Управление проектами. Краткий курс

1.

Управление проектами
краткий курс
1. Основы

2.

О чем узнаем в этой части?
1.
Цели курса.
2.
Проект. Определение и системная сущность.
3.
Причины инициации проектов.
4.
Программа и портфель проектов.
5.
Управление проектами. Определение.
6.
Концепции управления проектами.
7.
Краткая история науки «управление проектами».
8.
Стандарты в области управления проектами.
9.
Управление проектами и другие области менеджмента.
10. Влияние организации на проект.
11. Организационные структуры проекта.
2

3.

Зачем мы здесь?
«Эффект Красной Королевы»:
(персонаж повести Л.Кэрролла «Алиса в Зазеркалье»)
«Здесь, чтобы остаться
на прежнем месте, надо
бежать изо всех сил»
3

4.

Цели курса
Заинтересовать слушателей областью знаний и профессиональной
деятельности - Управлением проектами - как эффективным инструментом
повышения прибыльности и средством реализации планов стратегического
развития компании.
Сформировать у слушателей потребность в дальнейшем обучении теории
и практике Управления проектами как средству повышения персонального
профессионального уровня
Ознакомить с принятой в науке «Управление проектами» системой
терминов и понятий
Ознакомить с источниками информации (стандартами и литературой),
предоставить критерии выбора источников информации - соответствие
мировым общим и отраслевым стандартам
Обучить конкретным методикам и инструментам реализации процессов и
подпроцессов управления проектами
4

5.

Чему учиться?
Общепризнанные знания
и практические подходы
Общепризнанные
Общепризнанные
– означает,
что описанные знания
и практические подходы:
– НЕ означает,
что описанные знания
и практические подходы:
Применимы к большинству
проектов и в большинстве
случаев
Их ценность и полезность
широко признаны
Применяются или
должны применяться ко
всем проектам
5

6.

Зачем мы здесь?
Анализ международного
опыта показывает, что
ПРАВИЛЬНОЕ
управление проектами
сокращает
продолжительность их
осуществления
в среднем на 20-30%,
а расходы – на 10-15%
6

7.

Проект и процесс...
проект
процесс
• Выполняется людьми
• Ограничен доступностью ресурсов
• Планируется, исполняется и управляется
7

8.

Проект и процесс...
процесс
проект
активность
активность
окончание
начало
время
время
• Повторяющийся, циклический
характер
• Направлен на достижение конкретных
целей
• Высокая степень определенности
• Предполагает координированное
выполнение взаимосвязанных действий
• Освоенные технологические
процессы
• Система управления нацелена на
повышение эффективности
использования имеющихся ресурсов
• Имеет ограниченную протяженность во
времени с определенными началом и концом
• В определенной степени уникален
8

9.

Проект – слово (и дело) популярное…
9

10.

Проект. Определение.
Проектирование – это
«целенаправленная деятельность по решению задач» (Арчер)
«принятие решений в условиях неопределенности
тяжелыми последствиями в случае ошибки» (Азимов)
с
«приведение изделия в соответствие с обстановкой при
максимальном учете всех требований» (Грегори)
«осуществление очень сложного акта интуиции» (Джонс)
«вдохновенный
прыжок
от
фактов
возможностям будущего» (Дж. К.Пейдж)
настоящего
к
10

11.

Проект. Определение.
Проектом является любая задача, имеющая определенный срок
начала и конца своего осуществления и требующая использования
одного или более ресурсов в каждом отдельном, но
взаимозависимом действии, которые должны быть завершены для
достижения целей, ради которых задание (проект) было
инициировано.
Stainmann, H./Schreyoegg, G.:
Management – Gruntlagen der Unternehmensfuehrung, Konzepte, Funktionen und Praxisfaelle –
Lerhrbuch, Wiesbadwn 1990
Признаки Проекта согласно DIN 69901
(немецкий промышленный стандарт):
Определение целей
Временные, финансовые, кадровые и другие ограничения
Разграничения по отношению к другим мероприятиям
Специфическая организация, свойственная проектам
11

12.

