Предметно-ориентированные экономические ИС

1.

Предметно-ориентированные
экономические ИС

2.

«Предприятия, которые хотят
превосходить своих конкурентов,
должны понимать корпоративное
управление и немедленно начинать
строить свою стратегию»
Corporate Performance Management
— BI Collides with ERP

3.

Стратегически ориентированное управление
— согласованность разных уровней планирования (стратегический,
тактический, оперативный) – преодоление «стратегического разрыва»
— согласованность бизнес-стратегий (вкл. ИТ-стратегию) между собой и
с корпоративной стратегией
— согласованность планов отдельных компаний группы
— согласованность операционного и финансового планирования
— гибкость стратегий и планов.
Информационная поддержка «стейкхолдеров»
— соответствие внешним требованиям (IFRS -International Financial
Reporting Standards (Международные стандарты финансовой
отчётности.) — набор документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих
правила составления финансовой отчетности, необходимой внешним пользователям
для принятия ими экономических решений в отношении предприятия.
Sarbanes-Oxley, …Бывший сенатор США Пол Сарбейнс (Paul Sarbanes), который, будучи
тогда главой Банковского Комитета Сената, в соавторстве с Майклом Оксли (Michael
Oxley) разработал знаменитый Акт, определивший дальнейшую судьбу корпоративной
отчетности )
— поддержка принятия решений
Далее

4.

Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель
процента); держатель заклада», изначально — распорядитель
(доверительный собственник) спорного, заложенного или
подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же,
что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее
долю в уставном (складочном) капитале предприятия.
Стейкхо́лдер - одно из физических или юридических лиц,
заинтересованных в финансовых и иных результатах
деятельности компании: акционеров, кредиторов,
держателей облигаций, членов органов управления,
сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества
в целом, правительства.
Назад

5.

Потребности бизнеса
Предвидение направлений
развития бизнеса
Понимание сути, стоящей
за цифрами
Единая направленность
целей на всех уровнях
управления
Способность выполнять
намеченное
Ответственность
Операционные
потребности
Точные планы, модели
и индикаторы
Последовательный
процесс оценки
Сотрудничество и
распределение
информации
Возможности
настройки и уточнения

6. Глобальная проблема корпоративного управления

Performance
Ожидания акционеров
Результаты

7. Основные проблемы управления

ПРОЗРАЧНОСТЬ
СЛАЖЕННОСТЬ
ДЛИТЕЛЬНОСТЬ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЦИКЛА
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ
Replace with
better concept
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

8. Проблема информационного обеспечения

Разные транзакционные
системы и источники
данных
Разрозненное хранение
информации
Отсутствие целостного
взгляда
на состояние предприятия

9. Построение прозрачной и управляемой организации

Связь
стратегии
с планами
«Измерение» стратегии
Ожидания акционеров
Результаты
Стратегическое моделирование
Предпосылки и целевые значения KPI
Стратегические бюджеты

10. Построение прозрачной и управляемой организации

Планирование
Ожидания акционеров
Бюджетирование
Планирование и анализ KPI
Формирование прогнозов
Результаты

11. Построение прозрачной и управляемой организации

Мониторинг
Использование бюджетных лимитов
Результаты
в операционной деятельности
Формирование управленческой отчетности
Расчет и анализ KPI
КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНОВ
Ожидания акционеров

12. Связь всех уровней управления

Высшее
руководство
(десятки
пользователей)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
• Цели/Стратегии
• Финансовые и
операционные прогнозы
• Еженедельно/ежемесячно
Менеджеры среднего
звена (сотни
пользователей)
Тактический
МЕНЕДЖМЕНТ
• Прогнозы/отклонения
• Бюджеты
• Операционные планы
• Назначение ресурсов
• Ежедневно/еженедельно
Линейные
менеджеры
(тысячи
пользователей)
РЕАЛИЗАЦИЯ НА
Оперативном УРОВНЕ
• Цели
• Прогнозы
• Управление операциями
• Почасовое/ежедневное

13. Как повысить эффективность деятельности предприятия???

