Корпоративные и проектные риски

1. КОРПОРАТИВНЫЕ И ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ

Вдовина С.Б.

2. Понятие риска по концепции COSO

Риск – угроза того, что какое-либо событие
или действие неблагоприятно повлияет на
возможности добиваться желаемого
результата в бизнесе, реализовывать цели и
(или) стратегические планы
Риск – случайное событие, имеющее две
характеристики: вероятность наступления
события и ущерб (выгода) как последствия
наступления данного события

3. Понятие проектного риска

Возможные, предсказуемые и непредсказуемые
неблагоприятные ситуации и их последствия для проекта.
Риски возникают как из возможности реализации угроз со
стороны внешней среды проекта, так и в следствие
неполной реализации возможностей проектной
команды.
Риск - от греческого «rysikon» - утес, скала, отсюда
рисковать – лавировать между скалами. Это отличная
ассоциация для всех участников проекта, поскольку риски
воспринимаются как проблемы, а снижение рисков
строится как комплекс решений проблемных ситуаций,
требующий системы управления рисками.
Управление рисками – воздействие на риск, приводящее
к изменению характеристик риска – изменению
вероятности и (или) изменению последствий

4. Модель «Вселенная рисков» по концепции (COSO)

Виды рисков
Составляющие
Strategic (стратегические)
Планирование и распределение ресурсов
Управление компанией
Слияние и поглощение
Изменения рынка
Взаимоотношения с инвесторами
Operations (операционные)
Маркетинг
Персонал
Операционная деятельность
Информационные технологии
Непредвиденные ситуации
Физическая сохранность активов
Camplians (соответствия)
Кодекс поведения
Законы
Прочие нормативные акты
Financial (финансовые)
Ликвидность и платежеспособность
Учет и отчетность
Структура капитала
Налоги

5. Классификация рисков Компании

Корпоративный риск
Финансовый
риск
Операционный
риск
Рыночный
риск
Риск
организационной
структуры
Кредитный
риск
Риск
персонала
Инвестицион
-ный риск
Коммерческий
риск
Высокий приоритет анализа
Средний приоритет анализа
Низкий приоритет анализа
Производственный
риск
Риск внешней
среды
Отраслевой
риск
Техногенный
риск
Инновационный
риск
Риск
противоправ
ных действий
сторонних лиц
Страновый
риск
Политичес
кий риск
Налоговый
риск
Риск изменения
законодательства

6. Рейтинг корпоративных рисков

1. Кризис на рынке кредитования
2. Несоответствие законодательным требованиям
3. Углубление рецессии (новый вид рисков)
4. Радикальная экологизация
5. Рост конкуренции со стороны нетрадиционных для
отраслей участников
6. Снижение затрат
7. Борьба за талантливых специалистов
8. Заключение союзов и сделок
9. Устаревание бизнес-моделей (новый вид рисков).
10. Репутационные риски

7. Модель управления рисками COSO ERM

• Внутренняя среда
• Закладывает основы подхода к
управлению рисками. Включает:
• Совет Директоров;
• Философию управления
рисками;
• Риск-аппетит;
• Честность и этические
ценности;
• Важность компетенции;
• Организационную структуру;
• Делегирование полномочий и
распределение
ответственности;
• Стандарты управления
персоналом.
Постановка целей
• Цели должны быть определены до того как
руководство начнет выявлять события,
которые могут оказать влияние на их
достижение;
• Руководство компании имеет правильно
организованный процесс выбора и
формирования целей, и эти цели
соответствуют миссии организации и
уровню ее риск-аппетита.
Оценка рисков
• Риски анализируются
с учетом вероятности
их возникновения и
степени влияния с
целью определения
того, какие действия в
отношении них
необходимо
предпринять.
• Риски оцениваются с
точки зрения
присущего и
остаточного риска.
Выявление потенциальных событий
• Внутренние и внешние события,
оказывающие влияние на достижение целей
организации, должны определяться с учетом
их разделения на риски или возможности;
• Возможности должны учитываться
руководством в процессе формирования
стратегии и постановки целей.

