Экономические и организационные бизнес-процессы

1. «Экономические и организационные бизнес-процессы».

«Экономические и
организационные бизнеспроцессы».
Гиндуллина Тамара Камильевна,
к.т.н., доцент кафедры АСУ

2. Список рекомендуемой литературы

А. О. Варфоломеева. А. В. Коряковский, В. П. Романов Информационные
системы предприятия. – М. : ИНФРА-М, 2014 .— 283 с.
Репин, В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ,
регламентация - М. : Стандарты и качество, 2007 .— 240 с.
Реинжиниринг бизнес-процессов : под ред. А. О. Блинова .— М. ЮНИТИ,
2014 .— 343 с.
В. Г. Елиферов, В. В. Репин Бизнес-процессы : регламентация и
управление.— М. : ИНФРА-М, 2008 .— 319 с.
Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов : компонентная
методология. — М. : Финансы и статистика, 2005 .— 318 с. :
Маклаков, С. В. Моделирование бизнес-процессов с ALLFusion PM — М. :
Диалог-МИФИ, 2008 .— 224 с.

3. Тема 1 Введение

Организация учебного процесса по изучению
дисциплины «Экономические и
организационные бизнес-процессы»
Экономические и организационные процессы
Понятия «бизнес-процесс»
Классификация бизнес-процессов

4. Организационный процесс

Организация –
1) внутренняя упорядоченность, согласованность,
взаимодействие дифференцированных и автономных частей
целого, обусловленные его строением.
2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию
и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
3) объединение людей, совместно реализующих программу или
цель и действующих на основе определенных правил и
процедур. (Энциклопедический словарь)
В рамках организационных процессов происходят постоянные
изменения – появляются новые элементы, формы, способы
действий и одновременно гибнут многие компоненты прежних
систем.

5. Понятие «экономическая деятельность , экономический процесс»

Economic Activity (англ.)
- сознательная деятельность
человека по производству
экономических благ и услуг.
Экономический процесс - процесс
преобразования экономических
ресурсов в удовлетворенные
общественные потребности.

6. Состав экономической деятельности предприятия

Экономическая
деятельность
предприятия
(организации)
основная
побочная
вспомогательная

7. Бизнес-процесс

Бизнес-процесс – устойчивая,
целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности,
которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы,
представляющие ценность для потребителя.
(М. Хаммер )
Бизнес-процесс — это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач,
направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей.

8. Бизнес-процесс

Технология
Вход
Выход
Бизнес-процесс
A0
Ресурсы

9. Характеристики бизнес-процессов

Характеристики бизнеспроцессов
Ценность б-п для компании в целом
Ценность результатов для клиентов
(внешних и внутренних)
Руководитель, отвечающий за
результативность и эффективность
Ресурсы, необходимые для выполнения
Технология выполнения
Показатели оценки деятельности,
результатов, удовлетворенности
клиентов.

10. Основные определения

Владелец процесса - должностное лицо, которое
имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы,
управляет ходом бизнес-процесса и несет
ответственность за результаты и эффективность
бизнес-процесса.
Клиент (потребитель) бизнес-процесса —
субъект, получающий и использующий выходы
(результаты) бизнес-процесса.
Внешний клиент (потребитель) бизнес-процесса организация-клиент, подразделение или должностное лицо
другой организации, получающее выходы (результаты)
бизнес-процесса компании.
Внутренний клиент (потребитель) бизнес-процесса другой бизнес-процесс компании, подразделение или
должностное лицо, получающее выходы (результаты)
рассматриваемого бизнес-процесса.

11. Основные определения

Вход - ресурсы, необходимые для
выполнения бизнес-процесса.
Ресурсы - информация (документы, файлы),
финансы, сырье, материалы, персонал,
оборудование, инфраструктура, среда,
программное обеспечение, необходимое для
выполнения бизнес-процесса.
Выход процесса - объекты (материальные,
информационные), являющиеся результатом
выполнения бизнес-процесса и
потребляемые клиентами бизнес-процесса.

12. Показатели процессов

Показатели бизнес-процесса — количественные и/или качественные параметры,
характеризующие бизнес-процесс и его результат.
Выделяют 3 группы показателей:
показатели выполнения процесса,
показатели продукта процесса
показатели удовлетворенности клиента процесса.
Показатели результативности бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень
реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов.
Показатели эффективности бизнес-процесса — показатели, характеризующие отношение
достигнутых результатов к использованным ресурсам.
Показатели эффективности бизнес-процесса отражают, насколько оптимально используются
ресурсы при достижении необходимого результата бизнес-процесса.

