексте трудового договора.
При использовании этого варианта должностные обязанности
работника в трудовом договоре должны быть аналогичны тем, которые
перечислены в типовой должностной инструкции.
2. Должностная инструкция составляется отдельным документом (с
указанием перечня должностных обязанностей, вопросами подчиненности,
взаимодействия и т.д.) и оформляется приложением к трудовому договору. В
таком случае в основном тексте договора может отсутствовать перечень
должностных обязанностей, однако необходима ссылка на данное
приложение.
39

40.

Разделы должностной инструкции
Должностная инструкция обычно состоит
из следующих разделов:
общие положения;
основные задачи и функции;
обязанности;
права;
ответственность;
взаимосвязи.
40

41.

Общие положения
В первом разделе должностной инструкции «Общие положения»
указываются:
- должность в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней:
- название структурного подразделения, подчиненность данного работника,
категория персонала;
- порядок назначения и освобождения от должности в соответствии с
нормативными правовыми актами организации;
- порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника;
- требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж
работы), требования к квалификации;
- требования к знаниям работника;
- перечень нормативных документов, которыми работник должен
руководствоваться в своей деятельности. В этот перечень включаются:
действующее законодательство РФ;
локальные нормативные акты работодателя, непосредственно связанные с
трудовой деятельностью работника;
приказы и распоряжения руководителя организации;
непосредственно должностная инструкция; и другие документы.
41

42.

Основные задачи и функции
Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции
указывается основная задача работника в данной должности, участок
работы.
Далее расписываются конкретные виды работы, которые сотрудник должен
выполнять для достижения основной задачи.
Обязанности
В разделе «Обязанности» должностной инструкции указываются условия,
которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций.
Например, работник должен соблюдать:
установленные сроки подготовки документов;
этические нормы общения в коллективе;
правила внутреннего трудового распорядка;
конфиденциальность служебной информации.
42

43.

Права
В разделе «Права» описываются права, необходимые работнику для
осуществления возложенных на него обязанностей, а также расписывается
порядок осуществления этих прав.
В этом разделе указываются право работника:
на самостоятельное принятие решений;
на получение информации, в том числе конфиденциальной, которая
необходима работнику для реализации его функций и эффективного
исполнения обязанностей;
требовать выполнения определенных действий, давать распоряжения и
указания и контролировать их исполнение;
визировать, согласовывать и утверждать документы конкретных видов.
43

44.

Ответственность
В разделе «Ответственность» указываются виды ответственности работника
за несоблюдение требований должностной инструкции и других локальных
нормативных актов работодателя, за результаты и последствия своей
деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий,
относящихся к его обязанностям.
Согласно Трудовому кодексу РФ ответственность бывает материальной,
дисциплинарной, административной и уголовной.
Взаимосвязи
В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок
взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и
должностными лицами.
44

45.

Порядок утверждения должностной инструкции
Должностные инструкции разрабатываются отделом кадров и подписываются
руководителем службы делопроизводства.
При этом должностные инструкции могут быть согласованы с
руководителями тех структурных подразделений, в которых работает
сотрудник.
После этого должностные инструкции утверждает руководитель организации.
После утверждения должностной инструкции с ней следует ознакомить
работника, принимаемого на должность (профессию).
Свою подпись работник может поставить:
на отдельном листе ознакомления, являющемся неотъемлемой частью
инструкции;
в специальном журнале ознакомления с должностными инструкциями по
форме, утвержденной в организации;
на самой инструкции в соответствующей графе;
иными способами, принятыми в организации и не противоречащими
законодательству.
45

46. Пример оформления титульного листа Должностной инструкции

ПРИМЕР ОФОРМЛЕНИЯ ТИТУЛЬНОГО
ЛИСТА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
УТВЕРЖДАЮ
_________________________
Должность утверждающего лица
________ _______________
Подпись
И.О. Фамилия
«___» ___________20__ г.
Ввести в действие с
«___» ___________20__ г.
Должностная инструкция
___________________________________________________
должность
46

47.

Гриф утверждения должностной инструкции располагают в правом
верхнем углу документа. Должностная инструкция утверждается
руководителем учреждения или специально издаваемым документом
(приказом или распоряжением).
При утверждении документа должностным лицом гриф утверждения
документа должен состоять из слова УТВЕРЖДАЮ (без кавычек),
наименования должности лица, утверждающего документ, его подписи,
инициалов, фамилии и даты утверждения.
При утверждении должностной инструкции приказом или
распоряжением гриф утверждения состоит из слова УТВЕРЖДЕНО,
наименования утверждающего документа в творительном падеже, его даты,
номера. Например:
УТВЕРЖДЕНО
приказом (наименование учреждения)
от 23.12.2020 № ___
47

48.

Согласованную и утвержденную должностную инструкцию
нумеруют, шнуруют, заверяют печатью учреждения и хранят в отделе кадров
в соответствии с установленным порядком ведения делопроизводства.
Для текущей работы с подлинника должностной инструкции
снимают заверенную копию, которую выдают работнику и руководителю
соответствующего структурного подразделения учреждения.
Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения
руководителем учреждения или другим должностным лицом,
уполномоченным на это, и действует до ее замены новой должностной
инструкцией.
Требования должностной инструкции являются обязательными для
работника с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до
перемещения на другую должность или увольнения, о чем делается запись в
соответствующей графе листа ознакомления.
48

49.