В современной экономике это
можно сделать, используя
синергетический эффект,
означающий, что получаемый в
результате объединения эффект
значительно превышает сумму
отдельных объединяемых
составляющих.

14. Информационные системы управления эффективностью бизнеса

объединяют отдельные модели, методы и
системы управления эффективностью в отдельный
комплекс, модули которого тесно взаимосвязаны и
могут обмениваться между собой.
Комплекс систем анализа и управления
бизнесом называется Business Performance
Management (BPM)- информационные системы
управления эффективностью бизнеса

15. BPM- это «всерьёз и надолго»???

Большое внимание международных
аналитиков:
IDC
SPEX(подразделение
Meta Group)
Gartner
BMP Forum
Публикует анализ рынка BPM и формирует
прогнозы его развития
Оценивает автоматизированные BPMсистемы
Ежегодно составляет «магический квадрат»
для систем этого класса
- создано профессиональное сообщество
и в 2004г. группа по разработке
стандартов BPM ( IBM, Hyperion Solution
Corp, Meta Group)
BPM- это «всерьёз и надолго»!!!

16. Определение BPM (дано BPM Standards Group)

BPM- это совокупность интегрированных
циклических процессов управления и анализа,
а также соответствующих технологий,
имеющих отношение как к финансовой, так и
операционной деятельности предприятия
Русскоязычный эквивалент – Управление эффективностью бизнеса.

17. Business Performance Management (BPM)

BPM позволяет предприятиям определять
стратегические цели, а затем оценивать эффективность
своей деятельности по отношению к этим целям и
управлять процессом достижения целей.
Планирование
Отчетность
Цели
Оценка
Моделирование
Анализ
Ключевые BPM-процессы связаны с реализацией стратегии организации и
включают:
финансовое и операционное планирование,
консолидацию и отчетность,
моделирование,
анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности (KPIs).
Источник: BPM Standards Group,
2004

18. Цикл управления в BPM-системе

• Стратегии и сбалансированная система
показателей;
• Целевые ориентиры;
• Панели индикаторов.
• Финансовая и управленческая
отчетность;
• Результаты аналитических
расчетов.
• Ограничения;
• Рентабельность ;
• Ресурсы;
• Доходы.
Разделяемая
информация
• Анализ рентабельности,
эффективности;
• GAP-анализ.
Ключевые показатели, в
т. ч. стратегические
Бюджетирование
(планирование
основной
деятельности и
административнохозяйственных
расходов).

19. Компоненты BPM-системы Hyperion

Hyperion
Performance
Scorecard
Hyperion
Planning
Hyperion
Financial
Management
Решение для реализации элементов стратегического управления на
основе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)
и аналогичных методик. Позволяет описывать корпоративные цели и
контролировать их достижение
Специализированная система для решения задач планирования и
бюджетирования, позволяющая организовать формирование,
контроль и анализ исполнения планов с охватом всех предприятий
и подразделений корпорации
Система для консолидации и трансформации финансовой
отчетности, финансового анализа и поддержки принятия
стратегических финансовых решений
Hyperion
Business
Modeling
Система бизнес-моделирования и реализации методов
функционально-стоимостного анализа. Позволяет формировать и
анализировать возможные сценарии, оптимизировать
использование ресурсов и прогнозировать рентабельность
Hyperion
Strategic
Finance
Система стратегического финансового моделирования
Hyperion
Essbase
Универсальный OLAP-сервер для сбора, обработки и
представления информации в различных аналитических разрезах.
Основной элемент BI-платформы Hyperion

20. Эволюция BPM: от хаоса…

Источники
данных
Siebel
Oracle
SAP
Legacy
Хранилище
данных
Различные
системы
Конечные
пользователи

21. …через отдельные модули…

Источники
данных
Хранилище
данных
Приложения и BI-системы
Planning
Siebel
Financial Mgmt & Control
Oracle
Analytics
SAP
Legacy
Query & Reporting
Конечные
пользователи

22. …к единому BPM-решению

Источники
данных
Хранилище
данных
BPM-система
Конечные
пользователи
Siebel
Прикладные решения
Oracle
BI-платформа
Средства интеграции
SAP
Legacy
Рабочее
пространство
(Workspace)

23. Архитектура Hyperion System 9

Финансы
Структура
Продукция
Клиенты
Scorecarding и панели индикаторов
Hyperion BPM
Applications
Modeling
Аналитика
Planning, Budgeting
& Forecasting
Показатели
эффективности
Hyperion BI
Platform
Consolidation
& Reporting
Запросы и
отчетность
Tailored
Applications
Корпоративная
отчетность
Hyperion MDM Server
Core and Data Integration Services
LEGACY
MDB
DW
ERP
CRM
Средства
разработки

24.

