Моя будущая профессия менеджер

1. Презентация на тему “Моя будущая профессия”

2. Введение

Первое десятилетие XXI в. предопределило новые горизонты в деятельности хозяйствующих субъектов, что
оказало серьезное влияние на трансформацию подходов к менеджерской деятельности, в том числе
управлению персоналом.
Во-первых, в противоположность версии о единственном источнике различий успеха хозяйствующих
субъектов – их умелом позиционировании на конкретном рынке – задействованная в настоящее время
ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть
существенный фактор, обеспечивающий отличия предприятия в области производительности и успеха
других. Предприятие объединяет все контролируемые им материальные и нематериальные
имущественные объекты, способности, знания, эрудицию. Из определенной части этих ресурсов,
выделенных по признакам устойчивой ценности, редкости, имитационной сложности, незаменимости,
овладении ими сотрудниками, могут быть развиты ключевые компетенции. В соответствии с этим поиск
организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождение
возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории привел к использованию наукой и
практикой компетентного подхода к работе с персоналом.
Во-вторых, дальнейшее развитие концепции управления человеческими ресурсами означает
ускоряющийся рост требований к признанию экономической целесообразности капиталовложений в
привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, формирование и совершенствование
компетенций и создание условий для максимально полного выявления личностных возможностей и
способностей.
В-третьих, нарастающая тенденция интернационализации бизнеса и связанное с этим управление
персоналом предполагает модернизацию технологий привлечения персонала, его найма, адаптации и
дальнейшего эффективного использования в организации.
В-четвертых, разукрупнение индустриальных гигантов и развитие малого бизнеса предопределяют
корректировку в работе с людьми, смещая фокус этой деятельности со служб персонала на линейных и
функциональных руководителей.

3.

В-пятых, все в большей степени становится
заметной тенденция смены модели службы
управления персоналом, переход от ее
функциональной и категориальной форм к
референтной. Усиливаются дискуссия об
актуальности этого органа в организации и
требования к превращению его в
самостоятельный бизнес-центр организации.
В-шестых, не теряет актуальности требование
модернизации подходов к формированию
корпуса менеджеров по персоналу,
ориентированных на системную деятельность,
владеющих навыками анализа и
прогнозирования изменений на рынке труда,
методами своевременной модернизации в
системе управления человеческими ресурсами.

4. Концепция научного управления персоналом

Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветили главное препятствие на пути к более
высокой производительности – существующие в то время подходы к управлению. Именно в это время
расплывчатые и противоречивые принципы управления сменила научная система знаний о законах
рациональной организации труда, разработанная Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915),
который считается основоположником научного менеджмента. Следует отметить, что в то время
понятия «менеджмент» и «наука управления персоналом» считались синонимами. Более того,
наиболее принципиальные моменты научного менеджмента относились к управлению персоналом.
Концепция Тейлора изложена в работах «Сдельная система» (1895), «Управление предприятием»
(1903), «Принципы научного менеджмента» (1911), принесших ему широкую известность. Сам Тейлор
писал о сути новой системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо
противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная
производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного
рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния».
В основу этой системы он заложил четыре научных принципа:
1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические
методы работы. Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно не знают, какой объем
работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами с
трудом представляют себе, что от них ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями
руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового
процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более
высокое материальное вознаграждение за свой труд.

5.

2. Отбор и обучение работников. Чтобы убедиться, что работник
соответствует по своим профессиональным качествам научно обоснованным
нормам, необходимо проводить отбор с помощью разработанных для этого
критериев. Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит
работникам стать первоклассными специалистами в определенном виде
работ и таким образом повышать собственные доходы, не сокращая при этом
доходы других. Тейлор придерживался достаточно необычного для своего
времени подхода к отбору и обучению, считая, что лучше выучить и создать
знающего человека, чем охотиться за работником, которого выучил кто-то
другой.
Администрация должна заботиться о наличии одного или нескольких
учителей для обучения каждого рабочего новым и упрощенным движениям
в работе, а наиболее медлительные рабочие должны подвергаться
непрерывному наблюдению и пользоваться всякой возможной помощью,
пока не достигнут надлежащей скорости в производстве работы.
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле
практического внедрения элементов научного управления. Процесс
взаимодействия между руководителем и подчиненным ему работником
Тейлор рассматривал как своеобразную «революцию в умах», новое видение
контекста трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом
процессе, надо не делить ограниченный по размерам пирог на части, а
сосредоточить свое внимание на увеличении его общих размеров.
4. Распределение ответственности между руководителями и
работниками. Руководители обязаны давать работникам научно
обоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за
его выполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание,
используя только научно обоснованные методы работы. В случае его
перевыполнения предусмотрено дополнительное материальное
вознаграждение.