8. Модель управления рисками COSO ERM (продолжение)

Реагирование на риск
• Руководство выбирает
метод реагирования на
риск:
- избежание риска;
- принятие;
- снижение;
- передача;
• Разработанные
мероприятия позволяют
привести выявленный
риск в соответствие с
допустимым уровнем
риска и рискаппетитом организации.
Контрольные процедуры
• Политики и процедуры разработаны и
установлены таким образом, чтобы
обеспечивать «разумную» гарантию
того, что реагирование на возникающий
риск происходит эффективно и
своевременно.
Мониторинг
• Весь процесс управления
рисками организации
отслеживается и по
необходимости
корректируется;
• Мониторинг
осуществляется в рамках
текущей деятельности
руководства или путем
проведения
периодических оценок.
Информация и коммуникация
• Необходимая информация определяется,
фиксируется и передается в такой форме и в
такие сроки, которые позволяют сотрудникам
выполнять их обязанности;
• Эффективный обмен информацией в рамках
организации по вертикали и по горизонтали.

9. Методы оценки рисков

По COSO ERM существуют 3 группы методов оценки:
– Сравнение с эталоном
– Вероятностные модели
– Не-вероятностные модели
Другая классификация:
– количественная и качественная оценка рисков
Источники данных:
– ретроспективные данные и профессиональное
суждение
– внутренние и внешние данные

10. Процесс управления рисками

1) идентификация проектных рисков, их
факторов и значимости
2) оценка вероятности рисков и их последствий
3) определение совокупного эффекта от
реализации рисков и разработка вариантов
минимизации рисков
4) формирование плана реагирования на риски
5) идентификация «держателей риска» (risk
holders) и распределение рисков между
участниками проекта
6) мониторинг рисков на протяжении ЖЦП

11. КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ

ВЕРОЯТНОСТЬ
ВОЗДЕЙСТВИЕ
ОЧЕНЬ
НИЗКОЕ
НИЗКОЕ
УМЕРЕННО
Е
ВЫСОКОЕ
ОЧЕНЬ
ВЫСОКОЕ
ВЫСОКАЯ
НИЗКИЙ
СРЕДНИЙ
ВЫСОКИЙ
ВЫСОКИЙ
ВЫСОКИЙ
СРЕДНЯЯ
НИЗКИЙ
НИЗКИЙ
СРЕДНИЙ
ВЫСОКИЙ
ВЫСОКИЙ
НИЗКАЯ
НИЗКИЙ
НИЗКИЙ
НИЗКИЙ
СРЕДНИЙ
ВЫСОКИЙ

12. Дерево рисков инновационного проекта

Внешние
Политические
Экономические
Социальные
Экологические
Правовые
Подрядчики
Поставщики
Инвесторы
Рыночная
Конъюнктура
Погодные
условия
Техническ
ие
Технология
Требования
Документация
Оборудование
Отсутствие
аналогов
Срывы планов
работ проекта
Качество работ
Мощность
Надежность
Форс-мажор
Организа
ционные
Ресурсы
Проектная
структура
Координация
участников
Коммуникации
Приоритеты
Опыт команды
Квалификация
персонала
Условия
контрактов
Коммерче
ские
Требования
потребителей
Уровень
конкуренции
Доля рынка
Рыночная
позиция
Уровень спроса
Емкость рынка
Стратегия рынка
Задержка выхода
нового продукта
Финансовы
е
Финансирование
Рост затрат
Ценообразование
Изменение
курса валют
Налогообложение
Таможенные
пошлины
Инфляция

13. ВЫЯВЛЕНИЕ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ

ВНУТРЕННИЕ
Ошибки в проектной документации
Аварии и отказы оборудования
Психологические проблемы в команде
Неопределенность целей и поведения
участников проекта
• Потеря поддержки со стороны руководства
• Финансовые риски (неплатежи, банкротства,
нарушение обязательств)

14. ВЫЯВЛЕНИЕ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ

ВНЕШНИЕ
• Изменение законодательства и экономической
ситуации
• Ограничения во внешнеэкономической деятельности
• Социально-политические конфликты
• Стихийные бедствия
• Ошибки в оценке рыночной конъюнктуры
• Колебания рынка, валютных курсов

