Аналитический дайджест материалов работы групп на форсайт-сессии «Ресурсы системной оптимизации УдГУ»

1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДАЙДЖЕСТ МАТЕРИАЛОВ РАБОТЫ ГРУПП НА ФОРСАЙТ-СЕССИИ «РЕСУРСЫ СИСТЕМНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ УдГУ», проведенной 10 января

2015 г. в г. Ижевске
Организационный руководительдекан факультета журналистики, доцент
В.А. Байметов.
Научный руководитель –
зав. каф. социологии, профессор
Н.С. Ладыжец.

2. - 2-

ПРЕАМБУЛА
ЦЕЛЬ проведения форсайт-сессии –
прояснение возможностей системной оптимизации ключевых
направлений деятельности УдГУ, с позиций внутренней и внешней
оценки.
ЗАДАЧИ:
- знакомство с материалами вводной презентации, расширяющей поле
обзора оптимизационных преобразований в ведущих университетах;
- проведение «мозгового штурма» в структурированных группах;
- представление презентаций материалов групп.
АДРЕСНЫЕ ГРУППЫ получателей информации:
ректорат; руководители административных и учебных подразделений;
сотрудники университета; внешние партнеры, работодатели и выпускники.

3. - 3 -

-3-
Число присутствовавших на вводной и презентационной частях форсайтсессии – около 100 человек.
Число участников рабочих групп – 67 человек.
Участие – добровольное, на основании информации о мероприятии,
созданном в сети «Facebook».
Предлагаемые материалы и выводы не являются результатом научно
обоснованного исследования, но могут способствовать расширению поля
обзора внутренних и внешних ресурсных возможностей университета при
принятии оптимизирующих управленческих решений.
Материалы для вводной презентации были взяты с сайтов университетов по
состоянию на ноябрь-декабрь 2014 г.
В файле «СВОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АНАЛИТИКИ ПО ФОРСАЙТ-СЕССИИ»,
размещенном в группе FB «УдГУ – Перезагрузка»
https://www.facebook.com/groups/1572563836291694/ были представлены все
зафиксированные предложения участников – без корректив.

4. - 4 -

-4-
Выражение благодарности ректорату
финансирование кофе-брейка.
за
предоставление
аудиторий
и
•.
Согласие ректората на проведение форсайт-сессии по выявлению ресурсов системной оптимизации
УдГУ, безусловно, было конструктивным решением по получению обратной связи о
реорганизационных мероприятиях, проводимых в УдГУ, и о перспективах развития университета в
целом.
Результативность мероприятия была бы существенно выше при участии всех руководителей
административных и учебных подразделений, а также проректора по научной работе и ректора
университета.
Проведенное мероприятие продемонстрировало высокую степень заинтересованности в
конструктивных преобразованиях как представителей университетского сообщества, так и внешних
контрагентов – представителей республиканской власти, бизнес-партнеров, работодателей и
выпускников.
•.

5. - 5 – СТУКТУРИРОВАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП

-5–
СТУКТУРИРОВАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП
Группа 1 – «Управленцы». – Ректорат и деканы/директора факультетов и институтов.
Группа 2 – «Академики». – Профессора и доценты факультетов и институтов.
Группа 3 – «Академрезерв». – Ассистенты и ст. преподаватели факультетов и институтов.
Группа 4 – «Студенты и аспиранты». – Университетский студенческий совет и аспиранты.
Группа 5 – «Методисты». – Председатели учебно-методических комиссий.
Группа 6 – «Стейкхолдеры»* (внутренние и внешние). – Эксперты и потенциальные
агенты влияния на развитие инновационных направлений развития университета, с
представительством министерств и ведомств УР, администрации г. Ижевска, бизнессообщества, аппарата полномочного представителя президента РФ по УР.
• Группа 7 - «Выпускники и инициативные участники»*. – Бывшие студенты университета и
креативные гости мероприятия.
• ________________
В процессе проведения группа 7 была объединена с группой 6. К материалам объединенной группы были
добавлены дополнения участников, размещенные в открытой группе Фейсбука «УдГУ – Перезагрузка»
https://www.facebook.com/groups/1572563836291694/, присланные в чате и сообщениях, а также – предложения из
вводной презентации Н.Ладыжец и предложения В.Байметова, выполнявшего функции организатора.

6. - 6 – для работы в группах были выделены КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УНИВЕРСИТЕТА:

-6–
для работы в группах были выделены
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УНИВЕРСИТЕТА:
1. внутриуниверситетский менеджмент;
2. обучение;
3. исследования;
4. личностное и культурное развитие;
5. информатизация и инноватика;
6. коммерциализация научных, образовательных, консалтинговых
продуктов и услуг;
7. интеграция с правительственными отраслевыми программами
развития региона, промышленностью, бизнесом, институтами
социально-культурной сферы;
8. кооперация с республиканскими, российскими и зарубежными
университетами.

7. - 7 -

-7-
• Работа в группах производилась в направлении поиска оптимизирующих решений по ключевым видам
деятельности университета.
• Также были заданы 2 дополнительных вопроса:
• О поддержке структурной реорганизации университета по схеме, предложенной ректоратом и
утвержденной в качестве проекта Ученым советом университета.
РЕЗУЛЬТАТ: отсутствие поддержки всеми участниками сессии, за исключением не
голосовавшей группы «Управленцев».
• Об уточнении выделенных на сайте УдГУ приоритетных направлений развития университета:
• Развитие компьютерных методов исследований и внедрение их в науку, образование и технологии;
• Прогнозирование последствий техногенных аварий и рисков;
• Финно-угорские этносы: технологии развития.
РЕЗУЛЬТАТ – уточнения, в соответствии с официальными формулировками:
• Информационно-телекоммуникационные системы.
• Науки о жизни.
• Рациональное природопользование.
• Энергоэффективность, энергосбережение.
• Безопасность и противодействие терроризму.

8. - 8 – Оптимизирующие предложения по направлению деятельности «ВНУТРИУНИВЕРСИТЕТСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

-8–
Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«ВНУТРИУНИВЕРСИТЕТСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
• Это направление деятельности университета стало наиболее
продуктивным по числу поступивших предложений. Оптимизация
самого процесса управления университетом оказалась интересна всем
участникам. Хотя, необходимо сделать поправку на то, что это был
первый раздел из числа предложенных для 2-х часового обсуждения в
группах.
• Группа «Управленцев» проявила удовлетворенность собственными организационными и
преобразовательными
мероприятиями.
Необходимость
оптимизации
была
подтверждена ссылками на ужесточение федеральных требований к мониторингу
эффективности вузов.
• Также была отмечена необходимость принятия мер: по сохранению и увеличению
контингента студентов; по оптимизации структуры УВП и АУП и приведению их в
соответствие с контингентом; по переходу к эффективному контракту ППС и введению
дифференцированной шкалы нагрузки, а также по изысканию ресурсов увеличения
заработной платы ППС и расчету экономического эффекта оптимизации «на основе
детализированного проекта новой структуры университета».

