Кросс-культурный менеджмент. (Тема 15)

1. Тема №15 «Кросс-культурный менеджмент»

2.

• Литература:
1. Дронишинец Н.П. Управление человеческими
ресурсами в Японии – Екатеринбург: 2007
2. Рязанцев С.В., Ткаченко М.Ф. Мировой рынок
труда и международная миграция; уч. Пособие –
М.: ЗАО “Изд-во Экономика”, 2010
3. Шульга В.А. Национальная экономика – М.,
«Российская экономическая академия». – 2002г.
4.Лирмян
Р.А.
Построение
национальной
инновационной
системы
//
Проблемы
современной экономики, N 1(17)

3.

• Учебные вопросы:
1. Влияние национальных культур и языковых
различий на управление человеческими
ресурсами
2. Кросс-культурные модели управления
людьми в организации
3. Практический опыт влияния японской
культуры на управление человеческими
ресурсами

4. Влияние национальных культур и языковых различий на управление человеческими ресурсами

Кросс-культурный
менеджмент
–
это
составная
часть
системы
управления
человеческими
ресурсами,
обеспечивающая
разработку технологий обучения эффективному
ведению бизнеса в условиях разнообразия культур
с
целью
предотвращения
межкультурных
конфликтов.

5.

Слово «кросс-культурный», происходящее от
английского слова cross – «пересекать,
перекрещивать», подразумевает переплетение
большого количества языков, культур и анализ
их взаимодействия, в отличие от слова
«межкультурный», которое применимо только
для анализа двух культур.
Вести бизнес в условиях разнообразия культур,
языков, особенно реализовывать крупные
проекты – дело не только трудоемкое, но и
весьма сложное в части кросс-культурного
менеджмента.

6.

В развитии кросс-культурного менеджмента
выделяют три основных этапа. Первый из
них
характеризуется
исследователями
проблем на глобальном, транснациональном
уровне
в
связи
с
расширенным
проникновением крупных национальных
компаний на рынки других стран. На первом
этапе главным объектом исследования
являлись модели культур отдельных стран,
выработанных
многими
поколениями.
Поэтому исследования не были направлены
на разработку технологий «сглаживания»
культурных особенностей.

7.

Второй этап исследования развития кросскультурного менеджмента характеризуется
разработкой
теорий
и
типологий
корпоративных
культур,
связанных
с
процессом международного разделения труда.
В результате исследований данного периода
было
выявлено
существенное
влияние
национальных
культур
на
формы
хозяйствования и типы организационного
поведения. В связи с этим стало очевидно, что
изменение корпоративных культур связано с
изучением
и
учетом
особенностей
национального менталитета людей, языка,
культуры, обычаев.

8.

На третьем этапе развития кросскультурного
менеджмента
центральное
место
заняли
вопросы
исследования
разнообразия культурных особенностей и
взаимодействия культур, преобразование
традиционных
концепций
управление
персоналом
в
качественно
новые
концептуальные подходы к управлению
человеческими
ресурсами
с
учетом
международных различий. Это связано,
прежде
всего,
с
распространением
межнациональных конфликтов, усилением
настроений
ксенофобии,
расовой
нетерпимости .

9.

Современный международный менеджмент
рассматривает культуру как организационный
ресурс, а культурные различия как форму
организационного знания, побуждающего к
решению
межнациональных
культурных
проблем.
Таким образом, в системе управления
человеческими
ресурсами
культурные
особенности той или иной нации становятся
одним из резервов развития организации, что
объективно
вызывает
необходимость
рассматривать данный круг проблем не только
на прикладном, но и на теоретическом уровне.

10.

Условно можно выделить две группы проблем.
Первая – это трудности работников, длительно
пребывающих за границей в командировках по
трудовым соглашениям др. К таким трудностям
могут относиться языковые барьеры, непонимание
на уровне принципов и стандартов поведения
проблемы адаптации к жизни в другой стране и др.
Второй комплекс проблем связан со стратегиями
компаний, открывающих филиалы в других
странах (с другой культурой) и не учитывающих
эти национальные особенности, что в конечном
счете приводит к существенным экономическим
потерям.

11.