13. Классификация бизнес-процессов

Классификация бизнеспроцессов
Признак
Виды бизнес-процессов
Пространство
•Сквозные (межфункциональные)
•Внутрифункциональные
•Операции
Степень сложности
•монопроцессы
• вложенные процессы
• связанные процессы
Назначение
Иерархия целей
•бизнес-процессы верхнего уровня
Степень детализации
• макропроцессы
• субпроцессы
• микропроцессы
по охвату функциональных
областей:
•управление
Управляющие
Операционные (основные)
Поддерживающие (вспомогательные)
• бизнес-процессы среднего уровня
• бизнес-процессы нижнего уровня
финансами,
•управления персоналом,
•управление логистикой,
•И
др.

14. Классификация процессов предприятия

Типы процессов
Характерные признаки
Клиенты
Операционные
(основные)
Назначение –создание
основных продуктов
Результат – основной продукт,
или полуфабрикат для его
изготовления
Процессы лежат на пути
создания основных продуктов
Процессы добавляют к
продукту ценность для
потребителя
1. Внешние клиенты
2. Конечное
потребители
3. Внутренние
клиенты –другие
процессы
организации

15. Классификация процессов предприятия

Типы процессов
Характерные признаки
Клиенты
Поддерживающие
(вспомогательные)
Назначение –обеспечение
деятельности основных
процессов
Результат – ресурсы для
основных процессов
Деятельность процессов не
касается основных продуктов
Процессы добавляют продукту
стоимость
Внутренние клиенты
–другие процессы
организации

16. Классификация процессов предприятия

Типы процессов
Характерные признаки
Клиенты
Управляющие
Назначение –управление
деятельностью всей
организации
Результат – деятельность всей
организации
1.
2.
3.
4.
Собственники
Потребители
Персонал
Поставщики и
субподрядчики
5. Общество

17. Процессы организации

18. Классификация бизнес-процессов

Классификация бизнеспроцессов
Признак
Виды бизнес-процессов
Пространство
•Сквозные (межфункциональные)
•Внутрифункциональные
•Операции
Степень сложности
•монопроцессы
• вложенные процессы
• связанные процессы
Назначение
Иерархия целей
•бизнес-процессы верхнего уровня
Степень детализации
• макропроцессы
• субпроцессы
• микропроцессы
по охвату функциональных
областей:
•управление
Управляющие
Операционные (основные)
Поддерживающие (вспомогательные)
• бизнес-процессы среднего уровня
• бизнес-процессы нижнего уровня
финансами,
•управления персоналом,
•управление логистикой,
•И
др.

19. Бизнес-процессы по Шеру

20. Бизнес-процесы по Портеру (цепочка создания ценностей)

21. Функциональные подсистемы управления предприятием

Управление предприятием
Управление цепочками поставок
Бюджетирование
Управление качеством
Управление персоналом
П
о
с
т
а
в
щ
и
к
Конструирование и
разработка
З
а
к
а
з
ч
и
к
Управление
ассортиментом
Управление проектом
Управление спросом
Планирование
Закупки
Управление сервисом и
ремонтом
Продажи
Управление производством
Управлени е запасами
Управление складами
Транспор
тная
компания
Банк
Посупление
Расчеты с
кредиторами
Материалы
Операции
Управление затратами
Управление финансами
Бухгалтерский учет и отчетность
Готовая
продукция
Отгрузка
Расчеты с
дебиторами
Транспор
тная
компания
Банк

22. Тема 2 «Управление структурой бизнес-процесса»

Контуры управления бизнес-процессами.
Взаимосвязь контуров «Управление структурой
бизнес-процесса» и «Управление результатом
бизнес-процесса»
2 подхода к «Управлению структурой бизнеспроцесса». Общие черты и различия.
Методики реализующие постепенное
усовершенствование бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов

23. Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом
необходимо строить с учетом
необходимости управления:
структурой бизнес-процесса.
результатом бизнес-процесса

24. Управление бизнес-процессом ( два контура)

25. Управление структурой бизнес-процесса. Подходы к совершенствованию б-п

- постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по
Демингу) в рамках существующей организационной структуры
управления, требующий незначительных капиталовложений или не
требующих их вообще;
- кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к
существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в
организационной структуре управления.

26. Управление бизнес-процессами (Цикл Деминга)

Управление бизнеспроцессами (Цикл Деминга)

27. Общие черты

Основываются на процессной теории и методологии
управления процессами:
-
описание границ процессов
-
описание самого процесса
-
установление контрольных точек в процессах
-
измерение показателей процесса
-
анализ полученной информации и предложений по
совершенствованию.