Проект. Определение.
Проект – временное предприятие, направленное на
создание уникальных продуктов, услуг или результатов.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
PMI Standarts Committee, 1987-2008 (1-4 Editions)
12

13.

Системная сущность проекта
Финансовые,
временные, ресурсные,
правовые, окружение,
качество,
ОГРАНИЧЕНИЯ
ПРОЕКТ
ВХОД
ВЫХОД
Удовлетворение
потребности
Потребности
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Люди, Деньги,
Знания, Навыки,
Техника, Технологии
13

14.

Причины инициации проекта
Ø
Требования рынка
Ø
Нужда бизнеса
Ø
Запрос заказчика
Ø
Технологическое развитие
Ø
Требования законодательства
Ø
Социальные нужды
ПРОЕКТ
14

15.

Причины инициации проекта
План стратегического
развития
Внезапно возникшая
проблема
ПРОЕКТ
Благоприятное
изменение обстановки
15

16.

Программа. Определение.
Программа – группа взаимосвязанных
проектов, объединенных общей целью
Управление проектами в составе
программы
координируется
для
достижения преимуществ и степени
управляемости,
недоступных
при
управлении ими по отдельности
Программы могут содержать элементы работ,
имеющих к ним отношение, но лежащих за
пределами содержания отдельных проектов
16

17.

Программа. Определение.
17

18.

Портфель. Определение.
Портфель – набор проектов или программ и других
работ, объединенных вместе с целью эффективного
управления данными работами для достижения
стратегических целей.
Проекты и программы портфеля не
обязательно являются взаимозависимыми
или напрямую связанными
ЗАДАЧА: уравновешивание пошаговых и
стратегических инвестиций и эффективное
использование ресурсов портфеля.
18

19.

Управление Проектами. Определение.
Управление проектами – приложение опыта,
знаний, средств и практических подходов к
работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту
Применение
стандартных
наборов
действий
Управления
проектами
Определение и
удовлетворение
потребностей и
ожиданий
различных
заинтересованных
сторон проекта
Уравновешивание
конкурирующих
ограничений
проекта
19

20.

Концепции управления проектами
ЛЮДИ
риски
Предметная
область
ЦЕЛИ
время
деньги
20

21.

Концепции управления проектами
• УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Концепция «Жизненного цикла проекта»
Единый неразрывный процесс достижения цели
• УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЬГАМИ
Концепция «Финансирования проекта»
Соответствие затрат по проекту объемам и
качеству выполнения работ
• УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Концепция «Команды проекта»
Единая организационная структура,
отвечающая за успех на всех стадиях
21

22.

Управление Проектами. История
Давным давно
Забить мамонта, Построить пирамиду, Завоевать полмира, Открыть Америку
1860 год
Первый
крупный
государственный
проект
в
США:
строительство
трансконтинентальной железной дороги. Неожиданно для себя руководители
столкнулись с неподъемной задачей организации ручного труда тысяч рабочих, а
также обработки беспрецедентно больших объемов сырья
22

23.

Управление Проектами. История
Конец XIX века
Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) начал свои подробные
исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно
анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие.
Он применял свои идеи к
таким
задачам
на
сталелитейных заводах, как
засыпка песка и поднятие и
перемещение деталей. До
этого
считалось,
что
единственный
способ
повысить производительность
— это заставлять рабочих
работать больше и дольше. В
разрез с этим представлением
Тейлор
ввел
понятие
эффективной работы.
Надпись
на
надгробии
Тейлора
в
Филадельфии
свидетельствует о важности
его
вклада
в
историю
управления: "Отец научного
управления".
23

24.