Тема 1.1. Организация работы структурного
подразделения
Лекция 4
«Организация рабочих мест, расстановка
кадров, обеспечение их предметами и
средствами труда»
49

50.

50

51. Оснащение и планировка рабочих мест

ОСНАЩЕНИЕ И ПЛАНИРОВКА РАБОЧИХ
МЕСТ
Оснащение и планировка рабочих мест - основа их
организации. Элементами оснащения рабочих мест являются
основное и вспомогательное оборудование, технологическая и
организационная оснастка.
Вспомогательное оборудование состоит из подъемных
устройств, различных транспортеров, контрольных приборов,
испытательных стендов и других подсобных средств.
Технологическая оснастка включает инструментарий и
техническую документацию.
51

52.

К организационной оснастке относятся:
o устройства для размещения и хранения на рабочих
местах технологической оснастки, заготовок, сырья,
материалов, готовых изделий, отходов;
o производственная мебель;
o средства сигнализации и связи, местного освещения;
o предметы ухода за оборудованием и рабочим местом
(щетки, масленки, крючки, т.п.);
o оградительные и предохранительные устройства;
o детали производственного интерьера.
52

53.

Расположение средств и предметов труда
определяет трудовые движения, их количественные и
качественные характеристики, площадь рабочего
места.
Совершенствование планировки рабочего места
должно быть направлено на устранение лишних и
нерациональных трудовых движений, максимальное
сокращение перемещения рабочего и материальных
элементов трудового процесса, а следовательно, на
повышение эффективности труда и снижение
утомляемости рабочего.
53

54.

Методологическая основа научно обоснованной
планировки рабочего места - ее соответствие эргономическим
требованиям. Это достигается за счет рационального
формирования рабочих зон и правильного размещения
материальных элементов производства в соответствии с
антропометрическими и психофизиологическими данными
человека на основе обеспечения рабочему необходимого
оперативного пространства, позволяющего свободно
осуществлять трудовые функции.
Рациональная планировка рабочего места должна
предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении
инструментов и приспособлений, документации, деталей как в
процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать
удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с
максимальной экономией движений рабочего, а также полную
безопасность труда.
54

55.

Важным требованием является правильное
использование отведенной для рабочего места
производственной площади. На рабочем месте
фиксируются оперативное и вспомогательное рабочие
пространства.
В оперативном пространстве размещается все
необходимое оборудование, во вспомогательном - реже
используемые средства и предметы труда.
Оперативное пространство может подразделяться
на рабочие зоны различной значимости.
Рабочая зона - это участок трехмерного
пространства, ограниченный пределами досягаемости
рук в горизонтальном и вертикальном направлениях.
55

56.

Большое значение имеет выбор рабочей позы, вызывающей
минимальное утомление работника: "сидя", "стоя" или "сидя стоя". Выбор осуществляется с учетом физических усилий,
необходимых для выполнения работы, ее темпа и характера.
Одновременно устанавливается соответствие расстановки
оборудования и оснастки нормам требований безопасности и
условиям труда.
Важные исходные предпосылки проектирования рациональной
планировки рабочего места - его специализация в соответствии
с установленной технологией и формами разделения труда;
разработанные методы и приемы труда; требования
безопасности и охраны труда.
При планировке рабочих мест необходимо соблюдать
рациональную ширину транспортных проходов и проездов, а
также правильно определять виды подъемно-транспортных
средств. Основные продольные и поперечные проезды должны
56
быть сквозными, без тупиков.

57.

57

58. Структурная схема классификации рабочих мест

СТРУКТУРНАЯ СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ
РАБОЧИХ МЕСТ
58

59.

59

60.

60

61.

61

62.

62

63.

Тема 1.2. Основы руководства работой
структурного подразделения
Лекция 5
«Особенности менеджмента в области
профессиональной деятельности»
63

64.

Управление деятельностью коммерческого
предприятия — это действия руководства, направленные на
разработку и принятие решений, помогающих предприятию
выжить в условиях жесткой конкуренции.
Управление деятельностью коммерческого предприятия
включает:
• оценку текущего состояния дел (ситуационный анализ);
• определение стратегии развития (планирование и
стратегический менеджмент);
• разработку мероприятий по выполнению плана
(организация);
• обеспечение выполнения работ с помощью привлечения
персонала (мотивация);
• проверку достигнутых результатов и выявление причин их
отклонения (контроль).
64

65.

Деятельность коммерческой организации не может осуществляться
самостоятельно, без вмешательства людей, ее регулирующих и
управляющих ею. По мере развития рыночных отношений управление
превратилось в особую сферу, в которую вовлекается все большее
количество участников.
В управлении деятельностью коммерческой организации
присутствуют две группы лиц: управляющие и управляемые. К группе лиц,
которые управляют (субъекты управления), относят администраторов,
руководителей, управляющих.
К группе лиц, которыми управляют (объекты управления), —
работников и трудовые коллективы.
Кроме того, объектом управления является и то, чем управляют, —
коммерческая организация, коммерческое дело, торгово-технологический
процесс. Взаимодействие субъектов и объектов управления осуществляется
посредством коммуникационных связей.
Управляющие воздействия представлены законами, указами,
планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями,
инструкциями, материальными и финансовыми стимулами.
65

66.