28. Общие черты

Направлены на выявление :
-
дублирования функций,
узких мест,
затратных центров
качества отдельных операций
отсутствующей информации
возможности автоматизации

29. Различия

Первый ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в
рамках функционально-специализированных структур управления с целью их
унификации и стандартизации.
Второй предполагает исследование самих процессов деятельности как
совокупности операций, имеющих ценность для потребителя.

30. Методы достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

- методика быстрого анализа решения (FAST);
- бенчмаркинг процесса;
- перепроектирование процесса;
- реинжиниринг процесса.

31. Методика быстрого анализа решения (FAST)

концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или
двухдневного совещания группы совершенствования процесса для
определения способов улучшения этого процесса в течение
последующих 90 дней.
В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения:
коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей
(«мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки
Преимущества - быстрота выработки решения, минимальные затраты
для реализации методики, ориентация на заказчика, который во
многом определяет проблему или процесс как объект
совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.
Недостатки - относительную локальность исследуемого процесса;
исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости
с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется
следствие, а не причина, которая может находиться за пределами
анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнеспроцесса могут быть эффективными непродолжительное время.

32. Бенчмаркинг процесса

Основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации
с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или
схожие процессы, но лучше функционирующих.
Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего
функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и
предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях,
проводящих исследование.
Преимущества - незначительное время проведения, относительно
небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнеспроцессов.
Недостатки - перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе
построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных»
организаций, скрытых внешней формой

33. Перепроектирование процесса

концентрирует внимание и усилия на совершенствовании
существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к
тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но
требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и
потребностями клиента или потребителя.
Достоинства - метод позволяет уменьшать затраты, сокращать
длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и
снижать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени
ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов,
обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он
укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических
структур, не изменяя их содержания.

34. Методы оптимизации бизнес-процессов

Метод исключать обозначает уменьшение уровней процесса, ликвидацию
причин помех, сокращения транспортных путей, исключение входного контроля.
Упрощать предполагает уменьшение сложности в прохождении заказа,
снижение комплексности структуры продукта, организацию работы, разделение
работ
Стандартизировать - программы, технологии, методы, продукты,
комплектующие, этапы.
Сокращать - места возникновения затрат, количество и продолжительность
событий, деталей, производственные затраты.
Ускорять - параллельный инжиниринг, симуляцию, быстрое проектирование
образцов, автоматизацию.
Изменять - необходимые материалы, технологии, методы работы,
расположение, рабочие системы, объем заказа/партии, порядок обработки.
Обеспечивать взаимодействие организационных единиц, рабочих систем,
работников.
Выделять и включать - необходимые процессы, комплектующие.

35. Методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнеспроцессов

36. Реинжиниринг

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов
и методов, которые компания использует для
проектирования бизнеса в соответствии со
своими целями.
Реинжиниринг — фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для
достижения конкретных улучшений в
основных показателях деятельности
предприятия

37. Этапы реализация реинжиниринга бизнеса

1.
2.
3.
4.
-разработка образа (vision) будущей организации, то есть
построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы
достичь стратегических целей;
анализ существующего бизнеса предполагает исследование
организации и составление схем ее функционирования в
настоящий момент;
разработка нового бизнеса — новые и/или измененные
процессы и поддерживающая их информационная система,
подбор прототипов и тестирование новых процессов;
внедрение нового бизнеса.

38. Тема 3 «Управление результатом бизнес-процесса» (1 часть)

Контуры управления бизнес-процессами.
Взаимосвязь контуров «Управление структурой
бизнес-процесса» и «Управление результатом
бизнес-процесса»
2 подхода к «Управлению структурой бизнеспроцесса». Общие черты и различия.
Методики реализующие постепенное
усовершенствование бизнес-процессов. Достоинства
и недостатки
Реинжиниринг бизнес-процессов

39. Управление бизнес-процессом ( два контура)

40. Упрощенная схема управления результатом

Управляемая
система
V - воздействие
внешней среды
Окружающая
среда
U - управляющее
воздействие
Xизм (t) + W 1
Управляюща
я система
Zизм (t) + W 2
Xизм (t) – вектор измеряемых параметров (X1, X2 …Xn), характеризующих
состояние управляемого объекта;
Z(t) – вектор измеряемых параметров (Z1, Z2 …Zm), характеризующих
состояние окружающей среды;
U - управляющее воздействие;
V - воздействие окружающей среды;
W1,W2 – погрешности измерения.
t - время.