6.

Один из принципов современной кадровой политики – руководитель должен идти на
повышение лишь после того как подготовит себе замену, – можно найти и у Тейлора. То
же можно сказать и о требовании изучать все «лучшие качества» работников с целью их
последующего развития. Таким образом, программа «достигающего руководителя» в
системе
Тейлора
носила
комплексный
характер.
Можно резюмировать, что методы управления персоналом в системе Тейлора
характеризуются
следующими
основными
чертами:
1) индивидуальная ответственность каждого работника за выполнение служебных
обязанностей
и
производственных
заданий;
2) жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью
ответственен за планирование, организацию труда и производства, действенность
контроля. Производственный персонал несет ответственность за точность выполнения
производственных
установок
и
технологических
режимов;
3) приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над
коллективными
формами;
4) проектирование рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации
времени
на
их
выполнение;
5)
нормирование
труда;
6) выраженное преобладание экономического стимулирования над всеми другими его
видами;
7) преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом.
И все же притязания основоположника научного управления выходили за рамки
хронометрирования и использования прогрессивной системы труда. Он выступал за
полный пересмотр существующих установок и отношений между руководством и
работниками, полагая, что использование научного управления приведет к
исчезновению конфликтов, созданию атмосферы доверия, гармонии и процветания,
совершению подлинной «ментальной революции» как в сознании работников, так и в
сознании
управленцев.

7. Методология науки управления персоналом

Предполагающая для своей разработки междисциплинарный подход, учет специфики «теорий подобного рода»,
ситуационно-пространственную ориентацию и призванная выполнять прямую и опосредованную функции теория
управления персоналом в своем формировании должна, как любой продукт научного познания, опираться на
научную методологию, основные концепции и ведущие факторы.
Среди проблем, на которых сфокусирована методология, выделяются описание и анализ этапов научного
исследования, анализ языка науки, выявление сферы применимости отдельных процедур и методов (объяснение,
доказательство, эксперимент), анализ исследования принципов, подходов и концепций.
Наиболее общее определение концепции как системы взглядов на что-либо, основной мысли философская наука
несколько уточняет и расшифровывает как ведущий замысел, определенный способ понимания, трактовку какоголибо явления.
Исследования показали, что развитие «всеобщей концепции» управления персоналом «может помочь
организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его
направления».[12] Позитивность такого утверждения может быть конкретизирована следующим образом.
Во-первых, с точки зрения предприятия концепция управления персоналом, проецируясь в его политике и
стратегии, может:
– формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие) «смежников» и клиентов,
отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированной в рекламных
объявлениях о вакансиях концепции найма, открытому или закрытому варианту обеспечения работниками, их
введению в должность, последующему развитию, аттестации и т. д.;
– изменить целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и стать импульсом «тихой
управленческой революции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых,
финансовых и продуктовых концепций.
Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция управления персоналом способна:
– дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных
навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения – в результате конкурсной борьбы –
значимой или престижной должности;

8.

–
Управление персоналом как самостоятельная,
познаваемая сфера научных и прикладных знаний
выступает в свете общеметодологических
принципов одновременно мощной субсистемой,
оказывающей влияние на систему топ-менеджмента
предприятия в целом. Для достижения
объективности познания управления персоналом
необходимо принять во внимание, во-первых,
«бесконечность процесса углубления мышления от
явления к сущности»; во-вторых, рассмотреть его с
точки зрения необходимости, условий и причин
возникновения; в-третьих, выявить факторы,
проанализировать все сколько-нибудь
существенные концепции, фактический материал;
в-четвертых, творчески обобщить объективные
процессы, отслеживаемые в отечественном и
зарубежном опыте, и изучить их в единстве теории и
практики.

9.