Для того чтобы взаимодействие субъекта и объекта
управления привело к желаемому результату, необходимо
выполнение таких условий, как:
• определение цели и задач коммерческой деятельности;
• распределение функций управления коммерческой
деятельностью;
• распределение заданий между исполнителями;
• установление порядка взаимодействия исполнителей и
последовательности выполняемых ими заданий;
• модернизация торгово-технологического процесса;
• организация системы снабжения и стимулирования сбыта;
• контроль исполнения работ.
66

67.

Для реализации функций управления в организации
создается аппарат управления, который имеет свою структуру с
определенным количеством и составом звеньев и ступеней
управления, соподчиненностью и взаимной связью.
Формирование структуры аппарата управления зависит от
множества факторов:
• состава, масштаба, уровня технической оснащенности
организации;
• формы организации управления;
• соотношения централизации и децентрализации управления;
• степени автоматизации управленческих работ;
• квалификации работников и производительности их труда.
67

68.

Методология управления коммерческой
деятельностью основывается на теоретических
положениях общего менеджмента и включает
определение целей и задач, принципов и
методов управления, налаживание
коммуникационных связей, создание системы
информационного обеспечения управления,
системы документооборота и организационной
структуры, разработку и реализацию
управленческих решений.
68

69.

В зависимости от поставленных задач
выполняемые действия могут быть разовыми и
постоянными, последовательными и параллельными.
Сложившаяся система выполнения производственных
действий определяет организационные отношения,
состав персонала по численности и квалификации.
Зная перечень всех должностей, выполняемых задач и
субординацию, можно рассчитать необходимое
техническое оснащение рабочего места персонала.
После этого в соответствии с делегированными
полномочиями работники могут разрабатывать,
согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать
решения.
69

70.

В основу организации коммерческой деятельности положены следующие принципы:
• наличие четко сформулированных целей коммерческой деятельности, которые должны быть
детализированы, совместимы друг с другом и не должны противоречить основной цели
предприятия;
• обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия —
коммерческая деятельность изменяется в соответствии с потребностями производства;
• обеспечение согласованности между подразделениями — каждое подразделение
производственного или торгового предприятия обладает определенной степенью
автономности, поэтому их совместная деятельность должна быть скоординирована и
согласована во времени;
• четкое разграничение функций между отдельными звеньями в управлении — исключается
наличие двух руководителей, имеющих одинаковые полномочия, что может привести к
двойственности подчинения и нарушению порядка в работе;
• обеспечение комплексного подхода в управлении — принимаются во внимание все
факторы, воздействующие на принятие управленческого решения в коммерческой
деятельности;
• обеспечение адаптивности управления — культивируется гибкость и приспособляемость
организации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды;
• обеспечение исполнительной информацией — развиваются современные технические
средства получения, обработки, анализа, систематизации и хранения информации,
позволяющие автоматизировать процесс информационного обеспечения. Качество и уровень
управления определяют эффективность деятельности коммерческих предприятий, стабильность
их работы и конкурентоспособность.
70

71.

Тема 1.2. Основы руководства работой
структурного подразделения
Лекция 6
«Современные технологии управления
подразделением организации»
71

72.

Содержание технологии управления
зависит от вида и сложности объекта
управления, квалификации работников и видов
используемых технических средств. Технология
управления включает обзор обстановки,
подготовку информации, разработку и принятие
решений, доведение их до исполнителей и
контроль в ходе выполнения целевых программ
или строительных проектов. В рамках одного
предприятия могут применяться несколько
технологий управления.
72

73.

Вопросы управления предприятием актуальны и
в наше время, так как эффективное управление
позволяет создать условия для рационального
функционирования всех подразделений предприятия,
что может быть выражено в качественной продукции,
выполнении всех работ и заказов в срок, получении
прибыли, необходимой для текущей работы
организации, и ее дальнейшего развития,
ресурсосбережении и т.д.
73

74.

Выделяют следующие технологии
управления:
· линейная технология представляет собой
строгую последовательность отдельных работ
и операций, которые производятся в
соответствии с заранее намеченным планом;
· разветвленная технология управления
применяется в ситуации, когда невозможно
однозначно определить одну конечную цель и
оценить ситуацию. Запланированный
результат достигается путем решений,
разрабатываемых по нескольким
направлениям;
74

75.

технология управления по отклонениям основана на том, что
их устранение возможно либо силами исполнителей, либо при
их значительном размере при непосредственном участии
руководителя. Данный подход предполагает осуществление
тщательного наблюдения и анализа отклонений;
· управление по ситуации используется при высокой степени
неопределенности, когда фазы управленческого процесса
проходят независимо друг от друга, а менеджер принимает
оперативные решения в постоянно меняющихся условиях,
основываясь на сложившейся ситуации;
· технология управления по результатам связана с усилением
функции координации и взаимодействия всех подразделений
предприятия. Наиболее эффективна данная технология в
организациях, где небольшое время между принятием
решения и результатом;
75

76.