9. - 9 -

-9-
• Большинство представленных задач соответствует «Дорожной карте 2020» Минобрнауки РФ,
являющихся нормативными.
• Однако конкретные механизмы их разрешения для большинства сотрудников университета
остаются не проясненными.
• Тем более вызывает вопросы установка на произведение расчетов экономического эффекта
оптимизации ПОСЛЕ проведения структурных преобразований - в соответствии с утвержденным
ПРОЕКТОМ, без получения согласия оптимизируемых трудовых коллективов. Представляется, что
последовательность должна была быть как раз обратной.
• Можно сделать предположение о том, что существующая 10-месячная пробуксовка проводимой
реструктуризации происходит вследствие нарушения инициируищим оптимизацию ректоратом
необходимой постадийной последовательности:
• разработка концептуального проекта оптимизации;
• проработка юридических нормативных документов по новым институтам;
• финансовые расчеты экономии и выгоды по каждой ветке оптимизации;
• предъявление этих бесспорных доводов оптимизируемым структурным подразделениям, с
учетом их интересов и расширения перспектив развития;
• согласование корректив в процессе обсуждения;
• получение поддержки оптимизируемых;
• и далее - только выполнение данных обязательств, прописанных в нормативных документах.

10. - 10 -

• Группа «Академиков» внесла предложение по предоставлению большей автономии структурным
подразделениям.
• Группа «Академрезерва» в качестве управленческих приоритетов выделила:
• Обеспечение университетской автономии и открытости.
• Дебюрократизацию университета – изменение нормативов отчетности, введение электронного
документооборота, устранение дублирования документов.
• Финансовую дисциплину, аудит и открытость финансовой информации.
• Развитие вертикальных - во внеуниверситетскую среду - и горизонтальных связей.
• Определение кафедры основным структурным подразделением
административных и кадровых полномочий заведующих кафедрами.
университета,
увеличение
• Устранение внутренних противоречий на основании пересмотра приоритетов развития, в частности – в
результате разработки и принятия новой Стратегии вместо существующей, написанной по старым
лекалам, не обеспечивающей конкурентоспособности и развития университета.
• Изменение системы KPI (ключевых показателей эффективности) как устранение базовых ошибок:
в стимулировании и контроле по типам деятельности, в зависимости от позиции сотрудника;
в принятии во внимание уровней управления: университета, факультета, кафедры, сотрудника;
в обеспечении результативного участия самих сотрудников в разработке предъявляемых им
показателей эффективности.

11. - 11 -

• Группы «Студентов и аспирантов» и «Методистов» высказались за:
• создание системы «единого окна» и полную автоматизацию документооборота;
• повышение мотивации преподавателей и сотрудников по привлечению абитуриентов;
• привлечение специалистов по консалтингу, включая бизнес-аналитиков, - для оптимизации
управления университетом.
Наибольшее число предложений поступило от объединенной группы «Стейкхолдеров», отчасти потому,
что практически один час работы был заблокирован чрезмерно активным участником, и члены группы попросили
разрешения отправить свои пожелания через сообщения Сети. Эта дополнительная отправка была разрешена.
Участники группы – многие из которых в прошлом были студентами и преподавателями УдГУ, а сегодня –
успешные предприниматели, работодатели, представители различных ветвей власти города и республики – были
наиболее категоричны в оценках и наиболее конструктивны в конкретизации оптимизирующих преобразований.
Начав с определения оптимизации как системного комплекса мероприятий развития по ключевым видам
деятельности университета, они также обратили внимание на то, что оптимизация - результат
неэффективного управления, свидетельствующий о глубоком кризисе, о фактически «феодальной»
структуре управления.
В качестве принципиально значимых были названы:
• проблема утраты «идеи развития университета», многоуровневого внешнего взаимодействия, а также
- отсутствия долгосрочного стратегического плана и генерального видения;
• необходимость создания управленческого проекта «Оптимизация 2015», с менеджментом –
участниками Рабочей группы и представителями различных ветвей власти;
• обеспечение гласности разрабатываемых Рабочей группой рекомендаций для последующего
утверждения и контроля Ученым советом вуза.

12. - 12 -

Определения текущего состояния университета:
• УдГУ – это уникальная социальная среда, связывающая городские сообщества, в которой
системно осуществляется непрерывное образование, поэтому совершенно не разумно
руководствоваться в решении о судьбе факультетов чисто экономическими соображениями.
• УдГУ в 21 веке нужен как вуз социальной защиты, центр культуры, передовых знаний и
конкурентоспособных технологий.
• УдГУ нужно выступать не за оптимизацию, которая является всего лишь «переименованием»
процесса перераспределения бюджетных средств, а за реальную модернизацию всей системы
образования в университете, и институтов - в частности.
• У УдГУ - серьезные проблемы в выстраивании внешних коммуникаций. Коммуникации
ограничиваются обменом информацией, до реальной кооперации дело не доходит.
• УдГУ – в том виде, в каком сейчас есть - предпринимателям не нужен.
• В УдГУ пришло время коллективного принятия решений.

13. - 13 -

Оценочные мнения о результативности деятельности ректората:
• Многое плохо, становится хуже, ректорат ведет не туда – надо что-то делать.
• Администрация УдГУ – это феодальная структура, которая решает свои внутренние проблемы за счет сокращения
персонала.
• Отсутствие обратной связи, командно-административный стиль управления, неподготовленность принимаемых
решений.
• Нет доверия ректорату, так как нет ни адекватной стратегии развития, ни самого развития.
• В УдГУ нет субъектов развития - проректора, департамента, так же, как и действующего механизма развития - "захвата
будущего".
• То, что нужно УдГУ, – это, в первую очередь, харизматический лидер, который всюду будет отстаивать интересы вуза.
Ректор должен видеть будущее, предугадывать возможные ситуации, их развитие и последствия.
• Для обеспечения развития и конкурентоспособности университета ректор должен обладать такими качествами, как:
дальновидность, проницательность, индивидуальная харизма и стратегическое мышление, а не приспособленчество к
текущим условиям и реакционизм.
• Не развиты и не востребованы внутренние и внешние коммуникации. По самооценке ректората, вуз самодостаточен и
является федеральным. Но федеральный он только по ведомственной принадлежности, а не по дополнительным
вливаниям бюджетного финансирования. Упущены возможности кооперации и сотрудничества в регионе.
• Если бы Виталий Анатольевич Журавлев сказал, что надо проводить реформы, никто бы и спрашивать не стал, для чего.
Ему доверяли.