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTURE
Единая технологическая и
методологическая
платформа

25.

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTURE
Аналитические инструменты
и бизнес приложения

26.

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTURE
Инструменты отчетности
и анализа: панели
индикаторов, отчеты,
запросы итд.

27.

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTURE
Бесшовная интеграция
финансовых
приложений и
средств BI

28.

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTURE
Доступ пользователей как
через Web,
так и с помощью Windows
приложений

29. Средства интеграции System 9

Информационный обмен с внешними
источниками
С помощью Hyperion Application Link ( средства
встраивания бесшовной интеграции)
С помощью средств ETL(преобразование, загрузка
данных. ) Это один из основных процессов в
управлении хранилищами данных, который включает :
извлечение данных из внешних источников и их
трансформация и очистка.
Master Data Management (основное управление
данными , включает ряд процессов и инструментов ,
который определяет и управляет неделовыми
юридическими лицами данных организаций).
Синхронизация НСИ и данных внутри System 9
Hyperion Shared Services (модуль для
централизованного управления правами доступа и
безопасности.)
Master Data Management
?
Учетные системы

30. Платформа бизнес-интеллекта (BI)

Hyperion Essbase, Hyperion
Analyzer
• OLAP-сервер –универсальная
платформа для сбора, обработки
и представления информации в
различных аналитических
разрезах.
OLAP- системы , самой
идеологией своего построения
предназначены для анализа
больших объемов информации.
При работе с OLAP- системой, вы
всегда сможете найти ответы ,
на возникающие вопросы,
увидеть картину в целом ,
проводить мониторинг бизнеса.

31. Платформа бизнес-интеллекта (BI)

Hyperion Essbase, Hyperion Analyzer
Лидер на рынке OLAP-систем (исследования
SPEX)
Широкий выбор аналитических функций,
Возможность разработки
сложности.
приложений любой
производительности и
масштабируемости.
Высокий уровень
Поддержка доступа
тысяч пользователей в
режиме реального времени.
Визуальные инструменты разработки и
администрирования
Функции

32. Управление процессом бюджетирования

Функции управления бюджетным процессом Hyperion Planning позволяют
контролировать работы по формированию бюджетов на любом организационном
уровне.
6 стадий:
Не начато
Первое чтение
В рассмотрении
Подписано
Отклонено
Утверждено

33. Управление процессом формирования консолидированной отчетности

Утверждение
и закрытие
Трансформация
Создание и
представление
отчетности
Консолидация
Сбор отчетности компаний

34.

Исполнение стратегии –
Новый источник конкурентного
преимущества
Система сбалансированных
показателей
BSC

35. Что такое Сбалансированная Система Показателей или Balanced Scorecard?

• Это система управления, позволяющая
Руководителям переводить стратегические цели
компании в четкий план оперативной деятельности
подразделений и ключевых сотрудников и оценивать
результаты их деятельности с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых
показателей эффективности.
Стратегические
цели
Планирование
деятельности
Оценка результатов
деятельности
Реализация
стратегии

36.

История появления концепции Balanced
Scorecard
1990 – появление концепции
Balanced Scorecard (BSC)
Изначально возникла как система
измерения эффективности
деятельности
В настоящее время рассматривается
преимущественно как система
стратегического управления,
позволяющая эффективно
реализовывать стратегию компании
(бизнес-единицы)
•Система
сбалансированных
показателей
Дэвид
Нортон, директор
Norlan Norton Institute
•Стратегически
сфокусированная
организация
•Стратегические
карты
Роберт
Каплан - профессор
Harvard Business School

37.