технология управления по целям требует наличия на
предприятии сильного аналитического подразделения.
Управление можно разделить на следующие виды: простое
целевое, программно-целевое и регламентное. При простом
целевом управлении руководителем определяются только
конечную цель и сроки, без путей ее достижения.
Программно-целевое управление предполагает назначение
целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения
целей. Регламентное управление применяется на уровне
экономики в целом, задается конечная цель, ограничения по
параметрам и ресурсам;
· технология управления по потребностям и интересам
связана со стимулированием деятельности человека через его
потребности (еда, жилье, отдых, здоровье и т.д.) и интересов
(материальные, социальные, эстетические);
76

77.

поисковое управление основано на полной ясности задач. В
данном случае решение разрабатывается, отталкиваясь от
цели в обратной последовательности;
· технология управления на базе «искусственного
интеллекта» осуществляется с помощью информационных
систем с применением современных технологий и
технических средств.
Под методами управления понимают совокупность
приемов целенаправленного воздействия субъекта управления
на объект.
По продолжительности цикла управления выделяют:
стратегические, оперативные и краткосрочные методы
управления.
По способу принятия решений различают альтернативные
(принимаются единолично) и коллегиальные методы
(осуществляются правлением предприятия).
77

78.

По способу циркуляции информации (по виду
информационных каналов): межличностные связи, бумажные
источники информации, телефонные связи, коммуникации по
компьютеру.
По способу управления трудовыми коллективами методы
делятся на: организационные, распорядительные,
экономические и социально-психологические.
Организационные методы включают приемы и методы
организационного воздействия на персонал. Задача данных
методов сводится к разработке положений, определяющих
состав организационно-подготовительных мероприятий.
78

79.

Разрабатывается структура предприятия, вносятся
в нее коррективы в связи с изменяющимися условиями,
определяются полномочия работников и руководителей
аппарата управления, а также функциональные связи
между ними. Необходимо четко определить связи между
структурными подразделениями, их права и
обязанности. Среди организационных методов можно
выделить три вида: регламентирование, нормирование и
инструктирование.
Распорядительные методы руководства
применяются для конкретизации всех форм воздействия
в процессе управления. Эти методы направлены на
устранение или локализацию дестабилизирующих
факторов для достижения запланированных результатов.
79

80.

Экономические методы руководства применяются в
активизации деятельности персонала. Они представляют
собой способы воздействия, которые направлены на
стимулирование заинтересованности людей в достижении
поставленных целей.
Социально-психологические методы связаны с изучением
социальных и психологических мотивов действий людей.
Воздействия оказываются либо на условия труда, либо на
психику людей. Данные методы можно разделить на
социальные и психологические. Социальные включают
изучение условий труда, их влияния на производственную
деятельность предприятия. Психологические способы
воздействия основываются на понимании психологии людей,
их личностных способностей. Независимо от методов
социально-психологического воздействия доводы руководителя
должны быть аргументированными.
80

81.

Методы управления постоянно совершенствуются под
влиянием научно-технического прогресса.
Для того чтобы понять сущность и содержание процесса
управления, необходимо уделить внимание функциям управления.
Выделим следующие общие функции управления:
планирование, организация, контроль, регулирование,
координация, мотивация, учет и анализ.
Реализация общих функций управления осуществляется
посредством вспомогательных функций, которые отражают
совокупность разнообразных видов управленческой деятельности,
отличающихся по назначению, направленности, характеру и
способу реализации.
Они тесно связаны со спецификой деятельности предприятия
и основными сферами его деятельности. Совокупность
вспомогательных функций управления обеспечивает комплексность
и системность управления предприятием.
81

82.

Планирование направлено на определение мер, ресурсов
и сроков их осуществления для достижения целей по развитию
предприятия. Оно связано с разработкой системы качественных
и количественных показателей развития организации, которые
определяют его темп и тенденции в текущем периоде и на
перспективу. По срокам различают долгосрочное, среднесрочное
и краткосрочное планирование. При планировании необходимо
применять и учитывать реальные данные о состоянии
производства и осуществления хозяйственной деятельности на
предприятии.
Следующая функция управления - организация, задача
которой состоит в формировании структуры предприятия и
обеспечение всем необходимым для его стабильного
функционирования.
82

83.

Контроль - это комплекс мер наблюдения за
процессом подготовки и принятия управленческих
решений, применяемых субъектом управления, а также
проверка фактического состояния объекта управления.
С помощью контроля устанавливается обратная
связь между субъектом и объектом управления.
Данная функция предназначена для сохранения и
поддержания установленного планом порядка
проведения работ.
По временному параметру выделяют следующие
виды контроля: предварительный, промежуточный и
итоговый, по отношению к системе управления внешний и внутренний контроль.
83

84.

Регулирование применяется на основе данных контроля,
направляемых по линии обратной связи. Задача этой функции
заключается в поддержании состояния упорядоченности путем
устранения отклонения фактических величин от плановых.
Координация, как функция управления, способствует
регулированию отношений между субъектами управления,
которые не находятся в подчинении друг у друга. Координация
придает организации целостность и устойчивость.
Мотивация - это процесс, с помощью которого
руководство направляет действия работников так, чтобы это
соответствовало первоначальным планам и организации работы,
с целью достижения наилучшего эффекта.
84

85.