14. - 14 -

Что необходимо сделать для успешного разрешения существующих проблем?
• Взять за образец стратегии развития томских университетов, 3 из которых стали национальными
исследовательскими, и провести модернизацию по этим моделям.
• Возобновить деятельность Попечительского совета на новых основаниях, в частности, с
привлечением успешных выпускников.
• Создать Наблюдательный совет под председательством Главы республики, с участием
представителей федеральной и республиканской ветвей власти, профильных министерств и
брендовых компаний российского бизнеса – для коллегиального рассмотрения всех важнейших
вопросов жизни университета, координации учебных программ по направлениям, программ
дополнительного образования и переподготовки, включая целевую – под конкретные потребности
организаций и фирм, а также для повышения качества прохождения производственных практик.
• Проводить структурную реорганизацию не сверху вниз, а с учетом реальной обратной связи мнений не только директоров и деканов, но и ведущих преподавателей, руководителей научных
школ, а также - внешних экспертов.
• Ввести должность проректора по развитию. Создать Департамент развития УдГУ под его
руководством и рабочую группу со смешанным участием. Постоянно мониторить передовой опыт
лучших вузов, находить способы применения лучших практик.
• Привлечь профильных специалистов и аналитиков для подготовки аналитической записки,
обобщающей практики оптимизации университетов и связанные с ними риски. С детальным
изучением лучших, располагавших необходимыми значениями по критериям для успешного
конкурирования за присвоение статуса национального исследовательского университета.

15. - 15 -

• При реорганизационном укрупнении факультетов в институты сохранять относительную автономию
отделений и частично – управленческую структуру в виде уменьшенного деканата – по образцу
ВШЭ.
• Предоставить проведение кадровой политики ППС исключительно кафедрам; в первую очередь –
выпускающим.
• Развивать междисциплинарные исследования, взаимодействия между факультетами и кафедрами,
а не сливать их в более крупные и неповоротливые новообразовавшиеся структуры.
• Понимать, что постоянные административные укрупнения – кафедр и факультетов вредны, так как
нарушают сложившиеся практики взаимодействия, научные школы и традиции, а также приводят к
стрессовым состояниям и противостояниям, поскольку не отвечают интересам большинства и
насаждаются сверху.
• Обеспечить введение строго контроля за исполнением управленческой нормы – эффективной и
прозрачной системы учета и управления ресурсами университета - материальными, кадровыми и
финансовыми.
• Проводить политику полной открытости расходования бюджетных и внебюджетных средств – с
ежеквартальным размещением не персонализированной информации по всем структурным
подразделениям на сайте УдГУ.
• Для обеспечения вовлечения стейкхолдеров в сетевое взаимодействие – необходимость для УдГУ в
ближайшее время доказать свою полезность в разрешении их проблем, так же, как и способность
выстраивать по этому поводу эффективные коммуникации.

16. - 16 -

• Производить укрупнения не хаотично, а по областям знаний, в соответствии с требованиями
аккредитации вуза, включая и существующие институты.
• Принимать на Ученом совете УдГУ решения о структурных преобразованиях только после
публичного прояснения в доступном текстовом виде всех принципиально важных вопросов и
достижения согласия трудовых коллективов.
• Развивать механизмы, обеспечивающие широкую вовлеченность внутренних стейкхолдеров в
процессы реорганизации. Недостатки подобных реорганизаций исключительно сверху - хорошо
описаны в N 4-5 журнала «Университетское управление» за 2014 г., файл которого разместила в ФБгруппе коллега из Мордовского университета Ольга Богатова (для поиска: 16 января в 17:46 https://www.facebook.com/groups/1572563836291694/). Проведенная форсайт-сессия как раз и является
способом обеспечения такой вовлеченности.
• Закрепить традицию проведения краткосрочных форсайт-сессий по более сфокусированным
проблемам развития, с привлечением студентов и в расширенном составе – стейкхолдеров.
Освещать результаты в СМИ, в новостной ленте сайта УдГУ, подробнее – в отдельно созданной
рубрике.
• Таким образом, можно сделать вывод о том, что оптимизирующие предложения по
направлению деятельности «ВНУТРИУНИВЕРСИТЕТСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» были
представлены с позиций интересов всех групп участников и сопровождались
достаточно нелицеприятной критикой закрепившихся управленческих практик.
• Тем не менее, не фиксируя внимание исключительно на эмоциональных оценках,
следует предельно внимательно отнестись ко всем поступившим конструктивным
предложениям разрешения существующих управленческих проблем и обеспечения
конкурентоспособного развития университета.

17. - 17 – Оптимизирующие предложения по направлению деятельности «ОБУЧЕНИЕ»

• Группа «Управленцев» проявила предельную лаконичность, определив приоритет открытия новых
направлений подготовки.
• Группа «Академиков» обратила внимание на необходимость:
снижения и реорганизации аудиторной составляющей учебной преподавательской нагрузки;
оплаты организации самостоятельной работы студентов;
выявления ученых, осуществляющих научную работу в рамках приоритетных направлений, и
снижения их учебной нагрузки;
распространения опыта организации учебного процесса успешных кафедр и факультетов.
• Группа «Академрезерва» в качестве первоочередных мероприятий отметила:
Увеличение роли зав. кафедрами в принятии решений о процессе обучения.
Определение основным приоритетом - обучение, с разработкой системы стимулирования
деятельности преподавателя.
Обеспечение личностного и культурного развития как элемента процесса обучения.
Комплексное развитие информационных систем университета, интеграцию в процесс обучения – с
более широким доступ к ИИАС, интеграцией с дистанционными платформами и обучением
деятельности в них.
Реализацию более гибкого подхода к планам и стандартам, включение в образовательные
программы «живых» исследований.

18. - 17 -

• Группа «Студенты и аспиранты» структурировала свои предложения по разным уровням
подготовки.
Оптимизация учебного процесса бакалавриата:
• Лекции по предметам, не имеющим прямого отношения к специальности, проводить поточно
для студентов разных факультетов, включая в режиме он-лайн.
• Формы контроля по этим предметам, кроме иностранного языка, полностью
компьютеризировать, сведя нагрузку преподавателя к минимуму. Освободившееся время
предоставить преподавателю для проведения научной работы.
• Равномерно распределять учебное время на формирование компетенций. Способ достижения формирование каждой из компетенций на трех дисциплинах (в первой - закрепление
начального уровня, во второй - среднего уровня, в третьей - продвинутого уровня).
Оптимизация учебного процесса магистратуры:
• Узкоспециальные курсы формировать, исходя из потребностей студентов, а не исключительно из
частных научных интересов конкретных преподавателей.
• Для всех фундаментальных курсов каждой из специальностей обеспечить продолжения и на
уровне магистратуры, без мозаичного разбиения на узконаучные частности.
Оптимизация учебного процесса аспирантуры:
• Увеличить аудиторные часы за счет введения пар по специальностям.
• Стремиться к реализации «аспирантуры полного дня».