Принципы, которым следуют успешные
пользователи BSC

38. ССП разбивается на четыре взаимосвязанных блока:

* Финансы (каково представление о компании
у акционеров и инвесторов?),
*Клиенты (какой компанию видят покупатели
ее продуктов?),
*Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы
требуют оптимизации, на каких организации
стоит сосредоточиться, от каких отказаться?),
*Обучение/Развитие (какие возможности
существуют для роста и развития
компании?).

39. Сбалансированная система показателей

•Финансы
•Клиенты
Стратегические цели
Показатели
Значения
Инициативы
Увеличить
стоимость
Дисконтированная
стоимость
> 10 млн.
Система
бюджетирования
Увеличить
прибыльность
Чистая
прибыль
> 10%
Система
мотивации
Стратегические цели
Показатели
Значения
Инициативы
Увеличить
количество
услуг,
оказываемых
каждому
клиенту
Договоров на
клиента
>2
Система
типовых пакетов
услуг, информирование
клиентов о доп.
услугах
•Стратегия
компании
•Развитие
•Процессы
Стратегические цели
Показатели
Значения
Инициативы
Повысить
эффективность
использования
ресурсов
Прибыль на
сотрудника,
кв.м.
офисной
площади
1000
руб.
Ревизия
ресурсов
500
руб.
Изменение
схемы
работы
(общий
офис)
Стратегическ
ие цели
Показатели
Значения
Инициативы
Развить
профессионал
ьные навыки
Оценка при
аттестации
> 4 баллов
Программа
обучения

40. Пример карты стратегического развития в соответствии с BSC

41.

Финансовая перспектива
Финансовая
перспектива
Увеличить
Прибыль компании
Рост доходов
Сокращение
издержек
Цели финансовой
перспективы отвечают на
вопрос:
«Как выбранная стратегия
повлияет на финансовые
результаты компании?»
Финансовые цели могут касаться прибыльности,
измеряемой:
операционным доходом
рентабельностью используемого капитала
прибавочной стоимостью
В качестве альтернатив могут выступать коммерческий рост,
генерирование потока денежных средств, оборот и т.д.

42.

Клиентская перспектива
Финансовая
перспектива
Клиентская
перспектива
Увеличить
Прибыль компании
Рост доходов
Сокращение
издержек
Скорость,
качество работы/
продукта
Высокий уровень
сервиса при
обслуживании
Цели клиентской перспективы
отвечают на вопрос:
«Что мы предлагаем клиенту,
что сможет дифференцировать
нас на рынке?»
В клиентской перспективе менеджеры
идентифицируют клиента и сегменты рынка, в
которых конкурирует бизнес-единица, и показатели
деятельности бизнес - единицы в этих целевых
сегментах

43.

Процессная перспектива
Финансовая
перспектива
Клиентская
перспектива
Процессная
перспектива
Увеличить
Прибыль компании
Рост доходов
Сокращение
издержек
Скорость,
качество работы/
продукта
Высокий уровень
сервиса при
обслуживании
Изменить процесс
производства
Создать стандарты
обслуживания
клиентов
Цели процессной перспективы
отвечают на вопрос:
«Какие процессы стратегически
важны для реализации целей
клиентской перспективы?»
В процессной перспективе идентифицируются ключевые внутренние
процессы, в которых организация должна провести изменения, чтобы
добиться целей Клиентской перспективы.
Традиционные подходы фокусируются на совершенствовании
существующих процессов.
BSC позволяет выявлять полностью новые процессы, критические
для Компании

44.

Перспектива развития
Финансовая
перспектива
Клиентская
перспектива
Процессная
перспектива
Перспектива
обучения и
развития
Увеличить
Прибыль компании
Рост доходов
Сокращение
издержек
Скорость,
качество работы/
продукта
Высокий уровень
сервиса при
обслуживании
Изменить процесс
производства
Создать стандарты
обслуживания
клиентов
Стратегические профессии
Обучение/ Развитие сотрудников
Создать корпоративную культуру
Цели ресурсной перспективы
отвечают на вопрос:
«Как мы будем поддерживать
нашу способность к изменению
и совершенствованию, чтобы
реализовать Стратегию?»
Перспектива развития
описывает нематериальные активы,
основывается на трех основных источниках:
человеческий капитал
IT-решения
ключевых
процессов
организационный капитал
информационный капитал

45. ЦЕПОЧКА ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ В ВИДЕ ВЕРТИКАЛЬНОГО ВЕКТОРА ОТРАЖЕНА ВО ВСЕХ ЧЕТЫРЕХ БЛОКАХ ССП

46.