41. Процесс управления

x
x пл (t)
D x(t 1 )
x ф (t 1 )
t
1
t
2
t
m
t
где:
•xпл(t) – программное планируемое значение параметра;
•xф(t) - фактическое значение параметра.

42. Управление результатом бизнес-процесса

Управление результатом бизнеспроцесса
Хпл (t)
Планирование
Хпл (t)
Xн
Управляемый
процесс
Учет
Хф (t)
Хф
Хр (t)
Нормирование
Регулирование
Контроль
Хфi
(t)
(t)
Анализ
Хр (t)
Хпл (t)
•Нормирование – формирование норм и нормативов функционирования процесса X(t)
•Планирование - выработка желаемого (требуемого) поведения процесса X(t) на
период планирования (t0, tпл).
•Учет (т.е. измерение) - определение в заданные моменты времени фактического
состояния процесса Xф(t).
•Контроль - определение отклонение фактического состояния Xф(t) от планируемого
Xпл(t).
•Анализ - выявление i-х факторов, повлиявших на степень достижения
запланированных результатов.
•Регулирование - определение скорректированного плана Xр(t), т.е. по существу
является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

43. Характеристики общих функций управления :

Нормирование - функция процесса управления, заключающаяся в
установлении технических, экономических и организационных ограничений
(норм и нормативов) функционирования производственного процесса.
Прогнозирование – это определение на будущее вероятностных характеристик
управляемого процесса. В зависимости от целей функция прогнозирования
рассматривается самостоятельно или объединяется с планированием
Планирование - основная функция управления, осуществляющая разработку
заданий на определенный промежуток времени и организационное оформление
этих заданий в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется
ее контроль и оценка.
Учет - функция процесса управления, заключающаяся в наблюдении за
фактами и явлениями производства, их измерении, регистрации, группировке и
преобразовании к виду, удобному для анализа.
Контроль – функция процесса управления, заключающаяся в сравнении
плановых и учетных параметров и выявлении отклонений;
Анализ - функция процесса управления, выявлении факторов, повлиявших на
степень достижения запланированных результатов и представлении
информации для выработки управляющего воздействия.
Регулирование - функция процесса управления, заключающаяся в выработке
на основании аналитической информации управленческих решений,
направленных на корректировку параметров функционирования управляемого
процесса.

44. Схема измерения показателей процесса

45. Виды показателей процесса

46. Связь миссии, стратегических целей и бизнес-процессов

Зачем ?
Каким образом ?
Миссия
Бизнес-процессы

47. Структура целей, планов, показателей

48. Система контроля деятельности организации

Стратегический план
развития компании
Текущий план
Миссия
планирование
Плановые значения
показателей
Стратегические
цели
Система автоматизированного
контроля фин-хоз. деятельности
Система
показателей
ПО
регулирование
учет
Положение и
регламент
анализ
Организационная
структура
Подразделения
регулирование
Финансово
- -хоз.
деятельность
Фактические
значения
показателей

49. Система сбалансированных показателей. Связь стратегии с перспективами

Стратегия
предприятия
Финансы
Клиенты
Внутренние бизнеспроцессы
Обучение и
развитие

50. Перспектива ССП

ПЕРСПЕКТИВА
ФИНАНСОВ
Какое мнение о себе мы
должны создать у наших
акционеров, чтобы
достичь финансовых
успехов?
ПЕРСПЕКТИВА
КЛИЕНТОВ
Какое мнение о себе мы
должны создать у наших
клиентов, чтобы
реализовать свое
видение будущего?
ВИДЕНИЕ
И СТРАТЕГИЯ
ПЕРСПЕКТИВА
ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Каким образом мы
должны поддерживать
способность изменяться
и совершенствоваться,
чтобы реализовать свое
видение будущего?
ПЕРСПЕКТИВА
ВНУТРЕННИХ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В каких бизнес-процессах
мы должны достичь
совершенства, чтобы
удовлетворить запросы
наших акционеров и
клиентов?

51. Основные вопросы на которые отвечает ССП

52. Достоинства ССП

ССП,
поддерживаемая
удобными
программными
средствами,
позволяет предприятию:
1) Определить ключевые области бизнеса и сосредоточить все
свои
ресурсы
(финансовые,
кадровые,
технологические,
информационные) на реализацию стратегии.
2) Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной
работой коммерческих, производственных и административных
структур.
3) Повысить управляемость и эффективность деятельности
предприятия, а также снизить риски. ССП помогает руководителям
быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности
предприятия для улучшения качества процесса принятия решений.