Функция учета и анализа является
завершающим этапом управленческого цикла. При
учете уделяется внимание абсолютным величинам
(объем выполненных работ, количество
использованных материалов, отработанных техникой
часов, затраты труда).
Функции управления можно разделить по
предметным областям деятельности предприятия:
производство, качество, инновации, материальнотехническое обеспечение, маркетинг, качество,
коммуникации и т.д.
85

86.

86

87.

Тема 1.2. Основы руководства работой
структурного подразделения
Лекция 7 «Функциональные обязанности
работников и руководителей»
87

88.

Должностная инструкция начальника
геологического (геофизического,
гидрогеологического) отдела
Должностная инструкция геолога
Должностная инструкция главного геолога
Главный геолог. Должностная инструкция
88

89.

Тема 1.3. Управленческие решения
Лекция 8 «Методы и формы принятия и
реализации управленческих решений»
89

90.

90

91.

Методы принятия управленческих решений —
это конкретные способы, с помощью которых
может быть решена проблема.
Их существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы
как совокупности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в первую очередь. Этот
метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия
управленческих решений на основе математического
моделирования и методы, основанные на
психологических приемах работы в группах.
91

92.

Экспертные методы принятия управленческих решений.
Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее
решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу,
считают профессионалом достаточно высокого уровня в какомто вопросе. Эксперты приглашаются для проведения
экспертизы.
Экспертиза — проведение группой компетентных
специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки
принятия решения.
Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного
решения.
Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы:
определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков
сбыта, изменение структуры управления);
прогнозирование;
разработка сценариев;
генерирование альтернативных вариантов решений;
92

93.

Метод Дельфи — свое название получил по
названию греческого города Дельфы, жрецы которого
славились умением предсказывать будущее (дельфийские
оракулы). Метод характеризуется тремя основными
чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью,
групповым ответом. Анонимность достигается
применением специальных опросников или другими
способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих
решений. Метод неспециалиста — метод, при
котором вопрос решается лицами, которые никогда не
занимались данной проблемой, но являются
специалистами в смежных областях.
93

94.

Линейное программирование — метод, при котором
решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и
функциональные ограничения являются линейными функциями
относительно переменных, принимающих любые значения из
некоторого множества значений.
Одним из примеров задач линейного программирования
является транспортная задача.
Имитационное моделирование — способ формирования
решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к
разумному компромиссу в значениях различных критериев. При
этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит
течение изучаемого процесса при нескольких возможных
вариантах управления, ему заданных; полученные результаты
анализируются и оцениваются.
94

95.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в
условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких
условий, при которых процесс выполнения операции является
неопределенным, или противник противодействует сознательно,
или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции.
Следствием такой неопределенности является то, что успех
операции зависит не только от решений принимающих их людей, но
и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью
этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на
основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе
творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые
атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»;
«Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»;
«Опросных листов»; «Группового гения».
95

96.

Различия, существующие в типах решений, и различия в
трудности проблем, требующих решения, определяют уровень
принятия решений.
Первый уровень — рутинный. Этот уровень не требует
творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее
предписаны.
Второй уровень — селективный. Этот уровень уже
требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных
границах.
Перед менеджером стоит целый круг возможных решений,
и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких
решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных
альтернативных наборов действий те, которые лучше всего
подходят и данной проблеме. Успех и результативность зависят от
способности менеджера выбрать направление действий.
Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей,
планирование, соотношение анализа и развития, анализ
96
информации.

97.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен
выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед
руководителем — некий набор проверенных возможностей и
некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность
совершить прорыв в неизвестное могут определить успех
деятельности менеджера.
Четвертый уровень, — инновационный. На этом уровне
решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера
требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения
проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой
требуются новые представления и методы. Руководитель должен
уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и
непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность
мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы
могут потребовать для своего решения создания новой отрасли
науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного
уровня являются: творческое управление, стратегическое
97
планирование, системное развитие.

98. Формы управленческих решений

ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Коллегиальные
решения принимаются на
основе обсуждения проблемы со
специалистами, поиска
оптимального варианта с учетом
предложенных идей, но
окончательная формулировка
решения и вся полнота
ответственности, принадлежит
руководителю.
98

99.

Единоличные управленческие решения принимает
менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в
коллективе. К таким решениям чаще всего относятся
оперативные решения, предусматривающие быстрое
вмешательство в деятельность управляемой системы.
Принцип консенсуса. Появление данного принципа
связано с рядом факторов.
Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В
условиях плюрализма мнений нельзя
подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих своё
собственное видение решаемой проблемы. Демократически воспитанное
общество такого обращения с собой просто не допустит.
Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение техникоэкономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного
отношения к каждой идее, искреннего внимания к каждому человеку. На
практике все это реализуется путем многоплановых согласований между
отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых»
проблем, связанных с принятием решения.
99

100.

Менеджмент риска – область управления, связанная
со специфической деятельностью менеджеров в условиях
неопределенности, сложного выбора вариантов
управленческих действий.
Риск-менеджмент связан практически со всеми
направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:
определение области риска;
оценка степени риска;
разработка и принятие мер, предупреждающие риск.
Основные цели управления рисками:
максимальная прибыль;
оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.
100

101.