Этапы разработки и внедрения BSC
Определение направлений
деятельности компаний
Формализация
Уточнение задач
Интегрирование BSC в
систему управления
компанией
Установка причинноследственных
связей
Разработка
стратегических
инициатив
Разработка
измерителей целей

47.

Что дает Balanced Scorecard?
-Balanced Scorecard (BSC) дает высшему руководству компании
совершенно новый инструмент управления, переводящий видение
компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных
показателей, оценивающих критические факторы не только текущего,
но и будущего развития организации;
-В результате использования системы сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard, BSC) деятельность компании становится более
прозрачной и управляемой;
-Растет интерес со стороны внешних инвесторов к информации,
дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего
потенциала компании.

48. Внедрение системы проходит несколько этапов

Такая система управления, ориентированная на
цели компании, включает в себя все: от видения
общих перспектив до индивидуальных
конкурентных стратегий, а также описание и
контроль мероприятий с использованием
сбалансированных KPI.

49. Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые
показатели эффективности –
система оценки, которая помогает организации
определить достижение стратегических и тактических
(операционных) целей.
Данные показатели занимают центральное место в
ВРМ-системах.
Что дает нам KPI?
оценить свое состояние и помочь в оценке реализации
стратегии.
производить контроль деловой активности сотрудников
и компании в целом в реальном времени.

50. Цель системы:

Создание условий, при которых действия сотрудников
из разных служб не были противоречивыми и не
тормозили работу специалистов из других
подразделений.
То есть каждый вносит вклад в общее дело, работает на
достижение стоящих перед ним целей и в результате
получает бонусы за их выполнение.

51. Существует 2 способа внедрить KPI на предприятии:

Использование
стандартных атласов KPI
(они составляются по
отраслям деятельности)
Преимущества:
экономия времени на
внедрение.
Недостатки: Российский бизнес
зачастую не вписывается в
импортную(европейскую) систему
ценностей.
изобретение своей
собственной «шкалы
ценностей»
Преимущества:
полное соответствие
стратегическим целям
и специфике компании.
Недостатки: Трата гораздо
большего времени на
подготовительную работу по
вычленению и разработке KPI.

52. Связь KPI со стратегией фирмы

Долгосрочный
период(1-5 лет)
Среднесрочный
(тактический)
период (месяц,
год)
Краткосрочный
(оперативный)
период
Поступления
Выплаты
Число рекламаций
Доля брака
Время выполнения заказа
Рентабельность продаж
Оборачиваемость активов
Структура затрат
Текучесть кадров
Узнаваемость бренда
Выручка
Прибыль
Рентабельность
капитала
Чистый денежный
капитал

53. Правила для определения ключевых показателей эффективности

Должны измеряться в соответствии с принятыми в фирме
подходами.
Должны основываться на достоверных данных.
Должны быть понятны и просты в использовании.
Обеспечивают дополнительную информацию.
В результате использования технологии предпринимаются
эффективные действия.
Благодаря использованию системы KPI сотрудники получают
дополнительные возможности повышения эффективности
своей деятельности.
Ключевые показатели эффективности должны сохранять
свою релевантность.

54. Способы определения ключевых показателей эффективности

55. Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:
Размер бонуса
сотрудника напрямую
зависит от выполнения
его персональных KPI
За каждым закреплена
ответственность за
определенный участок
работы
Сотрудник видит свой
вклад в достижении
общей цели компании
ПРОТИВ KPI:
Из-за слишком большого
количества KPI в общем
бонусе доля каждого из
них мала
Слишком большой вес
одного из показателей
ведет к перекосам в
работе
Реально недостижимые
KPI демотивируют
работу сотрудников
Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы.
Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему болезненным.