19. - 19 -

• Группа «Методистов» обратила внимание на необходимость:
• повышения имиджа университета для привлечения абитуриентов, в частности – активной
рекламы на постоянной основе, широкого освещения событий университета, продвижения в
СМИ, в том числе - за пределами республики;
• сохранения умеренных цен на обучение, по сравнению с центральными вузами;
• строгого отчисления неуспевающих (брать - с запасом, но отчислять - без вопросов, в том числе –
платников и студентов выпускных курсов);
• вознаграждения студентов по результатам БРС, также, как и отчисления на её основе;
• выделения оплачиваемых часов ППС за мониторинг учебных показателей студентов по БРС;
• привлечения иностранных студентов;
• увеличения количества целевых мест;
• возвращения к системе выдачи дипломов по более широкому профилю, например:
• Филолог, преподаватель. Переводчик.
• Физическая культура и медицина (для работы массажистами).
• Физическая культура и ОБЖ.

20. - 20 -

• Как и по первому ключевому виду деятельности университета, объединенная группа «Стейкхолдеров»
представила более развернутые предложения. Это объясняется, в частности, тем, что некоторые из них
совмещают управление собственными фирмами с преподаванием в университете, часть других участников
– прямые работодатели, непосредственно заинтересованные в реорганизации и обеспечении качества
учебного процесса.
Выделенные проблемы по направлению деятельности «Обучение»:
• Недостаточное развитие информатизации процесса образования, а это - ключевые навыки,
востребованные в условиях современного общества. В результате вузы не выпускают специалистов
необходимого для потребностей бизнеса уровня.
• Создание кафедр под конкретных преподавателей, а не на основании научных школ и
исследовательских направлений.
• Предоставление университетом слишком «общего», «усредненного» образования, не отвечающего
требованиям и ожиданиям работодателей.
• Признание на сегодня кадровой проблемы основной, особенно в такой интеллектуальной отрасли,
как ИТ. Некого брать! Не-ко-го! Все толковые ребята сразу после школы уезжают в Москву и Питер.
Каждая вторая компания уже давно запустила свой собственный учебный центр, каждая первая
учит специалистов прямо в ходе рабочего процесса. В вузах же – ориентация на выпуск ИТремесленников вместо ИТ-мозгов. В результате утрачивается база для НИОКР или R&D, снижается
конкурентоспособность программистов на рынке аутсорсинга.

21. - 21 -

• Недостаточность качества университетского ИТ-образования. Приглашённым из ИТ-компаний
практикующим специалистам далеко не всегда удаётся «нанести непоправимую пользу» студентам.
Преподавание — это совершенно другой род занятий, требующий своих навыков. И для
сотрудников компаний преподавание всегда будет второстепенным занятием — при любом аврале
на основной работе о нём сразу же забывают. Во-вторых, присутствует интересный парадокс: чем
больше человек становится преподавателем, тем меньше — специалистом. И, наконец, в-третьих.
Даже после того, как некоторое количество специалистов, в силу зова сердца или корпоративной
дисциплины, проникнет внутрь образовательной системы, они не смогут напрямую повлиять на
изменение образовательных стандартов и программ, которым им, при всех возможных оговорках и
ухищрениях, придётся следовать.
• Положение дел с ИТ в вузе — отсутствует профориентация, программы обучения не успевают
адаптироваться, не хватает преподавателей. Студенты во время выпуска почти так же не понимают,
о чём их специальность, как и при поступлении. Многие в вузе не учатся, а проводят время, так как
вылететь из него сложно. Изначально мотивированные на учёбу и будущую специальность теряют
интерес после 1-2 лет обучения и переходят в разряд просиживающих, либо бросают вуз. Тем более,
сейчас настолько часто рассказывают об успехах недоучившихся, что это выглядит почти как
агитация. «Бросившие» начинают работать или уходят во фриланс, не имея при этом
фундаментальной базовой подготовки, что ощутимо сказывается на качестве их работы.
• Необходимость усиления математической подготовки для студентов-программистов.

22. - 22 -

Варианты разрешения существующих проблем:
• Систематический пиар образовательных возможностей университета и продвижение через «топов»
республики идеи "локального патриотизма" - пропаганды старшеклассникам того, что надо
оставаться и улучшать свою республику.
• Пересмотр отношения к уровню абитуриентов. Какая бы ни была система изнутри, а она - рабочая,
пусть и не идеальная, - получив лучших абитуриентов, она выпустит лучшие кадры.
• Отказ от практики брать «всех подряд» и тянуть их без отчисления 4-5 лет для получения
финансирования, тем самым обесценивая диплом УдГУ.
• Необходимость уделения особого внимания точным наукам на стыке с гуманитарными.
Гуманитарные направления знания нужны, но с хорошей технологической базой.
• Создание Открытого факультета или кафедры для публичного чтения лекций докторами наук и
профессорами населению. Каждый доктор наук/профессор должен прочитать в таком формате не
менее одной лекции в год. Это позволит дополнительно привлечь абитуриентов, партнеров и всех
заинтересованных лиц.
• Развитие качественного инновационного педагогического образования. Обсуждение возможностей
объединения с Глазовским пединститутом и лоббирование принятия решения правительством УР
на федеральном уровне.

23. - 23 -

• Выделение нескольких этапов «взросления» ИТ-специалиста как ключ к выстраиванию новой
образовательной системы:
• Нулевой уровень системы — профориентация, объяснение как «иерархии» ИТ-специалистов, так
и сфер применения ИТ, основных сегментов отрасли.
• Первая ступень — подготовка кодеров на уровне СПО (сисадминов, тестировщиков и т.п.). На неё
достаточно выделить 2-3 года обучения, ориентированных на конкретную специализацию и
отработку практических навыков. Последняя треть этой ступени больше по формату похожа на
производственную практику, которая плавно переходит в полноценную работу. Кто-то может на
этом уровне остановиться.
• Вторая ступень - для тех, кто хочет дальнейшего роста, с фундаментальной научной базой
университета. К моменту поступления на такую образовательную программу у человека уже
должна сформироваться чёткая мотивация учиться, а также опыт, необходимый, чтобы понять
место и значение получаемых знаний, какие проблемы он сможет с их помощью решить и как
его практические навыки дополняют эту систему знаний.
• Есть много вариантов, как именно могут появиться такие формы образования. Возможно, в
такой формат трансформируется нынешняя образовательная система. Например, появится
существенная разница между бакалавриатом и магистратурой. Либо роль первой ступени
возьмут на себя ссузы. Если будет «тормозить» государственное образование — нишу могут
занять частные учебные заведения. Компании, объединив усилия, могут выстроить
образовательную систему, параллельную официальной — более гибкую и быстро
адаптирующуюся. Тем более, что эта система не обязательно должна соответствовать
имеющимся уровням образования.

