Формирование переменной части оплаты труда
Современные методы формирования переменной части оплаты труда
Основные принципы системы Performance Management
Важные условия в системе Performance Management
Цели и показатели начальника ТТО
Цели и показатели ведущего инженера ТТО
Цели и показатели эффективности начальника ОКС
Цели и показатели эффективности инженера I категории ОКС
Алгоритм формирования таблицы целей
Вариант четырехуровневой шкалы значений KPI
Формулы расчета выполнения цели
Зависимость переменной части заработной платы от общей результативности
Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений
1.33M
Category: financefinance

Формирование переменной части оплаты труда

1. Формирование переменной части оплаты труда

2. Современные методы формирования переменной части оплаты труда

1. Разработка переменной части заработной
платы (премирование) на основе Performance
Managment – системы управления
эффективностью.
2. Система сбалансированных показателей
как инструмент стимулирования сотрудников на
выполнение стратегических целей.
3. Депремирование: в зависимости от
индивидуальных и коллективных показателей
деятельности, а также от поведения
сотрудников.

3.

В международной практике все чаще
используется термин Рerformance
management (PM)– управление
эффективностью вместо системы управления
по целям (management by objectives – МВО),
хотя принципы, на которых базируются обе
системы, похожи.

4.

PM и МВO позволяют:
систематизировать процесс управления за счет
определения целей
ориентируют на результат
дают возможность провести оценку
эффективности деятельности сотрудников
приводят к повышению эффективности компании
и бизнеса в целом.

5. Основные принципы системы Performance Management

Метод базируется на том, что в начале периода
(месяца, квартала) организации,
подразделениям, отделам, сотрудникам
устанавливаются цели (задачи), от выполнения
которых зависит переменная часть заработной
платы.

6. Важные условия в системе Performance Management

1. Цели и задачи должны соответствовать условиям
SMART. Это означает, что они должны быть:
specific – специфичными для
организации/подразделения/сотрудника
measurable – измеримыми (определите метрики для
подсчета производительности)
achievable – достижимыми, реалистичными
relevant – релевантными (имеющими отношение),
соответствующими, важными для сотрудника
time-based – основанными на установлении четких
сроков выполнения.

7.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или
«каскадирование» целей с верхнего уровня на
нижний.
- Цели компании являются целями генерального
директора
- Цели подразделения – целями руководителя
подразделения
- Цели отдела – целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях
компании происходит в соответствии с целями,
стратегией организации.

8.

3. Целей не должно быть много на каждом
уровне.
Оптимальным считается определение 3-5
ключевых целей.
Постановка 3-5 целей позволяет более
объективно оценить деятельность руководителя
(сотрудника), учесть не только краткосрочные
финансовые результаты, но и выполнение
стратегических (тактических) целей.

9.

Постановка целей каждому сотруднику
осуществляется по итогам обсуждения целей и
задач, стоящих перед работником с его
линейным и функциональным руководителем
на основании следующих документов.

10.

стратегические цели компании (долгосрочные цели)
бизнес-план компании или подразделения на год
(среднесрочные цели)
цели линейного руководителя и цели функционального
руководителя
функциональные обязанности работника в соответствии
с профессиональными стандартами
рекомендованные цели для сотрудников от
подразделений, ответственных за
высокоприоритетные проекты с большим
количеством участников (совместные цели).

11.

4. Постановка целей осуществляется в
зависимости от стиля управления в компании
(авторитарный стиль, демократический стиль).

12.

5. Для определения уровня достижения целей
устанавливаются KPI (key performance
indicators) – ключевые показатели
эффективности или деятельности(КПЭ или
КПД).