56. Ситуация с BPM системами в России и мире

57. Gartner: «Магический квадрат» (2005 г.)

С
п
о
с
о
б
н
о
с
т
ь
к
в
ы
п
о
л
н
е
н
и
ю
Мировой рынок BPM (2005 г.)
Источник: Gartner, 2005
Полнота
видения

58.

В 2007 году Oracle объявила о покупке Hyperion Solutions за $3,3
млрд.долл. США и интеграции инструментов этой компании в свой
пакет (Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus).
27 декабря 2007 - Oracle объявила в своей штаб-квартире в США
о недавно опубликованном докладе Gartner о "2007 Corporate
Performance Management Suite Magic Quadrant", Oracle Enterprise
Performance Management Suite был назван лидером в области.

59. Forrester Wave™: Business Performance Management, Q4 2007

Благодаря покупке Hyperion
Solutions компании Oracle
удалось занять лидирующее
место на рынке BPM продуктов.

60. Глобальные клиенты Oracle Hyperion (более 11000 компаний)

61. Рынок ВРМ-систем достаточно равномерно поделен между игроками. В тройку лидеров входят два западных поставщика - SAP и Oracle

Доли поставщиков BPM-систем в России на основании контрактов,
заключенных в 2000-2008 гг.
Рынок ВРМ-систем достаточно равномерно поделен между игроками. В тройку
лидеров входят два западных поставщика - SAP и Oracle (с учетом проектов по внедрению
продуктов Hyperion) и российская компания Intersoft Lab. При этом западным поставщикам
принадлежит львиная доля рынка – около 70%.

62. ООО «Ланит»

Холдинг ЛАНИТ (ЛАборатория Новых Информационных
Технологий) – крупнейшая российская компания, работающая на
рынке информационных технологий с 1989 года. Основные
направления деятельности – дистрибуция, системная интеграция,
обучение специалистов в области информационных технологий.
ООО «Ланит» является официальным представителем Oracle
Hyperion в России и СНГ.

63. Проекты Oracle Hyperion в России и СНГ

МЕТАЛЛУРГИЯ
НЕФТЕГАЗ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
ТОРГОВЛЯ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ
ПИЩЕВАЯ
ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
БАНКИ

64. Целевой портрет клиента

Компании с долгосрочным периодом
планирования (5 - 20 лет);
Компании с крупным капиталовложением;
Компании, стремящиеся к росту посредством
новых приобретений;
Компании, сфокусированные на
формировании акционерной стоимости;
Компании в период реорганизации;
Компании с падающим кредитным рейтингом

65. Внедрение систем Oracle Hyperion в компании «Вимм Билль Данн»

Холдинг ЛАНИТ реализовал проект создания и автоматизированной
системы поддержки принятия решений на основе BPM–комплекса
компании Oracle Hyperion в компании «Вимм-Билль-Данн Продукты
Питания».
В рамках проекта был внедрен целый ряд программных продуктов
Hyperion:
система реализации функций стратегического управления Hyperion
Performance Scorecard;
система планирования и бюджетирования Hyperion Planning;
система
бизнес-моделирования
и
функционально-стоимостного
управления Hyperion Business Modeling;
система консолидации финансовой отчетности Hyperion Enterprise;
OLAP-система Hyperion Essbase.

66.

67.

<Insert Picture Here>
«Финансовое моделирование с
использованием Hyperion Strategic
Finance »

68. Целевой портрет клиента: кому необходима система HSF

Финансовая организация
Главная бухгалтерия
Финансовый департамент
Казначейство
- Главный бухгалтер
- Вице-президент по финансам
- Казначей
- Контролер
- Финансовый директор
- Вице-президент или Директор
по вопросам M&A
- Бухгалтер
- Менеджер по финансовому
планированию и анализу
- Аналитик по бухгалтерскому
учету
- Менеджер по бюджетированию
- Финансовый аналитик
- Вице-президент или Директор
по вопросам стратегического
планирования
- Директор по взаимоотношениям
с инвесторами

69.