15. Степень и последствия риска

16. Карта оценки рисков

17. Фрагмент карты рисков

Наименования риска
Методы предупреждения/реагирования
Отсутствие мотивации на результаты проекта
Разработка схем мотивации по результатам проекта для участников проекта
Отсутствие периодической отчетности по проекту, периодической отчетности в
установленном формате согласно утвержденному регламенту подачи и сбору
информации не существует
Формулирование требований к периодической отчетности со стороны
потребителей информации.
Разработка форм и регламента подачи отчетности.
Мотивация и демотивация за достоверность и своевременность подачи
отчетности.
Отсутствие у менеджера проекта полномочий и рычагов влияния на участников
проекта.
Регламентация документооборота и бизнес-процессов (БП).
Соблюдение регламентов.
Демотивация за несоблюдение регламента.
Принцип платности внутренних ресурсов.
Риск существования нескольких точек обмена информацией с заказчиком ?
информация может быть искажена или потеряна.
Регламентация документооборота и БП.
Соблюдение регламентов.
Демотивация за несоблюдение регламентов.
Информация о команде проекта со стороны заказчика.
Периодические совещания по проекту.
Консолидация всей информации в единой информационной системе.
Четкая фиксация обязанностей менеджера по продажам как куратора проекта
Соблюдение ролевых инструкций.
Мотивация и демотивация.
Риск плохого знания условий контракта
Демотивация, обучение

18. Кривая риска - нормативная кривая вероятностей возникновения потерь прибыли

19. Кривая Лоренца для проектных рисков

20. ОЦЕНКА ПРИОРИТЕТНОСТИ РИСКОВ Критерии вероятности реализации риска

Уровень
Вероятность того, что случай
риска произойдет
a
Незначительная
b
Маловероятно
c
Возможно
d
Весьма вероятно
e
Почти наверняка

21. ОЦЕНКА ПРИОРИТЕТНОСТИ РИСКОВ Матрица «вероятность-воздействие»

Вероятность
a
b
c
d
e
Н
Н
Н
Н
Н
1
У
В
У
У
У
У
Н
Н
Н
Н
2
3
Воздействие
В
В
У
У
Н
4
В
В
В
У
У
5
Критерии рейтинга общего риска:
«В» (высокий) – вероятны большие нарушения в проекте;
«У» (умеренный) – вероятны некоторые нарушения;
«Н» (низкий) – минимальное воздействие на проект.

22. Влияние приоритетного риска на проект

Уровень
Если риск проявился, какое будет его воздействие
На выполнение работ
На сроки
Минимальное или никакое
На издержки
1
Минимальное или никакое
Минимальное
или никакое
2
Приемлемое, несколько ниже Сроки могут быть
среднего
выдержаны, но для этого
нужны дополнительные
ресурсы
<5%
3
Приемлемое, существенно
ниже среднего
Небольшой сдвиг ключевых
вех; сроки не могут быть
вылержаны
5-7%
4
Приемлемое, на нижнем
пределе допустимого
Большой сдвиг ключевых вех
или воздействие на
критический путь
7-10%
5
Неприемлемое
Не могут быть выдержаны
главные вехи проекта
>10%

23. Пример фрагмента реестра рисков как результата качественного анализа рисков

Риск
Более низкий объем
продаж по сравнению с
запланированным
объемом
Факторы риска
Быстрое старение
инновации
Появление аналогов
Ошибки концепции
маркетинга
Инфляция
Снижение
платежеспособности
населения
Уровень риска
Меры
реагирования
появление риска
на
Высокий
Анализ мирового рынка
инноваций
Проведение НИР
Поиск целевого потребителя
Бенчмаркинг
Новый метод
ценообразования
Рекламная кампания

24. Карта рисков

Интерпретация результатов картографирования рисков:
1) красная зона (высокая вероятность и опасное воздействие) – не
страхуемые внешние риски;
2) верхняя желтая зона (низкая вероятность и опасное воздействие) –
страхуемые внешние риски;
3) нижняя желтая зона (высокая вероятность и слабое воздействие) –
технические, организационные, коммерческие (рыночные) риски;
4) зеленая зона (низкая вероятность и слабое воздействие) – риски
приемлемы на существующем уровне.

25.