Управление Проектами. История
1917 год
Массовое распространение работ Гантта о
проектном менеджменте
Ученик Тейлора Генри Гантт (1861–1919 гг.) - создатель теории
сетевого планирования. Подробно изучал последовательность
операций при работе. Получил известность как создатель
«наиболее
экономичных
методов
работы
станочного
оборудования механического цеха». Во время Первой мировой
войны работал на военно-морское ведомство США (за 18 мес.
войны построено 1300 судов).
Диаграммы Ганта показывают
последовательность
и
продолжительность всех задач в
процессе. Диаграммы Ганта
оказались настолько полезным
средством
анализа
для
руководителей,
что
они
практически не изменились за
почти сто лет.
24

25.

Управление Проектами. История
1937 год
Разработка американского ученого Гулика по матричной организации для
руководства и осуществления сложных проектов
1953-1955 годы
Практическое применения теории управления проектами в Офисе совместных
проектов ВВС США и в Офисе спец.проектов по вооружению.
1956 год
Фирма «Дюпон» использовала ЭВМ “Univac” для составления плановграфиков модернизации заводов. В результате был создан метод описания
проекта с использованием ЭВМ - Метод Критического Пути.
1956-1958 годы
Параллельно CPM (МКП) в ВМС США создан метод анализа и оценки программ
PERT (Program Evaluation and Review Technique). Метод был разработан
корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон»
для реализации проекта ракетной системы «Поларис»
• около 3800 основных подрядчиков, более 60000 операций
• проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока
25

26.

Управление Проектами. История
1959 год
Комитетом Андерсона (NASA) сформулирован системный подход к управлению проектом по
стадиям его жизненного цикла.
1966-1969 годы
Метод МКП получает законодательную поддержку в США: ряд судов США рассматривает
претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ
1967 год
В Европе основана Международная ассоциация управления проектами
International Project Management Association (IPMA), которая создала
квалификационный
стандарт
(профессиональные
требования)
к
деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence
Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований.
1969 год
Появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая
интересы индустрии управления проектов — Институт управления проектами
(PMI). В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические
основы управления проектами, — “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge” (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987
году, а первая редакция опубликована в 1996-м.
26

27.

Управление Проектами. История
1971 год
Разрабатываются методы решения проблем коммуникаций руководителя
и команды проекта
1977 год
Разработка методов управления конфликтами
1977-1979 годы
Разработаны организационные структуры проектного менеджмента
1997 год
Публикация работы Голдратта «Метод Критических Цепочек».
• Завод “Harris Semiconductor” выполнил проект на 34 месяца раньше срока
• Метод используют 450 крупнейших предприятий мира
2008 год
Опубликована 4-я редакция PMBOK
27

28.

Стандарты в области УП
Межнациональные стандарты по УП
США - PMI
ЕВРОПА - IPMA
A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), 2008 Ed. PMI.
ICB - IPMA Completence Baseline. v.3.0 июнь 2006 г.
28

29.

Стандарты в области УП
Россия:
Основы Профессиональных Знаний и
Национальные Требования к
Компетентности (НТК) Специалистов по
Управлению Проектами
Версия 3.0, июнь 2010
29

30.

Стандарты в области УП
Национальные стандарты по УП
• NASA Project Management (США)
• ANCSPM (Австралия)
• PMCDF (США)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• P2M (Япония)
• OSCEng (Великобритания)
• C-PMBOK (Китай)
• DIN 69901 (Германия)
• South African NQF4 (ЮАР)
• V-Modell (Германия)
• CEPM (Индия)
• VZPM (Швейцария)
• PROMAT (Южная Корея)
• Hermes method (Швейцария)
• NCB UA (National Competence
Baseline, Version 3.0) (Украина)
• AFITEP (Франция)
30

31.

Стандарты в области УП
Стандарты в
областях
приложений
(проекты
в области ИТ)
Технология Rational Unified Process (IBM
Rational Software)
Технология Microsoft: Microsoft
Solutions Framework (MSF)
Технология Borland
Технологии Oracle:
Oracle Application Implementation Method (AIM)
Project Management Method (PJM)
Технология Computer Associates
31

32.