Существуют следующие виды рисков:
материальный – непредусмотренные дополнительные
затраты или прямые потери оборудования, имущества,
продукции;
трудовой – потери рабочего времени в результате
непредвиденных обстоятельств;
финансовый – денежный ущерб, связанный с
непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой
налогов и т.д.;
потери времени – когда процесс идет медленнее, чем
намечено;
предпринимательский – снижение намеченных объемов
производства и реализации из-за снижения
производительности труда, потери рабочего времени и т.д.
101

102.

Одним из самых важных рисков является финансовый.
Он включает в себя несколько видов риска: политический риск
(неблагоприятные изменения в результате непредвиденных
политических факторов – например, заморозка активов и
доходов), риск регулирования (изменение принципов
бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический
риск (например, изменение долгосрочных контрактов с
иностранными поставщиками).
Главная обязанность менеджера в условиях
неопределенности — не избегать риска (кто не рискует, тот не
имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные
негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще
исключить.
Характерной особенностью страхового рынка является
непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый
характер.
102

103.

Использование риска менеджмента в
страховании включает три основные позиции:
1.Выявление последствий деятельности
экономических субъектов в ситуации риска.
2.Умение реагировать на возможные
отрицательные последствия этой деятельности.
3.Разработка и осуществление мер, при помощи
которых могут быть нейтрализованы или
компенсированы вероятностные негативные результаты
предпринимаемых действий.
103

104.

Практика менеджмента выработала следующие четыре
метода управления риском: упразднение, предотвращение
потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в попытке упразднении риска. Для
туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е.
жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из
норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать
кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный
недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как
правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы,
АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода,
прибыли.
Предотвращение потерь и контроль означает уберечь себя,
фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные
мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок,
строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.
104

105.

Страхование с позиций рынка менеджмента означает
процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов
вкладывают определенные средства (страховые взносы) в
страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба
их имущественным интересам) получают определенную
договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.
Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения
его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность
которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5
этапов:
определение цели;
выяснение риска;
оценка риска;
выбор метода управления риском;
оценка результатов.
105

106.

Тема 1.3. Управленческие решения
Лекция 9 «Этика делового общения в
коллективе. Кодекс корпоративной этики»
106

107.

Корпоративная этика – понятие,
совмещающее в себе ценности, убеждения и
нормы поведения сотрудников одной
конкретной компании.
Каждая компания имеет свой
корпоративный кодекс – это свод правил,
определяющий поведение в разных этических
ситуациях, в отношениях между сотрудниками и
начальством.
107

108.

В любой структуре, будь то образовательная,
государственная или политическая среда, существуют
свои этические нормы.
Успех и процветание фирмы определяет много
факторов, в том числе и соблюдение корпоративной
этики.
Компания – это система, имеющая одну цель. Внутри
нее работает большое количество работников,
выполняющих разные задачи и имеющих разную
компетенцию. Не мудрено, что среди них есть
подчиненные и начальники, и от того, как построено
общение между этими сторонами, будет зависеть
эффективность рабочего процесса.
108

109.

Деловой этикет носит исторический характер,
складывающийся веками, он может различаться в
разных странах, поскольку опирается на местные
традиции, обычаи и обряды. Так, например, в Японии
деловые партнеры не пожимают друг другу руки в знак
приветствия и уважения, а слегка кланяются со
сложенными перед грудью ладонями.
Этикет — это внешняя форма поведения,
отражением которой является внутренняя
нравственность человека, его образованность и
культура. Наконец, это красивое проявление манер.
Корпоративная этика – понятие, совмещающее в
себе ценности, убеждения и нормы поведения
сотрудников одной конкретной компании.
109

110.

Каждая компания имеет свой корпоративный кодекс – это свод
правил, определяющий поведение в разных этических ситуациях, в
отношениях между сотрудниками и начальством. Он разделен на две
части: идеологическую – общая цель или миссия компании, ее ценности, и
нормативную – перечень правил и поведенческие стандарты.
Функции корпоративного кодекса:
репутационная – повышение престижа компании за счет наличия
кодекса, что повышает доверие со стороны клиентов;
управленческая – определение стандарта поведения коллектива.
Таким образом, кодекс призван повышать корпоративную культуру
компании, задает общие идеологические цели и ценности сотрудникам, что,
в свою очередь, повышает эффективность их работы и работы компании в
целом.
Особенности этической корпоративности сводятся к
стандартам, принятым внутри структуры, к ним относят – правила
общения, поведения, приличия, вежливости, манер.
110

111.

Это единые для всех сотрудников предприятия правила и
нормы поведения в разных деловых ситуациях, а также
идеологические убеждения и цели.
Корпоративная культура состоит из:
формулировки единой концепции, включающей в себя
миссию, ценности и цели;
соблюдения субординации, контроля и управления
организацией;
формирования индивидуального корпоративного стиля
(логотип, цвета);
соблюдения норм и правил поведения сотрудников.
В компании, убежденной в том, что клиент всегда
прав, сотрудники действует согласно этому принципу. Они
будут неизменно уважительны по отношению к клиенту,
даже к самому негативно настроенному.
И найдут выход из сложной ситуации, сохраняя доброе
111
отношение и спокойствие.