«ЗВЕЗДА» (РОЗА)РИСКОВ
Производственный план
Наличие концепции
управления
Анализ себестоимости
управления
Проработка
рынка
Анализ
конкурентов
Финансирование
Проработка бизнес-плана
Мотивация команды проекта

26. Инструменты количественной оценки проектных рисков

позволяют экспертным путем установить:
- вероятность реализации данного риска (в
долях единицы)
- опасность, или последствия данного риска,
(в баллах)
- важность, или вес риска как произведение
вероятности на опасность его наступления
- размер возможного ущерба для проекта

27. Классификация рисков по вероятности реализации

Вероятность реализации (Р)
Виды рисков
Количественный подход
единицы)
Р (в долях
Качественный подход
Слабовероятные
0,0 < Р < 0,1
Событие может произойти в
исключительных случаях
Маловероятные
0,1 < Р < 0,4
Редкое событие, но, уже имело место
Вероятные
0,4 < Р < 0,6
Наличие свидетельств достаточных для
предположения возможности события
Весьма вероятные
0,6 < Р < 0,9
Событие может произойти
Почти возможные
0,9 < Р < 1,0
Событие, как ожидается, произойдет

28. Классификация рисков по величине потерь

Величина потерь
Виды рисков
(баллы)
в % от плановой прибыли
Минимальные
0-1
0-10
Низкие
1-4
10- 40
Средние
4-6
40 - 60
Высокие
6-9
60- 90
Максимальные
9 - 10
90-100

29. МЕТОДЫ КОЛИЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА РИСКОВ

Основные:
• Экспертный анализ
• Анализ показателей предельного уровня
• Анализ ожидаемой стоимости проекта
• Построение дерева решений
• Анализ чувствительности проекта
Прочие:
• Компьютерное моделирование
• Анализ сценариев
• Вероятностный анализ
• Метод аналогов

30. Фрагмент экспертного анализа рисков

Риск
Опасность
риска (балл)
Вероятность
Важность
риска (балл)
Предельный
уровень
риска
Более низкие
объемы продаж
по сравнению с
запланированны
ми
8
0,5
4,0
5,0

31. Экспертная оценка проектных рисков (по 100 балльной шкале)

Наименование
1.
Организационные:
Опасность, балл
1
2
эксперт
эксперт
Средняя
опасность (w)
Вероятность
реализации
риска,вес (v)
Важностьбалл (w v)
21
25
23
0,15
3,45
30
26
28
0,2
5,6
40
60
50
0,15
7,5
50
52
51
0,25
12,75
60
66
63
0,25
15,75
1.1 недооценка сложности проекта
1.2 недостаточный опыт команды
1.3 неэффективные коммуникации
1.4 нарушение условий договоров
1.5 изменение графика работ
1.6 недостаточная поддержка со стороны заказчика
1.7 форс-мажорные обстоятельства
1.
Технические риски:
2.1 отсутствие аналогов
2.2 тупиковые технологии
2.3 поломка оборудования
2.4 недостаток информационных ресурсов
1.
Производственные:
3.1 нарушение производственного процесса
3.2 задержка поставок МР
3.3 неэффективная СУЗ
3.4 снижение качества ГП
1.
Коммерческие риски:
4.1 изменение рыночной конъюнктуры
4.2 снижение спроса
4.3 ужесточение конкуренции
4.4 задержка выхода инновации на рынок
1.
Финансовые риски:
5.1 недостаточное или несвоевременное финансирование
5.2 задержка платежей от потребителей
5.3 колебание валютных курсов
5.4 повышение цен
Итого
45,05

32. LIFT – анализ Индикаторы, определяющие риски проекта

33. ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ

Решение 3
Результат 1
Решение 4
Решение 1
Результат 2
Результат 3
Решение 2
Результат 4
• Модель, позволяющая разбить сложную
проблему на совокупность более простых
Решение 5

34. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА
Кредитная ставка
Уровень инфляции
Уровень цен
Объем инвестиций
Задержки платежей
Длительность
расчетного периода
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
• Чистая приведенная
стоимость
• Внутренняя норма
доходности
• Срок окупаемости