24. - 24 -

• Определение нормативным количества аудиторных часов, не превышающего 25% от общей
трудоемкости курса, выраженного в часах, и внесение изменений в учебные планы. Унификация в
направлении сокращения аудиторной составляющей, прежде всего, социально-гуманитарных
дисциплин и ряда других, сходных по содержанию и набору компетенций с имеющимися в
учебных планах заочной формы обучения.
• Произведение внутреннего перерасчета штатов ППС в соотношении не 1:10, а 1:12. Если в стандарте
предусмотрено другое соотношение, то использовать коэффициент 1,2. С одной стороны, это будет
стимулировать к снижению аудиторной нагрузки в учебных планах. С другой стороны,
высвободившиеся ставки можно направить на снижение нагрузки преподавателей, работающих с
магистрантами, и повышение зарплаты учебно-вспомогательного персонала.
• Пересмотр расписание звонков. Установление продолжительности одного занятия в объеме 75
минут, с отражением данного сокращения в учебных планах и использованием коэффициента 0,83
(75/90), что обеспечит формальное соблюдение продолжительности академического часа в 45
минут. Например, курс объемом 36 аудиторных часов будет записан в учебном плане и поручении
преподавателя в объеме 30 часов. Это будет стимулировать преподавателей к использованию
новых форм и методов обучения, контроля и повысит эффективность использования аудиторного
фонда. Примерное расписание звонков:
• 8:20-9:35
• 9:45-11:00
• 11:10-12:25
• 13:05-14:20
• 14:30-15:45
• 16:15-17:30
• 17:40-18:55
• 19:05-20:20
= 8 аудиторных пар в течение дня.

25. - 25 -

По второму ключевому направлению деятельности университета очевидна
неравновесность сделанных предложений, с широким диапазоном – от
стратегических преобразований, до конкретных технических оптимизирующих
решений.
Повышенное внимание было уделено подготовке специалистов ИТ-сферы, а также
необходимости ускоренной информатизации всего учебного процесса в
университете, обеспечивающей повышение конкурентоспособности вуза и
выпускников.
Сохранение расширенных форматов предложений обусловлено возможностью их
более детального рассмотрения при принятии управленческих решений.

26. - 26 -

Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«ИССЛЕДОВАНИЯ»
• Группа «Управленцев» продолжила традицию предельной лаконичности, определив приоритетом развитие
грантовой деятельности.
• Группа «Академиков», солидаризуясь, подтвердила основное направление как грантовые перспективы,
отметив также, что важными являются и другие исследования, требующие поддержки и развития. В частности,
значимыми были названы:
• поддержка подготовки докторов наук;
• поддержка функциональности диссертационных советов;
• необходимость координации проективной деятельности, например, грантовых инициатив для Сколково;
• содействие в более активном поиске проектного финансирования в грантовых программах региональных
фондов.
• Группа «Академрезерва» в качестве первоочередных мероприятий отметила необходимость:
• включения исследовательской деятельности в процесс обучения, более гибкого подхода к стандартам и
планам;
• обеспечения открытости существующих исследований, более широкого привлечения сотрудников к
имеющимся проектам;
• диверсификации имеющихся должностей, временных ресурсов, снижения аудиторной нагрузки для
выполнения исследований;
• создание Эндаумент-фонда за счет имеющихся проектов, для развития потенциальных – с «оплатой в счет
будущих поступлений».

27. - 27 -

• Группа «Студенты и аспиранты» представила обширный перечень предложений, включивший:
• Привлечение внимания студентов к российским и международным научным и научно-практическим
конференциям с целью вовлечения их научную деятельность.
• Внедрение нового менеджмента, предполагающего, что заработная плата преподавателя делиться на
2 части: 80% - за учебную работу и 20% - за научно-исследовательскую работу. Соответственно, у
научного сотрудника: 80% - за научно-исследовательскую работу и 20% - за учебную работу.
• Создание страницы на сайте УдГУ с периодическим проведением микрорекламных кампаний и
предоставлением информации о финансовой поддержке научных исследований. Информация на
странице должна быть ориентирована именно на УдГУ, т. е. включать статистику о том, какие именно
гранты/стипендии, обменные программы и пр. были успешно реализованы, получены именно
сотрудниками нашего университета, что, в частности, прояснит наиболее надежные источники
внешнего финансирования и поддержки ученых.
• Создание собственной университетской грантовой программы и комиссии по распределению
грантов, как среди аспирантов, так и студентов.
• Укрепление взаимоотношений с различными научно-исследовательскими центрами и ведущими
российскими вузами.
• Создание организационных и финансовых условий аспирантам и научно-педагогическим работникам
для участия в различных исследовательских программах, конкурсах, совместных грантах с
представителями других вузов и прохождения стажировок.
• Проведение в университете российских и международных мероприятий - форумов,
конференций, выставок - с участием именитых представителей науки, бизнеса, а также
государственных структур и промышленных организаций.
• Стимулирование подразделений университета к проведению научной деятельности
посредством предоставления финансовой самостоятельности.

28. - 28 -

• Группа «Методистов»
отметила важность создания финансовых условий для привлечения младших
научных сотрудников на работу в лаборатории.
• Объединенная группа «Стейкхолдеров» сфокусировала внимание на необходимости:
создания Международного экспертно-исследовательского совета, с участием ведущих зарубежных и
российских ученых, работающего в режиме он-лайн, видеоконференции - по вопросам анализа, оценки и
выработки рекомендаций по ключевым направлениям исследовательской деятельности университета;
проведения фундаментальных и прикладных исследований в области информационных технологий, защит
диссертаций, создания научных школ, объединения математического и IT направлений;
развития кооперативных исследовательских проектов – межкафедральных и межфакультетских, а также –
постоянства взаимодействия с реальным сектором экономики, поскольку только постоянство диалога
приведет к пониманию возможностей и потребностей, обеспечит востребованность необходимых
прикладных исследований;
создания на договорной основе при кафедрах лабораторий на площадях организаций партнеров, в том
числе – государственных, с частичным покрытием расходов предприятиями;
формирования базы данных направлений и результатов проводимых исследований, ежеквартально
обновляемых на сайте УдГУ.

29. - 29 -

• По третьему ключевому направлению деятельности университета
масштабирование предложений также оказалось различным – от создания
Международного экспертно-исследовательского совета до диверсификации
механизмов оплаты труда преподавателей и исследователей.
• Практически все из них, в той или иной степени, могут быть полезны при
принятии оптимизирующих управленческих решений администрацией
университета.
Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«ЛИЧНОСТНОЕ И КУЛЬТУРНОЕ РАЗВИТИЕ»
• Группы «Управленцев» и «Академиков», солидаризуясь, отметили важность участия в
городских и республиканских культурных проектах.
• Группа «Методистов» обратила внимание на целесообразность:
• расширения материально-технической базы - возрождения оздоровительно-спортивного лагеря
на Воложке и лыжной базы;
• развития корпоративной культуры университета – проведения общеуниверситетских
мероприятий для сплочения коллектива и укрепления межфакультетских связей.