Используемые в настоящее время методы
обучения кросс-культурному менеджменту,
включают: просвещение, ориентирование и
тренинг.
Кросс-культурное просвещение – это
приобретение знаний посредством изучения
литературы,
просмотра
фильмов,
прослушивания
лекций.
В определенной мере этот метод знакомства
с
проблематикой
может
смягчить
культурный шок в реальных условиях, но он
не решает проблему с целом.

12.

Кросс-культурное ориентирование –
это
использование
культурных
ассимиляторов – заготовленных образцов
поведения, состоящих из описания ситуаций,
в которых взаимодействуют персонажи из
разных культур. Каждая ситуация снабжена
интерпретациями,
из
которых
нужно
выбрать наиболее правильную.
Кросс-культурный тренинг – это метод
активного развивающего обучения, хорошо
адаптированный к целям реального бизнеса.

13.

Он позволяет сформировать практические
навыки межкультурного взаимодействия,
подготовиться и преодолеть отрицательные
последствия культурного шока.
Прикладной характер данных методов не
снижает их ценности, хотя очевидно, что они
нуждаются в теоретико-методологическом
обеспечении.

14. Кросс-культурные модели управления людьми в организации

Ресурсная модель
В основу ресурсной модели принята идея о том,
что любая организация создается для решения
конкретных задач, а факторы
культуры
представляют
собой
внутренние
мотивы,
оказывающие влияние на управление фирмой и
ее деятельность. В рамках данной модели
организация
(фирма)
–
это
набор
стратегических активов, при помощи которых
она создает ценность продукта или услуги.

15.

К
числу
таких
активов
относятся
организационные ресурсы, менеджмент,
производственные
возможности
организации, ключевая компетентность,
организационная культура, взаимодействие с
властью,
удовлетворение
потребностей
клиентов.
Под производственными возможностями
организации понимается общее и культурно
обусловленное знание (интеллектуальные
ресурсы), умение их правильно использовать
и эффективно управлять культурными
особенностями.

16.

Ключевая компетентность – это кросскультурные
технологии,
которые
разрабатывают и накапливают организации.
Организационная культура представлена в
данной модели как набор устоявшихся
принципов и подходов управления людьми в
организации.
Взаимодействие
с
представителями власти – это механизм
урегулирования законодательных вопросов,
а также наличие ряда каналов взаимосвязей
с данными представителями.

17.

Модель
типов
корпоративной
культуры
В соответствии с идеологией модели типы
культуры определяются с помощью трех
важнейших
характеристик:
степень
централизации управления, степень его
формализации и особенностей объекта
управления.
На
практике
в
различных
странах
централизация и формализация управления
может сильно варьироваться, а объект
управления меняться.

18.

С учетом этих характеристик выделяются
четыре типа управленческой культуры,
получившие следующие условные названия:
«Семья»,
«Управляемая
ракета»,
«Инкубатор», «Эйфелева башня».
Тем самым, по мнению автора модели
(голландский
ученый
Fonson
Trompenaarsom), найдены четыре типа
культуры, которые якобы никогда не
пересекаются.

19.

Типы культуры «Инкубатор», и «Управляемая
ракета» относятся к эгалитарным культурам, где
расстояние между верхними и нижними уровнями
управления невелико и, следовательно, степень
централизации управления низка. Сюда отнесены
такие страны как США, Канада – тип «Инкубатор»
и англосаксонские и североевропейские страны –
тип «Управляемая ракета». Культуры типа
«Семья» и «Эйфелева башня» характерны для
Юго-Западной и Центральной Европы являются
иерархичными, с ограниченным делегированием
власти
и
отличаются
высокой
степенью
централизации в управлении.

20.

В культурах типа «Семья» и «Инкубатор» степень
формализации
отношений
низкая;
в
«Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» –
высокая.
С точки зрения объекта управления культура типа
«Инкубатор» направлена на развитие личности.
Поэтому важнейшим мотивом для работника здесь
выступает возможность совершенствования и
самоорганизации.
Культура
типа
«Управляемая
ракета»
ориентируется на решение конкретной задачи или
достижение
конкретного
результата
и
предполагает
максимальную
степень
делегирования управленческих функций вниз.

21.