35. Результаты анализа чувствительности проекта

Факторы
Прибыль (тыс. рублей) при изменении фактора на 10%
-10%
База
+10%
10%
Цена продукции
1300
1500
1700
Объем продаж
1200
1500
1600
Плата за кредит
1550
1500
1450
Стоимость материалов
1600
1500
1400
Налоги
1650
1500
1350

36. Анализ показателей предельного уровня (модель безубыточности)

За
тр
ат
ы
и
ре
зу
ль
та
ты
Зона прибыли
Зона убытков
Выручка от
реализации
Граница безубыточности выпуска
Себестоимость
продукции
Условнопостоян
ные
затраты
1
2
0
5
10
15
20
Объем выпуска
продукции

37. Метод сценариев1

Сценарии
Вероятность
Прибыль (млн.
руб.)
Прибыль с
учетом
вероятности
«оптимистичный»
0,3
100
30
«реалистический»
0,5
80
40
«пессимистичный»
0,2
50
10
1
–
80
Всего:

38. Метод сценариев2

Сценарий
Объем
реализа
ции
Цена
NPV
реализ
ации
Вероят Результат
ность
1
2
3
4
5
4*5=6
Наихудший
15000
1700
-10079
0,25
-2520
Вероятный
25000
2200
12075
0.5
6038
Наилучший
35000
2700
41752
0.25
10438
Ожидаемый
NPV
Отклонение
среднеквадрати
чное
13956
18421

39. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ

Риск
Причина риска
Ответственный за риск
Приоритет риска
Симптомы возникновения
Бюджет и операции по мониторингу и
предотвращению риска
Процедура немедленного реагирования
Временной и денежный резервы
Резервные планы работы
Вторичные риски

40. РЕАГИРОВАНИЕ НА РИСКИ В СООТВЕТСТВИИ С КОНЦЕПЦИЕЙ COSO

1. Уклонение от риска. Прекращение деятельности, ведущей
к риску. Уклонение от риска может включать закрытие
производства определенной линии продукции, отказ от
выхода на новые географические рынки или решение о
продаже подразделения.
2. Сокращение риска. Предпринимаются действия по
уменьшению
вероятности
и/или
влияния
риска, что, как правило, требует принятия большого
числа
оперативных
решений,
касающихся организации деятельности.

41. РЕАГИРОВАНИЕ НА РИСКИ

3. Перераспределение риска. Уменьшение вероятности и/или
влияния риска за счет переноса или иного распределения
части
риска.
Распространенными
способами
перераспределения риска является приобретение страховых
полисов, проведение операций хеджирования и передача
соответствующего
вида
деятельности
сторонней
организации.
4. Принятие риска. Не предпринимается никаких действий
для
того,
чтобы
снизить
вероятность
или влияние события.

42. План реагирования на риски

Пакет
работ
Разработка
концепци
и
Описание риска
Вероятно
сть риска
(Р)
Отсутстви 0,2
е
аналитика
Тяжесть
последстви
й риска(Е)
дни, д/с
Статус
(ранг)
риска
Р*Е
Степень
критичн
ости
Превентивн
ые
мероприят
ия
Действия в
случае
реализации
риска
Ответственный
10 дней
2
Н
Нанять
аналитика
Лизинг кадров
Иванов
И.И.
Сокращение
времени
следующих
работ/запаралле
ливание
Петров
В.В.
Созда-ние Отставани
КИС
е от
графика
0,6
30 дней
18
О
Аутсорсинг
Поставка
ресур-сов
0,9
100 тыс.
руб.
90 тыс.
руб.
К
Выбор
Поиск спонсора
оптимально
го
поставщика
Превыше
ние
бюджета
Хватов
В.С.

43. Методы трансформации рисков

- отказ от риска
- снижение частоты ущерба или
предотвращение убытка
- уменьшение размера убытков
- разделение риска (дифференциация и
дублирование)
- аутсорсинг риска

44. Методы финансирования рисков

- покрытие убытка из текущего дохода
- покрытие убытка из резервов
- покрытие убытка за счет использования займа
- покрытие убытка на основе самострахования
- покрытие убытка на основе страхования
- покрытие убытка на основе нестрахового пула
- покрытие убытка за счет передачи этого
финансирования на основе договора
- покрытие убытка на основе поддержки
государственных и/или муниципальных органов
- покрытие убытка на основе спонсорства