Ссылка на пример проведения ролевых игр на
собеседовании:
https://www.youtube.com/watch?v=WUFXq8dm5lk

10. Организационная система структуры управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных
подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение
организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними
элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а
проходит следующие этапы:
1) структуризация целей системы управления персоналом;
2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления
персоналом организации
3) формирование состава подсистем организационной структуры
4) установление связей между подсистемами организационной структуры
5) определение прав и ответственности подсистем;
6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7) построение конфигурации организационной структуры.
Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры
называют горизонтальными а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно
подразделить на бюрократические и адаптивные
Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой,
организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию
ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по
вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии,
христианской церкви, вузе.
Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по
принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу
управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении
сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных
фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения
компании.

11.

Еще одной разновидностью бюрократических
организационных структур являются
дивизиональные организационные структуры,
которые возникли в связи с диверсификацией
производства и расширением функций компаний. В
соответствии с точно раскрывающим сущность
данной экономической категории определением,
дивизиональные структуры представляют собой
структуры, основанные на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных
подразделений и соответствующих им уровней
управления с предоставлением этим
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот
уровень ответственности за получение прибыли.

12. Кадровое обеспечение, системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый
количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это
списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала
представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным
выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю
совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности
(уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной
деятельности, профессиональные навыки), мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление
сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам),
свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок,
способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо
работы).
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и
уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться
следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации,
связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность),
масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов; социальная характеристика организации;
структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих,
научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом
(осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения,
продвижения и т. д.); техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.). В 1990-х гг.
в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех
отраслях промышленности и строительства. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла
весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки,
образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков. В настоящее время в
большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в
лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по
развитию кадров.

13. Кадровое планирование

Кадровое планирование представляет собой процесс обеспечения потребностей организации
персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном
временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, дополнительной
потребности и потребности в специалистах и служащих.
Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе
создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и
планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и
качественному укомплектованию организации работниками по каждой вакансии и в
соответствующий период времени, развитие персонала с установлением потребностей каждого
работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Стадии процесса кадрового планирования: определение воздействия организационных целей
компании на ее подразделения; прогнозирование изменения численности персонала и общей
потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового состава организации и
определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения
численности работников организации.
Учет имеющихся кадров в организации состоит из трех этапов:
1) проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников;
2) проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых
вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика;
3) разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала
организации. Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет),
среднесрочное (2 – 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

14.

Также
существуют
следующие
виды
кадрового
планирования: потребности в персонале, набора и
привлечения
персонала,
сокращения
численности
работников,
обучения
персонала,
расходов
на
содержание персонала, роста рентабельности персонала.
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом
персонала во вновь созданную компанию, а в случае
расширения организации – с появлением новых видов
деятельности, следует начинать с оценки количественной
и качественной потребности в персонале.
Качественная
потребность
определяется
уровнем
квалификационных
требований,
предъявляемых
к
персоналу, т. е. профессией, специальностью.
Количественная потребность в персонале планируется
путем определения его расчетной численности и ее
сравнения с фактической обеспеченностью работниками
в запланированном временном периоде.
Общая
потребность
определяется
посредством
суммирования требуемого количества работников по всем
критериям.

15. Методы определения потребности в персонале

1. Метод, основанный на времени трудового процесса.
где
Кв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время
производства 1 ед. изделия;
n – количество номенклатурных изделий в производственной программе;
Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции,
Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;
Tн.пр.i – время, необходимое для завершения изготовления продукции в незавершенном
производстве в соответствии с производственным циклом изготовления изделия i-й
номенклатурной позиции; Кв – коэффициент соблюдения временной нормы; Тн – время,
необходимое для выполнения производственной программы.
Численность рабочих = (Тн / плановая норма времени одного рабочего за день (смену)) х
коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
2. Метод расчета по нормам обслуживания.
Ч = (число агрегатов х коэффициент загрузки / норма обслуживания) х (коэффициент пересчета
явочной численности в списочную).
Норма обслуживания
где n – количество работ по обслуживанию объекта; teдi – время производства 1 ед. объема i-го
вида работ;
npi– количество ед. объема i-го вида работ; Тпол – полезный фонд времени работника за день;
Tд – время выполнения работником дополнительных видов деятельности, не включаемых в tед.