112.

Задача для всех руководителей – обеспечить здоровую
рабочую обстановку в своей компании, определить правила
«игры» для всех ее участников, создать благоприятные и
комфортные для всех условия работы. И сделать это можно
лишь благодаря становлению внутренней культуры, наличию
корпоративного кодекса и следованию деловой этики. Эти
основы – залог успешного функционирования любой
компании.
Об отношениях руководителя с подчиненными смотрите и
читайте:
Корпоративная этика: тонкости взаимоотношений руководителя и подчиненных
Служебные этика и этикет: правила поведения работников и руководителя
Тонкости делового общения по телефону
Правила поведения в коллективе: особенности отношений в офисе
Культура делового общения
112

113.

Тема 1.3. Управленческие решения
Лекция 10 «Методы общения в коллективе:
распространенные, деловые, дружеские
Основы конфликтологии. Методы решения
конфликтных ситуаций. Конфликтные
ситуации: механизм формирования и
выхода»
113

114. Рекомендуемая литература

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Конфликт в коллективе, его последствия и способы
решения
Конфликты в коллективе: виды, причины и пути их
решения
Управление конфликтами: основные методы и
варианты действий
КОНФЛИКТОЛОГИЯ.УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
114

115. Конфликт в коллективе: основные виды и стадии

КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ: ОСНОВНЫЕ
ВИДЫ И СТАДИИ
Конфликт
–
это
частный
вид
социального
взаимодействия
между
участниками,
имеющими
взаимоисключающие или несовместимые ценности.
Существует несколько основных видов конфликтов в
коллективе:
разногласия между личностью и личностью (межличностный),
между личностью и группой,
противостояние групп (межгрупповой).
Основные
психологические
причины
конфликтов,
возникающие при совместной деятельности, обусловлены
конфликтогенностью среды совместного взаимодействия, разными
целями, действующими психологическими противоречиями,
психологическими манипуляциями и давлением, допускаемыми
участниками,
сознательным
искажением
информации,
115
столкновении интересов и пр.

116.

Процесс развития конфликта состоит из четырех
стадий: стадия возникновения конфликтной ситуации;
стадия возникновения повода для столкновения; стадия
кризиса в отношениях; стадия завершения конфликта.
Даже внутренние противоречия между людьми,
когда они внешне не озвучены, уже создают
конфликтную ситуацию и предмет конфликта. Далее
субъекты конфликтной ситуации доходят до «точки
кипения», когда конфликтная ситуация вырывается
наружу и возникает инцидент, т.е. столкновение
конфликтующих сторон.
116

117.

117

118.

Конфликт в коллективе: негативные последствия
Последствия любого конфликта могут быть как негативные, так и
позитивные. Выделяют несколько основных дисфункциональных
(негативных) последствий:
нежелание поддерживать в коллективе конструктивное общение,
сотрудничать по производственным вопросам, поддерживать
нормальные межличностные отношения;
одна или обе стороны конфликта прекращают частично или
полностью сотрудничать друг с другом, что тормозит решение
коллективных задач;
недоверительные взаимоотношения сотрудников,
конкурирующих между собой;
«перетягивание одеяла на себя», приоритет у каждой из сторон
конфликта своей точки зрения вместо совместного решения
текущих производственных проблем;
стрессы, напряжённость, плохая моральная обстановка в
коллективе, текучесть кадров.
118

119.

Всё вышеперечисленное может привести к
депрессии и, как следствие, нарушению когнитивных
функций. Сотрудник в состоянии депрессии продолжает
ходить на работу и пытаться выполнять свои обязанности,
но его труд не приносит никаких плодов, он чаще
допускает критические ошибки в работе, что формирует у
человека комплекс неполноценности.
Поражаются процессы в центральной нервной
системе, которые отвечают за наше мышление – так
называемые когнитивные функции. Они включают в себя
способность воспринимать и анализировать информацию,
обучаться и запоминать, концентрировать внимание, чтолибо планировать и организовывать, проявлять
инициативу и принимать решения.
119

120.

120

121. Конфликт в коллективе: позитивные последствия

КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ: ПОЗИТИВНЫЕ
ПОСЛЕДСТВИЯ
Есть и позитивные последствия конфликта, имеющие для
организации и её участников положительные результаты. Нередко конфликты
способствуют тому, что участники трудового коллектива лучше осознают
цели и задачи организации, изыскивают неиспользованные ресурсы и
резервы.
Рассмотрим несколько основных функциональных последствий
конфликта:
возникновение стимула и интереса для решения рабочих моментов, в
связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и
производственные;
объединение сотрудников для продуманного, совместного решения
вопросов, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
понимание и осознание сторонами невыгодность углубления и
усугубления конфликта;
формирование здоровой моральной обстановки в коллективе.
121

122. Методы управления конфликтами (виды)