13. Цели и показатели начальника ТТО

ЦЕЛЬ
Отсутствие
нарушений качества
нефтепродуктов при
приеме и
транспортировке по
МНПП
Выполнение плана
по перекачке
нефтепродуктов
Недопущение
нарушений правил и
норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Кол-во случаев нарушения
качества нефтепродуктов при
приеме и транспортировке по
МНПП, случаи
Отклонение от плана
перекачки, %
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи

14. Цели и показатели ведущего инженера ТТО

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отсутствие нарушений
сохранности качества
нефтепродуктов в ПО и на
ЛПДС
Кол-во нарушений сохранности
качества нефтепродуктов в ПО и
на ЛПДС, нарушения
Недопущение приема и
откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ
Кол-во случаев допущения
приема и откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ, случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи

15. Цели и показатели эффективности начальника ОКС

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Своевременность ввода
в эксплуатацию объектов
капитального
строительства
Отклонение от графика
строительно-монтажных работ
объектов капитального
строительства, %
Кол-во случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
капитального строительства,
случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи
Выполнение графика
СМР

16. Цели и показатели эффективности инженера I категории ОКС

ЦЕЛЬ
Выполнение графика СМР
Соответствие выполняемых
работ проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам
Недопущение нарушений
правил и норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
Кол-во выданных предписаний о
не соответствии выполняемых
работ на объектах капитального
строительства проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам, предписания
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи

17.

Формирование таблицы
целей

18.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты,
для каждого сотрудника кроме установленных KPI
разрабатываются таблицы целей, с помощью
которых определяется процент премии.

19. Алгоритм формирования таблицы целей

Показатели
КПЭ
Недо
пусти
мый
урове
нь
Низ
кий
уро
вень
Сред
ний
уро
вень
Уро
вень
лиде
рст
ва
0%
20%
45%
55%
Perfor
mance
review
1.
1.
2.
2.
Цели
1.
3.
4.
3.
Удельный
вес
4.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Начисление премии
*нужны статистика показателей компании за предшествующий период.
Определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии
Алгоритм формирования таблицы целей

20.

4-й шаг. Для оценки результативности
определяются плановые значения показателей.
Завышенные показатели ведут к демотивации
и сопротивлению персонала, а заниженные – к
необъективно высоким премиям.

21.

Один из вариантов оценки результативности
для каждого сотрудника:
выбираются уровни достижения плановых
значений показателей, требующие различных
ресурсов для их достижения и соответственно,
имеющие разную степень вознаграждения.

22.

Вариант четырехуровневой шкалы
значений KPI
недопустимый уровень – ниже граничного
(порогового) значения KPI*)
низкий уровень – выше порогового, но ниже
планового значения KPI
плановый (целевой) уровень – ожидаемый
результат (может устанавливаться в виде диапазона
значений KPI)
уровень лидерства – уровень
выполнения KPI
существенно выше ожидания, соответствующий
амбициозной цели.

23.

Performance review – периодически проводимый
процесс, в ходе которого:
оцениваются выполнение целей, задач, KPI, а также
компетенции сотрудника
выявляется gap - разрыв между уровнями
выраженности реальной и требуемой компетенции
определяется уровень материального
вознаграждения, присваивается новая категория*
или намечается повышение в должности
ставятся цели, задачи на будущий период и
определяются приоритеты профессионального
развития, т.е. формируется development plan –
план развития сотрудника.

24.

Размер премии рассчитывается с учетом:
фактического и планового значения показателя
веса показателя
процента вознаграждения
Полученные премии по отдельным показателям
суммируются.

25. Вариант четырехуровневой шкалы значений KPI

При таком премировании часто вводят
ограничение:
если хотя бы одна из целей выполняется на
недопустимом уровне, переменная часть не
начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник
не получает премию.

26.

Пример. Должность: начальник цеха
Оклад – 30000 руб.

27.

% вознаграждения

1
2
3
4
Цели
KPI
Выполнение
Объем
плана выпуска производства,
продукции
млн. руб.
Выполнение
плана по
ассортименту
Доля
выполненных
позиций по
ассортименту
Выполнение
норматива по
браку
Брак, %
Выполнение
норматива по
затратам
Материальнотехнические
затраты, тыс.
руб.
ИТОГО
% к окладу (4 уровня)
Ф
А
К
Т
Пре
мия,
руб.
В
Е
С
%
0%
10%
30%
40%
40
<4,5
4,54,9
5,05,2
5,3
5,0
3600
30
< 90
9094
9599
100
95
2700
20
>15
1115
8-10
7
8
1800
10 >120
110120
80100
79
79
1200
9300

28.

