Управленческое решение

1. Управленческое решение

2.

Управленческое решение — это выбор,
который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности,
обусловленные занимаемой им
должностью
Объект управленческого решения —
система или операция.
Субъектом управленческого решения
могут быть как управляющая
подсистема
организационнопроизводственной системы,
так и лицо, принимающее решение.

3.

Решение в частной жизни
Управленческое решение
Цели
Субъект/группа принимает
решение исходя из своих
собственных потребностей.
Субъект/группа управления
принимает решение исходя от
целей решения проблем
конкретной организации.
Последствия
Частный выбор индивида
сказывается на его собственной
жизни и может повлиять на
немногих близких ему людей.
Менеджер, выбирает направление
действий не только для себя, но и для
организации и его решения могут
существенно повлиять на жизнь многих
людей.
Разделение Субъект принимая решение, сам
труда
же его и реализовывает.
Профессионализм
Существует разделение труда: одни
работники (менеджеры), а другие
(исполнители).
Каждый человек самостоятельно Принятие решений – это более
принимает решения в силу
сложный процесс, требующий
своего интеллекта и опыта.
профессиональной подготовки.

4. Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия
решения, различают:
интуитивные решения - это выбор, сделанный только на
основе ощущения того, что он правилен. Лицо,
принимающее решение, не занимается при этом
сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой
альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;
решения, основанные на суждениях - это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом;
рациональные решения – главное различие между
решениями рациональным и основанным на суждении
заключается в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается с
помощью объективного аналитического процесса.

5.

По количеству альтернатив выделяют:
стандартные решения — однозначный выбор, но он не
имеет характер безоговорочной правильности и не вполне
может соответствовать истинной причине проблемы;
инновационные решения — выбор при отсутствии
очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс
переключения с рационального на творческое мышление, а
затем снова на рациональное. При анализе вариантов
решения может быть использован метод комбинирования
лучших черт известных альтернатив.

6.

По частоте принятия решений выделяют:
единовременные решения — решения крупных проблем.
Примером таких решений может быть решение о создании
или ликвидации предприятия;
циклические решения — решения проблем, имеющих
известный цикл. Пример менеджмента циклических
решений: один раз в год принимаются решения по
исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на
следующий год;
частые решения — решения, необходимость в принятии
которых возникает в случайные моменты времени по
несвязанным между собой проблемам настолько часто, что
процесс можно считать непрерывным.

7.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения,
выделяют:
определяющие решения — решения, принимаемые одним
специалистом или руководителем;
конкурентные решения — решения, принимаемые двумя
специалистами;
адаптирующие решения — решения, принимаемые
коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

8.

По технологии разработки решения выделяют:
Организационные решения, цель которых — обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Подразделяются на:
•Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах
направлений, заданных организацией.
•Незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в
определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с
неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести
решения следующего типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
Компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода
и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех
частей организации.

9.

По прогнозной эффективности выделяют:
1.Ординарные решения — решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного эффекта
соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой
отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены
следующие типы решений:
•неэффективные — не позволяющие решить проблему;
рациональные — позволяющие решить проблему;
•оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим
образом в определенном смысле или построить наилучшую
систему решения проблемы;
2.Синергетические решения — решения, при которых
эффективность расходования ресурсов на единицу полученного
эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный
непропорционально возрастающий характер. Синергетические
решения появляются, например, при разработке новых технологий
3.Асинергетические решения — это решения, приводящие к
непропорциональному снижению эффективности системы или
операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно
назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов,
низкий уровень организации, мотивации и др.

10.

По степени важности учета временных ограничений
выделяют:
решения в реальном масштабе времени — решения,
принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы
контролировать и управлять объектом, в том числе и при
возникновении нештатных ситуаций управления;
решения, принимаемые в течение одного из этапов, —
решения, ограниченные по времени рамками
определенного этапа;
решения, не имеющие явных ограничений по времени
их принятия, — это прежде всего решения относительно
начала какого либо процесса или единичного действия;

11.

По составу и сложности реализации
решения выделяют:
простые решения — решения, реализуемые при
выполнении одного действия;
процессные решения — решения, реализуемые при
выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных
действий:
•алгоритмизированные решения — с четко
определенными последовательностью, сроками
выполнения составляющих действий и определенной
ответственностью за их выполнение;
•размытые решения - слабоструктурированные по
составляющим действиям и срокам их выполнения,
т.е. решения, в которых не произведено однозначного
распределения обязанностей и(или) ответственности
за реализацию действий, составляющих решения.