<Insert Picture Here>
Описание решения

70. Для чего необходима HSF

Заменяет модели, типичные для выполнения в электронных
таблицах
Обеспечивает идеальную функциональность для
стратегического планирования, финансового моделирования и
M&A
Используется для моделирования и анализа финансового
влияния критических бизнес-решений
Помогает оценить ключевые прибыльные бизнес-направления
Оперирует данными отчета о прибылях и убытках, баланса и
денежного потока
Используется анализ «Что - если» во всем, от формирования
дохода до структуры капитала проектируемого кэш-флоу
Интегрирует отчеты о прибылях и убытках, баланс и денежный
поток в одну модель

71. Интеграция с другими приложениями Hyperion: построение процесса планирования

Ввод бюджетных
данных
Hyperion Financial
Management
Ввод валюты и
товарных цен
Стратегическое планирование
Долгосрочное
планирование
Построение
бюджета со
стратегическими
целями
M&A and
Поглощение
Стратегии
финансирования
Hyperion Strategic Finance
Управление
инвестициями
Обновление
стратегических
планов с последними
прогнозами
Hyperion Planning
Годовое
бюджетирование
Периодическое
прогнозирование
Планирование
Расходов
на персонал
Операционное планирование
Основные
средства

72. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

73. Детальный анализ денежного потока

Метод
прогнозирования
Денежный поток –
прозрачность
информации

74. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

75.

Методы прогнозирования
Выбор метода
Структурированные методы:
По фактическому
значению
Темпы роста
Темпы роста (в годовом
исчислении)
Процент от другого
счета
Дни
Обороты
Абсолютно кратный
другому счету
По умолчанию кратный
другому счету

76. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

77. Встроенные опции фондирования для оптимизации структуры капитала

Выбор из
предопределенных
финансовых
инструментов
Определение
распределения
избыточных средств
Определение
использования
недостающих средств

78. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической
модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры
капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

79.

What-if анализ: управление сценариями

80. Сравнение сценариев

81. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

82. Моделирование результатов Слияний & поглощений

Моделирование результатов Слияний &
поглощений
Период сделки
Целевое значение
Синергия
EPS влияние
Предложенные
цены
• Репутация
• Финансирование:
• кэш
• долговые
обязательства
• акции

83. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

84. Гибкость временного периода

85. Встроенная финансовая логика

Детальный анализ информации
Визуализация логической модели
Применение прогнозов при
формировании значений по счетам
Опции фондирования
Оптимизация структуры капитала
Планировщик заемного капитала
Средства анализа “Что-если”
Неограниченное количество
сценариев
Моделирование и анализ M&A
Гибкость временного периода
Консолидация данных
Сложная структура организации

86. Возможности консолидации: комплексная структура объектов

*Смешивание и
подгонка
сценариев*
*Выбор метода
консолидации*
*Включение или
исключение
модели из
консолидации*
*Изменение периода
консолидации*
*Ввод %
собственности*
*Определение
временного
периода
консолидации*

87. Единая финансовая отчетность

• Баланс
• Отчет о прибылях и
убытках
• Кэш-флоу
• Операционный
• Инвестиционный
• Финансовый
• Расчеты по налогам
• Процентные расчеты
• Акционерная стоимость
• Экономические выгоды
• ...

88.

89.

90.

91. Этапы внедрения систем Oracle Hyperion

92. Этапы внедрения систем Oracle Hyperion

1
• анализ требований
2
• планирование проекта
3
• проектирование модели
4
• настройка системы
5
• тестирование системы
6
• развёртывание системы
7
• оценка результатов проекта

93. 1. Анализ требований

Цель этапа анализа — получить максимум информации о
заказчике и специфике его задач, уточнить рамки проекта и оценить
возможные риски.
На этом этапе происходит идентификация принципиальных
требований методологического и технологического характера,
формулируются цели и задачи проекта, а также определяются
критические факторы успеха, которые впоследствии будут
использоваться для оценки результатов внедрения.