Расчёт премиальной части заработной платы начальника отдела
капитального строительства
Задача 7
Размер вознаграждения (процент от оклада)
Должн
Оклад
ость
Показатель/компетенция
0%
25%
50%
70%
Недопустимый
База/
Превосходны
Частный
Норма-цель/
Вес, уровень/ не
частично
й результат/ Факт
результат
соответствует
% соответствует соответствует
превосходит
ожиданиям
ожиданиям
ожиданиям
ожидания
Показатель
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
0,3
строительства, %
2 Количество случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
0,3
капитального строительства,
случаи
3 Количество случаев
Начал
нарушения правил и норм
0,1
ьник 24013,0 безопасности труда, случаи
ОКС
ИТОГО
-
0
3601,95
-
0
3601,95
-
1
600,33
7804,23
Компетенции
1 Ориентация на качество
0,15
0
50
100
>100
100
2 Решение проблем
0,15
0
50
100
>100
110
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1800,98
2521,37
4322,34
1
12126,57
96,5
34

29.

Расчёт премиальной части заработной платы инженера I категории отдела
капитального строительства
Задача 7
Вознаграждение
Долж
Оклад
ность
Показатель/компетенция
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
2 Количество выданных
предписаний о не соответствии
выполняемых работ на
объектах капитального
строительства проектносметной документации,
Инже
нер 19852,0 технической документации и
ОКС
отраслевым регламентам,
предписания
3 Случаи нарушения правил и
норм безопасности труда,
случаи
ИТОГО
0%
Вес,
%
25%
50%
70%
Превосходны
Недопустимый
Частный
База / частично
Нормай
Факт
уровень/не
результат
соответствует цель/соответств уровень/прево
соответствует
ожиданиям
ует ожиданиям
сходит
ожиданиям
ожидания
Показатели
0,35
-
0
3474,1
0,25
-
0
2481,5
0,15
-
1
744,45
6700,05
1 Инициативность
2 Гибкость и адаптивность
0,15
0
0,15
0
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1
Компетенции
50
50
100
>100
100
1488,9
100
>100
105
2084,46
3573,36
10273,41
98,25
35

30.

Важно!!!
Зависимость вознаграждения, как от
индивидуальных, так и от коллективных
результатов деятельности.
В таком случае сотрудники стимулируются на их
достижение, а значит, и на взаимопомощь,
наставничество.

31.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад
работника, так и результаты коллективной
деятельности, можно разделить переменную
часть зарплаты на две составляющие: например,
выплачивать
70% за выполнение индивидуальных целей
30% – коллективных.

32.

Существуют другие способы расчета
результативности сотрудника.

33.

Формулы расчета выполнения цели
Выполнение i= Факт i / План
или:
Выполнение i= План i / Факт
(1)
i
i
,
(2)
где Выполнениеi – выполнение по i-й цели.
Результат по цели рассчитывается как произведение
выполнения по цели и веса данной цели:
Результат i = Вес цели i х Выполнение i ,
где Результат i – результат по i-й цели.
Затем определяется общая результативность
сотрудника, которая равна сумме результатов по
каждой цели.

34.

Для расчета премиальной части заработной
платы устанавливается зависимость
переменной части от общей результативности.
Пример зависимости приведен в таблице.

35.

Зависимость переменной части заработной
платы от общей результативности
Значение показателя результативности
80
10
85
20
90
95
Процент к окладу
30
40
100
Более 100
50
55
При результативности ниже 80% устанавливается только оклад.

36.

Проблема: установление целей и показателей
для поддерживающих (оказывающих услуги)
подразделений.
Существуют различные подходы к
формированию целей и показателей.
Чаще всего в российских компаниях
используются финансовые показатели.
не всегда оправдано

37.