Культура типа «Эйфелева башня» имеет
ролевую
ориентацию
с
детальным
определением функциональных обязанностей
для каждого работника
на всех уровнях
властной
вертикали
и
с
тщательным
контролем за их исполнением.
Культура типа «Семья» также ориентируется
ни наполнение указаний высших уровней
иерархии. Структура управления строго
вертикальна. Система базируется в целом на
патерналистской установке: инициатива и
усилия подчиненных должны соответствовать
видению руководителя.

22.

Попытки насаждения в той или иной стране
корпоративной
культуры,
несоответствующей контексту ее общей
деловой культуры, обычно разбиваются о
систему ценностей и стереотипов местных
работников, поскольку каждый из них
приходит работать в компанию как
сложившаяся личность. Поэтому культурные
особенности
наций
необходимо
не
преобразовывать,
а
изучать,
как
их
встраивать в специально разработанные
механизмы управления.

23. Практический опыт влияния японской культуры на управление человеческими ресурсами

Принципы ведения бизнеса в Японии
признаются во всем мире как одни из самых
эффективных.
С
целью
создания
конкурентоспособных и высокотехнологичных
производств
японский менеджмент стал
первым
ориентироваться
на
ресурсосберегающие
технологии,
инновационную организацию труда.

24.

Система
теоретико-методологических
взглядов на понимание и управление
людьми в организации.
Семья – основная ячейка японского общества.
Принцип
семейности
является
основой
экономических
единиц
японской
системы.
Трудовые отношения в крупных корпорациях
(система продвижения по старшинству, принятие
решений на основе консенсуса, ориентация на
группу) основаны на данном принципе. Этот
принцип
способствует
более
эффективному
процессу принятия решений, взаимодействию
между сотрудниками, разрешению проблем.

25.

Организационно-практические подходы
к
формированию
механизмов
управления человеческими ресурсами.
Традиционная
система
управления
человеческими
ресурсами
и
процесс
распределения ответственности в японских
организациях отличаются от европейских.
В японскую организацию можно войти только
снизу. Это означает, что японские компании
самостоятельно и постепенно выращивают
специалистов и менеджеров более высоких
уровней.

26.

Анализ поведения индивидов
Для того чтобы лучше понять концепцию УЧР в
Японии необходимо «окунуться» в традиционный
день японского работника. Его рабочий день
начинается в 9 часов утра и заканчивается очень
поздно. Работник никогда не осмелится закончить
свой трудовой день раньше начальника, в то время
как менеджеры, демонстрируя свою лояльность
компании, также подолгу задерживаются на
рабочем месте. Несколько раз в неделю менеджер
собирает своих подчиненных, после того как
закончен «продленный» рабочий день, и
отправляется вместе с ними в бар, таким образом
«работа» может продолжаться до двух часов ночи.

27.

Формирование организационной
структуры
В
классической
концепции
управления
человеческими
ресурсами
Японии
организационная
структура
представляет
собой трехуровневую пирамиду, которую
считают наиболее мобильной и менее
подверженной опасности бюрократии.
Высшее руководство в такой модели носит
название кэйэйся (высшая администрация),
средний уровень управления называется
канрися (среднее управленческое звено).

28.

Средний уровень состоит из трех типов
управленцев: буте – заведующие отделами,
кате – заведующие секторами (секциями),
какари – (низшее управленческое звено).
Рядовые работники или самый низший
уровень пирамиды называется иппанся
(рядовые работники).
Техника управления человеческими
ресурсами
Наем/Отбор персонала и продвижение
работников.
При отборе персонала существуют два
решающих фактора:

29.

образование и опыт работы. В классической
японской
системе
УЧР
выпускник
университета может занять руководящую
должность на уровне «канрися» через семь
лет после поступления на фирму, а тот, кто
не имеет такого образования, - только через
15 лет. Должности в составе высшей
администрации крупных фирм занимают
лишь лица с университетским образованием.
Теоретически в высший эшелон фирмы
могут быть допущены и лица, не окончившие
в свое время университета, но получившие
диплом путем заочного обучения.

30.

Но на деле такие случаи весьма редки.
Практически же работники, не имеющие
высшего образования, могут получить титул
лишь низшего или среднего управленца.
Дальнейшее
продвижение
лиц
без
университетского образования на этом
прекращается.

31.

СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!