12.

По характеру учета изменения
условий реализации
решения выделяют:
гибкие решения — решения,
алгоритмы реализации которых
предусматривают различные варианты
действий в зависимости от возникающих
условий;
жесткие решения — имеют
единственный вариант реализации при
любых условиях и состоянии субъектов и
объектов управления.

13.

Требования, предъявляемые к решениям:
минимальное число корректировок;
сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего
решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно
исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает,
что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения
«через голову» нижестоящего руководителя;
строгая ответственность - управленческие решения не должны
противоречить друг другу;
обоснованность - управленческое решение должно быть принято на
основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом
тенденций его развития;
конкретность;
полномочность - управленческое решение должно быть принято
органом или лицом, имеющим право принять его;
своевременность - управленческое решение должно быть
своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность
управления.

14. Уровни принятия решений

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне,
представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у
менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию,
какое решение принять. Этот уровень не требует творческого подхода, так
как все действия и процедуры заранее предписаны. Функция менеджера
заключается в том, чтобы «почувствовать» ситуацию, а после этого взять на
себя ответственность за начало определенных действий.
Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и
свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером
стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том,
чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа
хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые
лучше всего подходят к данной проблеме.
Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение,
которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и
способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех
деятельности менеджера.
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне
решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется
абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы,
которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые
представления и методы. Наиболее современные и трудные проблемы
могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или
технологии.

15. Методы принятия решения

Методы разделяются на неформальные(поиск приемлемого решения, базируясь на
собственных практических знаниях), коллективные(принятие решения группой лиц),
количественные(решение определяется с помощью использования экономикоматематических методов.
Наиболее распространённые методы принятия решения:
Математическое моделирование (количественный метод) применяют в тех случаях, когда
управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации,
которая может быть легко формализована.
Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических
методов являются:
1) Постановка задачи.
2) Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например
определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения
поставленной цели.
3) Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия
эффективности.
4) Построение математической модели.
5) Математическое решение модели.
6) Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью
решения.
7) Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

16.

Методы экспертных оценок применяются в тех
случаях, когда задача полностью или частично не
поддается формализации и не может быть решена
математическими методами.
Метод экспертных оценок представляет
собой исследование сложных специальных
вопросов на стадии выработки
управленческого решения лицами,
обладающими специальными знаниями и
опытом, с целью получения выводов,
мнений, рекомендаций и оценок. В
результате экспертизы делаются выводы,
рекомендации и практические меры,
предлагаемые экспертами для решения
проблемы.

17.

Метод мозгового
штурма применяется в тех
случаях, когда имеется минимум
информации о решаемой
проблеме и установлены сжатые
сроки для ее решения.
При этом строго соблюдаются
следующие правила:
1. все высказываются по очереди;
2. говорят лишь тогда, когда могут
предложить новую идею;
3. высказывания не критикуются и
не осуждаются;
4. все предложения фиксируются.

18.

Метод Дельфи. Члены группы
независимо и анонимно
отвечают на детально
сформулированный перечень
вопросов по рассматриваемой
проблеме. Все ответы
собираются, и на их основе
составляется интегральный
документ, содержащий все
предлагаемые варианты
решений, который доводится
до всех участников. На
основании этого мнение
сотрудников может
измениться. Данный процесс
повторяется вплоть до
достижения согласованного
решения

19. Этапы принятия решения

1.
Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание
проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз
проблемы должен быть полный и правильный.
2. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо
проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут
потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные,
трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения.
3. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения
проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению
причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей.
4. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных
вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом
определенных ранее ограничений. При оценке решений руководитель с
помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив
и возможные общие последствия.

20.

5. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив
выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее
благоприятными общими последствиями. По сути принятие решения* - это
выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий
всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность
определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется
с использованием установленных критериев и учетом ресурсных
ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной
информации.
И в итоге Реализация решения и оценка результатов.:
После осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество.
Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения
решения, включающая составление плана реализации решения,
доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей,
контроль выполнения работ.