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
(ВИДЫ)
Руководству организации необходимо обладать навыками
воздействия на персонал с целью устранения мотивов, причин
конфликта и восстановления здоровой рабочей дружеской
атмосферы, благоприятного морального климата.
Методы управления конфликтами разнообразны, можно
выделить несколько видов, имеющих свою область применения:
межличностные;
внутриличностные;
структурные;
переговоры;
ответные агрессивные действия.
122

123. Конфликт в коллективе: алгоритм воздействия

КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ: АЛГОРИТМ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
Использование этого алгоритма позволяет более
конструктивно и рационально решать противоречия, которые
возникают в коллективе.
Признать существование конфликтной ситуации. У каждого
из участников конфликтной ситуации свой взгляд на неё, свои
цели и методы. Необходимо признать наличие самой
конфликтной ситуации, определить спорные вопросы,
поэтому нужно совместно обсуждать сложившуюся проблему
и искать пути выхода из неё.
Определить возможность переговоров. Если установленный
конфликт невозможно быстро урегулировать, необходимо
подумать о целесообразности договорного процесса в
решении данной проблемы.
123

124.

Согласовать процедуру переговоров. Где, когда, как,
сроки, место, время. Необходимо отрегулировать все
процедурные моменты ведения переговоров для
совместного обсуждения проблемной ситуации.
Выявить круг вопросов, составляющих предмет
конфликта. Определить, какие вопросы в предмете
конфликта являются спорными, а какие нет. На этом
этапе определяем моменты наибольшего разногласия
сторон и точки возможного сближения позиций.
Разработать варианты решений. Конфликтующие
стороны предлагают свои варианты решения
проблемы с учётом возможных плюсов и минусов
для каждой из сторон.
124

125.

Принять согласованное решение. Достигнуть
компромисса, найти оптимальный для обеих сторон
вариант решения проблемы. Решение наиболее
важных вопросов можно оформить
соответствующим документом (договором,
резолюцией).
Реализовать принятое решение на практике.
Выполнение конфликтующими сторонами
совместных договорённостей. При этом необходимо
чётко определить задачи каждой из конфликтующих
сторон в реализации результатов переговоров,
зафиксировав это в согласованном решении.
125

126. Основные ошибки при управлении конфликтом

ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ
КОНФЛИКТОМ
Ошибки участников конфликтного взаимодействия – это
негативные приемы поведения, которые будут препятствовать
конструктивному разрешению конфликта.
К распространённым ошибкам относятся:
«Замораживание» конфликта. Остановка в разрешении
проблемных ситуаций, «разведение» сторон, разграничение
областей их деятельности. Первоначально это может дать
положительный эффект, но конфликт может возобновиться в
любой момент при возникновении каких-либо объективных
причин. «Замораживание» чревато возобновлением конфликта в
ещё более острой форме.
Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Реальные
оппоненты конфликта могут оставаться «в тени», а активно
выступающие оппоненты не являться самостоятельными.
Поэтому диагностику конфликта следует проводить,
126
придерживаясь вопроса: кому это выгодно?

127.

Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных
причин, т.е. без проведения диагностики. Данная ошибка
возникает вследствие того, что не решается базовая проблема,
приведшая к конфликту. Оппоненты вновь и вновь
«спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт с
новой силой.
Отсутствие работы с эмоциями и напряжённостью.
Эмоциональные переживания и напряженность – составляющие
любого конфликта. Опасно, если эмоции возьмут верх над
разумом. Так может произойти, если нет надлежащего
психологического сопровождения оппонентов конфликта.
Генерализация конфликта. Каждая из конфликтующих сторон
пытается упрочить свои позиции, привлечь на свою сторону
сильных сторонников. Если это не остановить и не локализовать
конфликт, то может произойти расширение зоны конфликта с
вовлечением в него всё новых и новых оппонентов.
127

128. Как избежать конфликтов в коллективе? Практические рекомендации

КАК ИЗБЕЖАТЬ КОНФЛИКТОВ В
КОЛЛЕКТИВЕ? ПРАКТИЧЕСКИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ
Возникновение конфликтов неизбежно в
любом коллективе. Каждый человек смотрит на
любую проблему под своим углом. Необходимо
находить точки соприкосновения между
коллегами, минимизировать конфликтные
ситуации, не создавать дополнительного
напряжения, стремиться к ровной, рабочей
атмосфере. Придерживаясь простых правил,
можно избежать конфликтных ситуаций.
128

129.

Ровное отношение. Выражается в максимально
политкорректном поведении ко всем членам коллектива.
Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников,
отстраняясь от других. Не показывайте личного отношения к
людям. Коллектив, как общий разум, всегда чувствует некие
перекосы в отношениях между его членами.
Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые
споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что
лучший способ решить проблему – это возможность её
избежать.
Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало
конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения,
особенно на повышенных тонах.
129

130.

Не распускайте сплетни. Осуждение и сплетни – это те
провоцирующие моменты, которые способствуют развитию
конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как
с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
Не пытайтесь урегулировать чужой конфликт. Особенно это
относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения
отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не
становиться на сторону кого-либо из оппонентов.
Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений –
искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность,
лицемерие распознаются людьми и отторгают от вас коллектив.
Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.
Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики
конфликтов – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на
чувствах и эмоциях, подчиняют себе психологически слабого
человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не
поддаваться на провокации подобных людей.
130

131. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

131