30. - 30 -

• Объединенная группа «Стейкхолдеров» основную перспективу по этому направлению увидела в
развитии университета как академического финно-угорского центра Прикамья, также с
позиционированием УдГУ как:
• инициатора развития системы внутреннего этнокультурного туризма в Удмуртии, с проведением
и организацией
- исследовательских маршрутов по природным памятникам, рекам и городам Удмуртии;
-
волонтёрских проектов в археологии и этнокультурных
межрегиональном и международном уровнях;
исследованиях
-
на
межвузовском,
- проектов "обмена" экспедициями в области этнокультурных исследований, археологии, искусств и т.д. - с
университетами Средней Азии, Ирана, Индии, Китая, Кореи, Японии, в случае снятия санкций - с
европейскими странами, если сейчас санкции препятствуют такому взаимодействию;
• инициатора и соорганизатора, по крайней мере, двух культурных фестивалей:
- фестиваля истории Ижевска - совместно с Музеем Ижевска;
- фестиваля финно-угорской культуры - совместно с Министерством национальной политики УР и Домом
Дружбы Народов.
• участника в подготовке и проведении общегородских и республиканских мероприятий "Гербер", "Сабантуй", "День города" - с одной стороны, внося в мероприятия
этнокультурную составляющую, с другой, - обеспечивая практику студентам-дипломникам
в области социальных коммуникаций, менеджмента в туризме, физической культуры и т. д.

31. - 31 -

• По четвертому ключевому направлению деятельности университета
поступило ограниченное число предложений, существенно меньшее, чем по
предыдущим.
• Группы «Академрезерва» и «Студентов и аспирантов» не сформулировали
свои приоритеты, вероятно, считая его менее значимым, либо не найдя
достаточно времени для предъявления собственных решений по всем
предложенным направлениям.
• Идея развития академического финно-угорского центра Прикамья
отражает специфику и потребности не только университета, но и
региона. Она находит дополнительные возможности реализации и в
предложениях по другим направлениям.
Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«ИНФОРМАТИЗАЦИЯ И ИННОВАТИКА»
• Группа «Академиков» обратила внимание на:
• продвижение университета посредством сайта УдГУ и
• развитие форм и содержания дистанционных образовательных программ и курсов.

32. - 32 -

• Группа «Академрезерва» выделила приоритеты:
развития информационных систем - объединения и интеграции имеющихся;
развитие коммуникационных систем - общей инфраструктуры для всего университета;
грамотной закупки оборудования с целью дальнейшей монетизации в результате
коммерциализации продуктов исследовательской деятельности;
информационной и физической открытости университета.
• Группа «Методистов» обратила внимание на целесообразность развития дистанционного
обучения, создание среды электронных образовательных ресурсов:
• программного обеспечения и содержательного наполнения курсов и программ;
• беспроводного выхода в Интернет для учащихся и преподавателей во всех корпусах и
аудиториях;
• расширения материально-технической базы.
• Объединенная группа «Стейкхолдеров» основную перспективу по этому направлению увидела в
развитии свободной ниши информатизации всех направлений и специальностей подготовки,
включая профильную. Это – приоритет и условие конкурентоспособности не только вуза, но и
региона. Участники группы выразили мнение о том, что ИжГТУ пытается это сделать, но у него
ничего не получится.

33. - 33 -

• Также участники объединенной группы обратили внимание на необходимость:
• развития дистантного образования по всем направлениям и уровням, включая модульное
повышение квалификации, а также - переоборудования Центра дистантного образования,
внедрения современных технологий, перевода на современную платформу высокой
проходимости;
• подготовки тьюторов, разработки внятных инструкций и удобных оболочек для курсов,
электронных учебников и методичек для выполнения практических заданий;
• обеспечения безоплатного wi-fi доступа во всех корпусах и аудиториях;
• оборудования всех аудиторий интерактивными досками, качественно меняющими практики
преподавания, в частности, с обеспечением вывода данных ИИАС на интерактивные доски для
работы со студентами.
• Группы «Управленцев» и «Студентов и аспирантов» не представили
оптимизирующих предложений. Это тем более удивительно, что большинство
инновационных и конкурентоспособных направлений развития, за которые
отвественен, в первую очередь, топ-менеджмент университета, не сопрягается,
в его представлении, с целенаправленным расширением IT-технологий. Так же, как
и студенты и аспиранты являются их основными потребителями.
• Участники групп в качестве серьезной проблемы отметили установление очень
плохой обратной связи с администрацией УдГУ, аргументируя тем, что несколько
раз обращались в ректорат с инновационными предложениями, но до сих пор не
получили никакого ответа.

34. - 34 -

Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ
НАУЧНЫХ, ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ,
КОНСАЛТИНГОВЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ»
• Группа «Управленцев» выделила:
• маркетинговую политику по увеличению контингента студентов, поиску новых брендов;
• работу с выпускниками на системном уровне, развитие Попечительского Совета с участием
ведущих руководителей бизнеса;
• активизацию участия в бизнес-проектах, республиканских проектах посредством:
- повышения эффективности управления сотрудничества с внешними структурами;
- развития системы анализа, прогнозирования и стратегического планирования в университете.

35. - 35 -

• Группа «Академиков» сочла первостепенно значимыми:
• активизацию деятельности по продвижению результатов исследовательских проектов для
представителей бизнеса и общества;
• прояснение механизмов формирования исследовательских заказов в регионе;
• создание Совета из представителей факультетов и институтов по продвижению научных
продуктов;
• развитие объемов коммерческого дистанционного образования.
• Группа «Академрезерва» сфокусировала внимание на:
• общем мониторинге рынка;
• четких коммерческих предложениях по имеющимся возможностям – на основе аудита;
• включении в существующие возможности дистанционного обучения с последующей
монетизацией в результате перевода образовательных программ в учебные видеокурсы;
• развитии деятельности бизнес-инкубатора – со снижением издержек, высоким уровнем
оборудования, различными формами базирования по юридическим лицам - от МИПов, ИП до
АО;
• нахождение путей
оборудованием.
эффективности
Центра
коллективного
пользования
приборами
и

36. - 36 -

• Группа «Студенты и аспиранты» сформулировала необходимость:
• расширения спектра дополнительных образовательных услуг: повышения квалификации,
профессиональной подготовки, переподготовки, дополнительного дистанционного
обучения,
довузовской
подготовки
абитуриентов, создания
на базе
школ
специализированных профильных классов;
• расширения практики финансирования университета на основе федеральных и
региональных грантов;
• участия университета в выполнении государственных, республиканских и муниципальных
заказов;
• развития финансово-хозяйственных механизмов, обеспечивающих самостоятельность
факультетов и кафедр как подразделений университета;
• автоматизации работы библиотеки: создания возможности платного доступа к электронным
ресурсам из домашней сети; аналогичной возможности продления книг посредством
приложения - сканера штрихкодов для Android, iOS и Windows;
• создания в библиотеке УдГУ зоны FREE-WiFi, расширения перечня оказываемых
библиотекой платных услуг;
• сотрудничества с предприятиями для организации закупок и нового современного
оборудования для лабораторий и полигонов;
• создания условий для разработки и реализации научно-исследовательских и
инновационных проектов; оптимизации работы отдела патентов;