16.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Численность работников по рабочим местам определяется по
формуле:
Ч = необходимое число работников ґ загрузка ґ ґ коэффициент
пересчета явочной численности в списочную. Нч = объем работы/норма
обслуживания. Коэффициент пересчета явочной численности в
списочную позволяет учесть отсутствие работников в своих
подразделениях в какой-либо временый период.
Для определения количества работников целесообразно применять
некоторые статистические методы.
4. Стохастические методы основываются на определении степени
влияния на потребность в работниках прочих переменных.
5. Экспертные методы подразделяются на простую и расширенную
оценку.
6. Бенчмаркинг является инструментом внедрения лучшей практики
ведения бизнеса и обеспечения роста эффективности.

17. Плюсы специальности “Управление персоналом”

На данный момент, профессия “Управление персоналом”
является очень востребованной профессией на рынке
труда. Она очень интересна т.к. позволяет общению со
множеством людей, подготовкой к проведению
собеседований , а также устраиваются различные игры
для поиска кандидатов на вакансию на собеседованиях,
чтобы люди могли проявить себя в качестве сотрудника,
претендующего на вакансию и в качестве общения с
незнакомыми людьми.

18.

Так же, эта работа исключительно офисного типа. Вам
предстоит работа с кадровой документацией,
составление необходимых кадровых документов,
заведение личных дел при устройстве сотрудников на
работу, составление отчетов о работе.
Также вам необходимо обеспечить необходимое
хранение документов, обеспечить их сохранность,
проверять и реставрировать поврежденные документы.
В архиве дела располагать по алфавиту.
Данная профессия нетяжелая физически, также хорошо
оплачиваемая.

19. Обязанности менеджера по персоналу

В должностные обязанности менеджера по персоналу входит: укомплектование организации
работниками соответствующих профессий, специальностей и уровня квалификации; определение
потребности в персонале; изучение рынка труда с целью определения всех источников для обеспечения
предприятия ценными кадрами; проведение собеседования, тестирования, других мероприятий,
помогающих определить профессиональные навыки, социально-психологические качества персонала,
осуществляющего свои обязанности, кандидатов, претендующих на вакантные должности; организация
мероприятий, направленных на введение в должность, быструю адаптацию новых сотрудников;
координация работы по обучению, повышению квалификации персонала для развития деловой карьеры;
подготовка и донесение информации по кадровым перестановкам, связанным с решением
стратегических вопросов организации; организация работы по аттестации и оценке персонала; участие в
принятии решений по найму, переводу, продвижению, понижению, наложении административных
взысканий, увольнению сотрудников; консультация по вопросам, связанным с осуществлением
эффективного управления кадрами; участие в планировании, социальном развитии, решениях трудовых
споров и конфликтов в коллективе; оформление трудовых контрактов, договоров; ведение личных дел
сотрудников; систематизации и ведении кадровой документации. Функциональные обязанности
менеджера по персоналу Функциональные обязанности менеджера по персоналу заключаются в
конкретном поле деятельности, направленной на получение результатов и достижение
общеорганизационных целей. В зависимости от сферы ответственности, HR-специалист выполняет
работу, порученную руководством компании. В функциональные обязанности менеджера входит:
получение информации, в том числе конфиденциальной, в объемах, соответствующих осуществлению
поставленных целей и решению задач; запрос от руководителей подразделений, специалистов или
сотрудников необходимой информации, отчетов, объяснений; предоставление руководящему составу
предложений по улучшению своей работе и работе компании; выдвижение требований для создания
соответствующих условий труда для полноценного выполнения всех служебных обязанностей, хранения
документов; принятие решений в пределах основной компетенции.

20.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу
Функциональные обязанности менеджера по персоналу
заключаются в конкретном поле деятельности,
направленной на получение результатов и достижение
общеорганизационных целей. В зависимости от сферы
ответственности, HR-специалист выполняет работу,
порученную руководством компании. В функциональные
обязанности менеджера входит: получение информации,
в том числе конфиденциальной, в объемах,
соответствующих осуществлению поставленных целей и
решению задач; запрос от руководителей подразделений,
специалистов или сотрудников необходимой
информации, отчетов, объяснений; предоставление
руководящему составу предложений по улучшению своей
работе и работе компании; выдвижение требований для
создания соответствующих условий труда для
полноценного выполнения всех служебных обязанностей,
хранения документов; принятие решений в пределах
основной компетенции.