53. Компоненты ССП:

стратегические карты, включающие
стратегию и цели
ключевые показатели эффективности
мероприятия
и
процессы,
через
которые достигается цель, с указанием
ответственных лиц.

54.

55. Пример стратегической карты

56. Пример стратегической карты

57. Пример стратегической карты

Стратегическая карта
Финансы
Клиенты
Внутренние бизнес-процессы
Увеличение
количества
клиентов
Количество
клиентов
Сохранение
клиентской базы
Процент клиентов,
обратившихся повторно
Процент недовольных
клиентов
Процент проектов,
выполненных в срок
Своевременное
выполнение проектных
работ
Доля брака
Процент работ на
субподряде
Количество
привлеченных клиентов
Привлечение
клиентов
Затраты на привлечение
одного клиента
Повышение качества
проектных работ
Закупка качественных
ТМЦ и инструмента
Субподряд
Процент нарушений
сроков доставки
инструмента
Процент квалифицированных
сотрудников
Издержки на запасы
(% от общих
издержек)
Сокращение
издержек
Повышение
удовлетворенности
клиентов
Процент нарушений
сроков доставки ТМЦ
Обучение и
развитие
Прибыль
Рост прибыли
Количество гарантийных
случаев
Процент жалоб
клиентов на
проверенные работы
Контроль
строительномонтажных работ
Процент проведенных
проверок из
запланированных
Своевременная доставка
ТМЦ и инструмента
Повышение
квалификации
сотрудников
Оптимизация
запасов ТМЦ и
инструмента
Точный учет ТМЦ и
инструмента на складе
Процент
отчетов,
представлен
ных в срок
Точное планирование
проектов
Процент запасов,
запланированных к
выдаче
Своевременный заказ
ТМЦ и инструмента
Процент своевременно
заказанных ТМЦ и
инструмента
Процент заявок (о потребностях
в ТМЦ и инструменте),
представленных в срок
Затраты на обучение
сотрудников
Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинноследственных связей на каждом уровне управления предприятия.

58. БП и ССП

ССП помогает оптимизировать бизнеспроцессов и выравнивать бизнеспроцессы со стратегией.
Ключевые управленческие процессы
увязываются
с
показателями
эффективности предприятия (KPI) и им
присваиваются приоритеты.

59. Отвественность за КП

Контролирует 1:N
Вносит значение 1:1
Вносит значение
Показатель 1
Ответственный 1
Контролирует
Контролирует
Контролирующее лицо 1
Показатель 2
Вносит значение
Вносит значение
Показатель 3
Контролирует
Ответственный 2
Показатель 4
Контролирует
Контролирующее лицо

60. Схема дерева показателей организации сферы производства

61. Схема дерева показателей организации розничной торговли

62. Схема дерева показателей организации сферы услуг

63. Диаграмма Ишикава

64. Диаграмма Ишикава

Финансы
Кадры
Доходность
Количество обучающихся
Ликвидность
Текучесть кадров
Бюджет
Процент больных
Счета кредиторов
Средний возраст
Оборотные средства
Предприятие
Объем и % брака
Время выполнения заказа
План по номенклатуре
Торговые издержки
Процент успеха
Прогноз
Готовая продукция
Ритмичность поставок
Цеха
Производство
Сбыт

65.

Система производственных показателей
Дерево производственных
показателей
Классификация и система
кодирования показателей
I7 Производительность
Y (a, b, c, d, e, f) , где:
a – перспектива:
F – «Экономика и финансы»,
С – «Клиенты»,
I – «Внутренняя деятельность»,
I1 Стоимость
L – «Персонал»
выпуска
b – бизнес-процесс,
= Производственные затраты
+ внепроизводственные
c – проект,
расходы
d – вид продукции (изделие),
e – подразделение (цех),
f – работник (табельный номер).Производственные
I1-3
затраты
= Прямые затраты+накладные
расходы +брак
L1 Количество
работников
= Количество ОПР +
Количество ИТР + Количество
вспомогательных работников
Внепроизводствен.
расходы
L1-1
Количество
ОПР
I1-2 Накладные
расходы
I1-1 Прямые
затраты
= Материальные затраты
+ Трудовые затраты
Материальные
затраты
= Стоимость выпуска продукции
Количество ОПР
Трудовые
затраты
L1-2
Количество
ИТР
L1-3
Количество
вспом.раб.
I3 Брак
Доля брака = Стоимость
бракованных деталей / Стоимость
выпуска продукции *100%
I3-1 Стоимость
забракованных
деталей

66. Экранные формы системы