37. - 37 -

• создания малых инновационных предприятий – МИПов для реализация инновационных
разработок;
• заключения договоров с предприятиями республики и других регионов на целевые места
бакалавриата, магистратуры и аспирантура;
• заключения договоров с предприятиями о научно-техническом сотрудничестве;
• создания при институтах и факультетах УдГУ структурного подразделения по оказанию
образовательные услуги силами студентов; введения рейтинга для студентов, оказывающих
образовательные услуги, на сайте университета, заключения с ними трудовых договоров;
• создания Фонда целевого капитала, способного привлечь добровольные поступления от граждан,
партнеров, выпускников и друзей университета.
Группа
Объединенная группа «Стейкхолдеров» выделила широкий спектр позиций, в соответствии со
своими интересами:
«Методистов»
наиболее значимым определила такое изменение
финансирования, чтобы заработанные деньги доходили до факультетов и лабораторий.
системы
• Создание Междисциплинарного центра превосходства для формирования команд под
мегапроекты, одобренные Международным экспертно-исследовательским советом, с участием
представителей академического сообщества и бизнеса, партнерских структур Сколково и других
посреднических и лоббирующих организаций.

38. - 38 -

• Создание благотворительного целевого Эндаумент-фонда для финансовой поддержки
конкретных проектов и видов деятельности университета. Механизм – добровольные целевые
вклады выпускников, преподавателей, студентов, партнеров и друзей университета,
передаваемые в виде целевого капитала управляющей компании, выбранной на открытом
конкурсе, с последующим перенаправлением прибыли на развитие университета. По образцу
Пермского госуниверситета.
• Закрепление постоянного формата встреч с представителями бизнеса для развития диалога в
направлении прояснения взаимных интересов и возможностей.
• На встречах – проведение авторских презентаций разрабатываемых проблем, с последующим
совместным обсуждением и доработкой в необходимом направлении.
• Оперативное проведение патентного поиска и защиты.
• Рассмотрение возможностей оперативной аутсорсинговой патентной поддержки, например,
через Сколково, технопарк ННГУ и т. д.
• Разработка положения о безоплатном патентном сопровождении инноваций под условие
передачи 10% правообладания университету.
• Произведение контроля за результативностью руководства коммерческими подразделениями
университета. Замена неэффективных руководителей успешными практиками на условиях
совместительства.
• Коммерциализация НИОКР, консалтинга и социальных технологий. Размещение на сайте УдГУ
реестра предложений для информационного продвижения и коммерциализации.

39. - 39 -

• Обеспечение качественной коммерческой подготовки по второму университетскому диплому –
переводчика с китайского, турецкого и испанского языков. Предоставление этой услуги всем
заинтересованным – в аудиторном и дистантном формате, например, с использованием
технологии Skype, видео- и аудиокурсов.
• Коммерциализация всех видов и уровней дистантной полноцикловой подготовки, с выдачей
диплома государственного образца. Создание демофонда с безоплатным доступом к одной
теме по каждой дисциплине. Продвижение этой информации и захват отдаленных
образовательных рынков конкурентов, с привлечением абитуриентов из зарубежья. Реализация
стратегии конкурентного демпинга для привлечения большего числа участников.
• Коммерциализация дистантного модульного обучения и переподготовки на тех же основаниях.
• Выполнение функции подрядчика по различным госзаказам – в зависимости от того, какие
факультеты могут предложить свои услуги. Составление каждым факультетом и кафедрой прайслиста на свои услуги, с последующим продвижением общеуниверситетской структурой оформлением этого в виде нормальных коммерческих предложений, поиском заказчиков,
заключением контрактов и т. п. Можно пытаться выйти на бизнес-заказчиков, но университету
будет проще начать работать с госзаказом - в данном случае и Заказчик и Исполнитель будут
более понятны друг другу. Есть большие опасения, что университет может не уметь предлагать
бизнес-услуги. Но отдельные подразделения или личности это умеют - их и следует привлечь в
первую очередь. Зачем это надо уже "продающим себя"? Университет становится агентом по их
продвижению, даёт сильный бренд и узаконивает использование студентов.

40. - 40 -

• Проведение исследований, подготовка идеи аудита проектной документации в различных
отраслях – для любого вида деятельности, где требуется экспертиза. Косвенный профит возрождение имиджа университета как научного центра.
• Внутри университета могут создаваться совместные структуры с бизнесом, когда имеющихся на
кафедре компетенций оказывается недостаточно. Например, на ИТ-факультете давно бродит так
ни разу не реализованная идея создания студенческой лаборатории - некоего прообраза ИТкомпании, в которой работают студенты, а управляют менеджеры из бизнеса. Эта лаборатория
работает в низком ценовом сегменте (так как "студенты"), при этом это - "честные" студенты. В
Вебе много компаний низкого ценового диапазона, которые на поверку оказываются теми же
студентами. Но рынок при этом портят. Это - одна из причин заинтересованности "нормальных"
игроков рынка в таком сотрудничестве. Другая - подготовка кадров на реальных проектах, но без
угрозы для собственного бренда (если делать это внутри компании).
• На форсайте состоялся разговор об этом с Натальей Черных: можно ли привлечь РБИ к такому
проекту? УдГУ даже не пытался создать собственный бизнес-инкубатор, РБИ же имеет опыт
работы с начинающими компаниями (стартапами назвать их будет слишком громко). РБИ
наверняка заинтересует возможность доступа к помещениям в центре города - их
местоположение на отшибе – и это одна из их нерешаемых проблем.
• Возвращаясь к теме госбюджета, следует обратить внимание на то, что для УдГУ важнее всего
стать частью какого-то мегапроекта, например, Машиностроительного кластера. Это будет один
из ответов на вопрос о смысле существования университета, один из мощных каналов
финансирования и одна из пуповин для привязки к реальности и получения импульсов для
осмысленной "оптимизации«, поскольку цель - "вписать в бюджет или сэкономить ХХХ руб." - не
может быть целью оптимизации.

41. - 41 -

• Изыскание возможностей открытия в библиотечном корпусе коммерческого, комфортного
и оборудованного коворкиг-центра, с wi-fi доступом, точками подзарядки и
инфраструктурой уровня европейских университетов. Механизм коммерциализации – по
принципу «Анти-кафе» – с повременной невысокой оплатой присутствия, размещением
кофейных автоматов, пурифайеров – автоматов с холодной, горячей и газированной водой,
буфетных точек быстрого питания и оборудованием множественных комфортных
коммуникационных зон с низкими стойками-разделителями. Информационное
продвижение этих возможностей в городской и вузовской среде, с позиционированием
коворкинг-центра как центра деловой активности студенческой молодежи и выпускников
вузов.
• По шестому ключевому направлению деятельности университета оказалось представлено
столько оптимизирующих предложений, что их вполне хватило бы на несколько сроков
работы ректората, который, в свою очередь, остается приверженцем минимализма в
генерации креативных управленческих идей.
• Предложения по этому разделу актуальны, инновационны, многопрофильны и
«человекоразмерны». Отправные точки рассуждений – в том, что ни технологии
коммерциализации, ни собственно оптимизация – не могут быть самоценны и
самодостаточны. В выигрыше должны оказаться все – республика, город, бизнес,
университет, ректорат и все представители университетского сообщества.
• И даже, если это – идеально-типическая конструкция, она задает реальный вектор
продвижения в заданном направлении оптимизации.