94. 2. Планирование проекта

Этап представляет собой начало непосредственного внедрения.
Главным итогом этапа является укрупнённый план проекта,
содержащий основные фазы и контрольные точки. При этом важно
предусмотреть наиболее важные ресурсы, которые понадобятся в
ходе проекта, и распределить их в соответствии с планируемыми
работами.
Помимо разработки укрупнённого плана проекта, на данном
этапе производится концептуальное проектирование — разработка
прототипа будущей системы. Прототип представляет собой
демонстрационный пример, разработанный на основе бизнес–
требований, сформулированных на этапе анализа.
Ещё одна задача, решаемая на данном этапе, — формирование
проектной группы и её обучение.

95. 3. Проектирование модели

На этом этапе происходит детальная методологическая и
организационная проработка будущей системы. Здесь важно учесть
все существенные требования к будущей системе и определить,
каким образом они будут реализованы.
На этом же этапе прорабатываются интеграционные аспекты:
определяются «смежные» системы (учётные, ERP и др.), с которыми
должен происходить информационный обмен, а также данные,
которые должны приниматься и передаваться системой.
Core and Data Integration Services
LEGACY
MDB
DW
ERP
CRM

96. 4. Настройка системы

Этап настройки предусматривает трансформацию концепции,
разработанной
на
стадии
проектирования,
в
реальную
информационную систему.
Зачастую именно этап настройки оказывается наиболее
длительным и дорогостоящим. Вполне возможно, что в ходе
настройки будут выявлены какие-либо ошибки и неточности
постановочного характера. В этом случае допускается частичный
пересмотр модели, построенной на стадии проектирования.

97. 5. Тестирование системы

Этап тестирования позволяет убедиться в том, что настроенная
информационная система в точности соответствует утверждённой
методологии и согласованным организационным требованиям. Этап
тестирования
даёт
возможность
выявить
разного
рода
несоответствия, после чего производится корректировка настроек
системы.
Параллельно с тестированием происходит обучение конечных
пользователей, и, возможно, привлечение некоторых из них к
процессу тестирования.

98. 6. Развертывание системы

После завершения тестирования система признается готовой к
запуску в эксплуатацию.
Развёртывание системы может происходить разными
способами, в зависимости от решаемой задачи и количества
пользователей. Общее правило — постараться минимизировать
риски, связанные с использованием нового программного
обеспечения.
Для крупных внедрений, обычно практикуется пилотное
внедрение, когда система развёртывается на ограниченных участках.

99. 7. Оценка результатов проекта

Последняя стадия проекта — подведение его итогов. Это
необходимо для того, чтобы убедиться в соответствии внедрённой
системы потребностям предприятия и тем целям и задачам, которые
были сформулированы на начальных стадиях проекта.
Работа, проделанная в ходе проекта, позволяет и руководителям
и специалистам предприятия по-новому взглянуть на процессы
управления и, возможно, выявить направления дальнейшего
совершенствования управленческих технологий, которые могут быть
реализованы в будущем.

100. Может ли BPM заменить ERP???

Enterprise Resource Planning ERP-системы приносят
предприятиям ощутимую пользу, однако имеют свои
ограничения.
ERP-системы
Предназначены в основном для
управления текущими операциями,
не могут решить многие задачи
тактического характера
ERP-системы
BPM- системы
Решают задачи всех
уровней управления,
включая стратегический
BPM-системы

101. Интеграция с ERP-системами

102. Может ли BPM заменить ERP???

Системы класса BPM ориентированы, прежде
всего, на решение аналитических задач
Системы BPM и ERP должны не заменять друг
друга, а использоваться совместно.
В системах BPM
интегрированы не
только отдельные информационные
системы, но и методология управления,
в результате чего разнородные методы и
модели управления оказываются не
только взаимоувязанными, но и
сбалансированными, эффективно
взаимодействующими между собой.
BPM

103. Следует запомнить

Business Performance Management (BPM) — это
целостный, процессно–ориентированный подход к
принятию управленческих решений, направленный
на улучшение способности компании оценивать
свое состояние и управлять эффективностью
своей деятельности на всех уровнях.
Это достигается за счет объединения владельцев,
менеджеров, персонала и внешних контрагентов в
рамках общей интегрированной среды управления.