Возможная структура постановки
целей и показателей для
поддерживающих подразделений
1. Финансовые показатели
Например, для финансового директора таким
показателем может быть чистая прибыль, или
EBITDA – прибыль до начисления процентов,
налогов и амортизации.
Для руководителей других подразделений –
выполнение норматива по затратам (выполнение
бюджета).

38.

2. Показатель удовлетворенности
клиентов - CSI (client satisfaction index).
Клиенты могут быть внутренними и
внешними.
Например, для руководителя службы персонала
таким показателем может быть
удовлетворенность внутренних клиентов:
генерального директора и топ-менеджеров.

39.

3. Показатели, связанные с выполнением
бизнес-процессов или ключевых функций
Для менеджера по подбору персонала* могут быть
разработаны следующие показатели:
1) процент закрытых вакансий к их общему
количеству
2) выполнение графика подбора (своевременность
закрытия вакансий)
3) количество сотрудников, прошедших
испытательный срок (качество подбора
персонала).

40. Формулы расчета выполнения цели

4. Показатели, связанные с выполнением
проектов
Проект разбивается на этапы и определяется, к
какому сроку должен быть завершен каждый этап
и что будет считаться его результатом

41.

Примеры показателей для
руководителей поддерживающих/
вспомогательных подразделений

42. Зависимость переменной части заработной платы от общей результативности

Должность: директор по персоналу
Цели
KPI
1 Осуществлять эффективный и
Выполнение графика закрытия
вакансий
2 Снизить текучесть ценных
Текучесть человеческого
капитала (ценных кадров)
3 Разработать систему оплаты
Утвержденное гендиректором
«Положение о постоянной
части заработной платы»
4 Эффективно использовать
Выполнение норматива по
затратам
5 Развивать и обучать персонал
Количество сотрудников,
получивших более высокую
категорию в результате оценки
6 Повышать эффективность
Удовлетворенность
гендиректора и топменеджеров компании
своевременный подбор
кадров
кадров в компании
труда и стимулирования
ресурсы
деятельности службы
управления персоналом

43.

Должность:
начальник отдела главного механика
Цели
KPI
1 Выполнение графика ремонта
Процент отклонения от графика
2 Проведение качественного
Доля работ по внеплановому
ремонту оборудования в общем
объеме ремонтных работ за
определенный период
3 Повышение эффективности
Удовлетворенность
начальников основных цехов
оборудования
ремонта оборудования
работы отдела

44.

Должность: начальник склада
Цели
KPI
1 Отсутствие рекламаций от
Количество рекламаций, шт.
2 Уменьшение боя продукции
Процент списания по складу в
процентах от оборота
3 Повышение качества
Количество замечаний
клиента
при хранении и
транспортировке
документации

45. Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений

Факторы, препятствующие внедрению
системы управления эффективностью
performance management
1. Отсутствие миссии, целей и
стратегического управления в компании
2. Неосведомленность сотрудников о целях
компании. Размытость целей.
3. Нерешительный, или «маятниковый», стиль
управления руководителя.
4. Неготовность руководителей среднего
уровня брать на себя ответственность.
5. Напряженная атмосфера в организации.

46.

Задачи составляющих
системы совокупных доходов
Составляющие
совокупных доходов
Оплата по
тарифу/должностному
окладу/тарифной ставке
Стимулирующие
выплаты
Компенсационные
выплаты
Бонусы, выплаты за
участие в прибылях
Компании
Опционы, акции
Задачи
Оплачивается в соответствии с ценностью должности для
компании (за выполнение должностных обязанностей).
Достигается внутренняя справедливость
Повышение результативности/эффективности сотрудников
Компенсация дополнительных усилий, заслуг (для обеспечения
защищенности работника)
Повышение результативности/эффективности
Компании в целом
деятельности
Выполнение стратегических целей/рост стоимости Компании
Повышение
уровня
жизни
сотрудников
Социальные программы Привлечение и удержание сотрудников, их социальная
защищенность
Нематериальная
Привлечение и удержание, лояльность, эффективность
мотивация
сотрудников

47.

Спасибо за внимание !
English     Русский Rules