42. - 42 -

Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«ИНТЕГРАЦИЯ
С ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫМИ ОТРАСЛЕВЫМИ
ПРОГРАММАМИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА,
ПРОМЫШЛЕННОСТЬЮ, БИЗНЕСОМ, ИНСТИТУТАМИ
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ»
• Группа «Управленцев» считает наиболее значимыми:
• Развитие сотрудничества с республиканской и городской властью, участие в республиканских и
городских проектах.
• Активизацию работы по сотрудничеству с Федеральными органами власти, Министерством
образования и науки для привлечения средств и сохранения потенциала университета.
• Развитие университета как регионального центра, обеспечивающего развитие региона.
• Интеграцию в региональную экономическую систему.
• Группа «Академиков» выделяет:
• Выдвижение кандидатур в Общественные советы при Главе республики.
• Необходимость участия вуза в региональных экономических и политических проектах.

43. - 43 -

• Группа «Методистов» наиболее значимым считает привлечение работодателей для развития
факультетов и институтов, а также – взаимодействие с выпускниками, работающими в бизнесе.
• Объединенная Группа «Стейкхолдеров» определила необходимыми:
• Инициативное встраивание в республиканскую экономику через привлечение заказов из
бюджета и развитие коммуникаций с реальным сектором экономики.
• Активное "включения" гуманитарных факультетов и институтов УдГУ в ткань городской и
республиканской жизни для придания новых смыслов результатам исследований в области
истории, культуры, искусства, социальных коммуникаций - в какой-то степени наподобие
"культурной столицы Прикамья", задуманной в Перми, но без совершенных ошибок.
• Восстановление активной деятельности по проектам, обозначающим Удмуртию как "центр
финно-угорской цивилизации", с обменами и исследованиями, как по России, так и с
зарубежными партнёрами - при поддержке и участии Русского Географического Общества, с
последующим выходом на общение с командой С.К. Шойгу, - в том числе, с перспективой
сотрудничества по проектам, связанным с тематикой МО РФ - в области информационных
технологий, математического моделирования, физики, химии, биологии и междисциплинарных
исследований.
• Создание партнерского проекта с правительством УР и мэрией г. Ижевска по практическому
применению исследовательских результатов диссертационных работ магистрантов и аспирантов,
выполненных целевым образом по согласованной тематике, для разрешения существующих
проблем и конкурентоспособного развития региона.

44. - 44 -

• Активное участие в подготовке и проведении мероприятий "Недели инвестора в Удмуртской
Республике". В 2015 г. планируется проведение межотраслевой конференции, посвящённой
современным технологиям управления городской средой и градостроительному планированию - в
том числе геоинформационным технологиям и смежным отраслям. Своё место в организации этого
события и новые контакты могут найти биологи, географы. математики и специалисты в областях
информатики, социологии, философской методологии, а также энергетики, физики и представители
других сфер научного знания.
• Группы «Академрезерва» и «Студентов и аспирантов» не представили оптимизирующих
предложений.
• По мнению представителей объединенной группы «Стейкхолдеров», сумма сэкономленных средств
в структурных преобразованиях факультетов в институты является не значимой для бюджета
Удмуртской Республики, с учетом той социальной функции, которую выполняет УдГУ в обществе.
• Следовательно, по примеру соседних регионов, можно рассмотреть механизмы финансовой
поддержки взаимно интересных направлений деятельности университета.
Оптимизирующие предложения по направлению деятельности
«КООПЕРАЦИЯ
С РЕСПУБЛИКАНСКИМИ, РОССИЙСКИМИ И
ЗАРУБЕЖНЫМИ УНИВЕРСИТЕТАМИ»
Группа «Управленцев» определила приоритетными: привлечение иностранных студентов из стран
СНГ и Азиатских регионов, а также - формирование эффективного механизма взаимодействия и сети
сотрудничества.

45. - 45 -

• Группа «Академиков» подчеркивает необходимость:
• проявления заинтересованности и финансирования со стороны государственной власти и
бизнеса;
• расширения сферы влияния УдГУ (например, в кооперации с Глазовским пединститутом в
области подготовки педкадров) и СПО.
• Группа «Академрезерва» напоминает о полезности «ходить ногами» ректорату, поскольку
разные статусы и уровни управления – это разные возможности в разрешении одних и тех же
задач.
• Группа «Методистов» считает целесообразным:
• приглашение лекторов из других вузов;
• содействие обеспечению мобильности преподавателей УдГУ в виде выездов с лекциями в
другие вузы и проведения открытых лекций;
• развитие систем двойных дипломов - совместно с зарубежными вузами.
• Объединенная группа «Стейкхолдеров» рассматривает приоритетными:
• инициативное развитие обменных программ и сотрудничества по всем ключевым видам
деятельности университета;

46. - 46 -

• Активный инициативный поиск возможностей интеграции в программы международных
образовательных обменов и исследовательских стажировок, как в западном, так и восточном
направлениях.
• Активное привлечение зарубежных магистрантов и аспирантов, с предоставлением комфортных
условий проживания и возможностей интенсивной предварительной подготовки по русскому
языку.
• Создание виртуального академического проекта «Википедия финно-угорского мира», в
сотрудничестве с Мордовским, Марийским, Пермским, Петрозаводским, Югорским
университетами, а также университетами северной и центральной Европы.
• Группа «Студентов и аспирантов» не представила оптимизирующих предложений.
• По мнению участников сессии, современная ситуация международного сотрудничества пока
остается неопределенной, но это не означает разрыва связей с западными университетами
и, скорее, даже способствует наработке новых контактов с восточными и юго-восточными
университетами.
• В партнерских проектах с российскими университетами всегда остается возможность
поиска новых креативных решений, с использованием новейших технологий и нахождением
пространства взаимных интересов, в частности, - в сфере исследования и развития
культуры финно-угорского мира.

47. -47 -

В завершение аналитического дайджеста материалов работы групп на форсайтсессии «Ресурсы системной оптимизации УдГУ» следует сказать о том, что она
была:
• чрезвычайно плодотворна по формулировкам конкретных оптимизирующих
предложений;
• достаточно нелицеприятна по критике;
• несколько краткосрочна для получения немедленной обратной связи на высказанные
критику и предложения;
• но также – и бесценным опытом построения диалога, умения слышать оппонента и
нахождения сфер взаимных интересов.
ОГРОМНАЯ БЛАГОДАРНОСТЬ ВСЕМ УЧАСТНИКАМ!