Library of PMI Global Standards
32

33.

Library of PMI Global Standards
33

34.

Library of PMI Global Standards
PMI Standards Extensions
Стандарты в
областях
приложений
Government Extension to the PMBOK
(правительственные
проекты)
34

35.

Library of PMI Global Standards
PMI Standards Extensions
Стандарты в
областях
приложений
Construction Extension to the PMBOK
(строительные
проекты)
35

36.

УП и другие области менеджмента
ПОНИМАНИЕ
ОКРУЖЕНИЯ
ПРОЕКТА
Проекты планируются и выполняются в том или
иной социальном, экономическом и природном
окружении и сопровождаются запланированными и
незапланированными,
благоприятными
и
неблагоприятными воздействиями.
Окружающая среда
Экология и физическая география
Социально-культурное
Характеристики людей:
экономическая, демографическая,
образовательная, этическая,
этническая, религиозная и др.
Корпоративная культура
Международно-политическое
Законы и обычаи: международные,
национальные, региональные, местные.
Политическая ситуация
Временные пояса
Национальные и религиозные праздники
и т.д.
36

37.

УП и другие области менеджмента
ПОНИМАНИЕ
ОКРУЖЕНИЯ
ПРОЕКТА
В Подмосковье запретили строить выше 17 этажей.
19.07.2007
Власти Подмосковья приняли решение о запрете массового строительства домов выше
17 этажей, сообщает ИА "Интерфакс" со ссылкой на министра строительства Московской
области Евгения Серегина.
25-этажные дома в 50-километровой зоне от МКАД, во-первых, выглядят неуместно, вовторых, нуждаются в специальном противопожарном оборудовании, в-третьих, требуют
дополнительных мощностей для подачи воды и тепла. Все это не украшает
Подмосковье.
Такие дома не соответствуют требованиям безопасности для жителей и архитектурностроительным решениям, сложившимся на территории региона.
В отдельных случаях власти Подмосковья будут разрешать возведение высоток, однако
для этого будет выноситься специальное решение комиссии Минстроя области, которое
будет рассматривать проект лишь при застройке крупных многоэтажных районов
37

38.

ПОНИМАНИЕ
ОКРУЖЕНИЯ
ПРОЕКТА
УП и другие области менеджмента
В Южной Корее дорожные полицейские обязаны докладывать начальству обо всех
взятках, полученных от водителей.
В американском штате Алабама строго запрещено вождение автомобиля
с завязанными глазами.
В Сингапуре за мелкий мусор, могут быть большие неприятности. Штраф за фантик
от конфеты, брошенный на пол, может достигать $500.
Во Франции категорически запрещено называть поросят Наполеонами.
В американском городе Блите нельзя щеголять в ковбойских сапогах тем, у кого нет
хотя бы двух коров.
На Аляске строжайше запрещается будить белого медведя, чтобы сделать его фото.
Во Флориде замужним женщинам нельзя заниматься парашютным спортом
по воскресеньям. Именно замужним. Именно по воскресеньям.
В пуританском штате Огайо женщинам нельзя носить лакированную обувь. В ней
может отразиться нижнее белье. Мужчинам же лакированные штиблеты носить
не возбраняется.
В Свазиленде женщинам законом запрещено носить трусы. За исполнением зорко
следит полиция.
В Швейцарии нельзя спускать громко воду в унитазе после 22:00 и беспокоить
соседей.
38

39.

УП и другие области менеджмента
ОБЛАСТИ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Типы проектов, имеющих схожие существенные
элементы, которые отсутствуют или не
требуются во всех проектах.
ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ в ТЕРМИНАХ:
Функциональных подразделений или вспомогательных
дисциплин (например, право, управление производством или
складом, маркетинг, логистика, персонал)
Обычно имеются
стандарты или
регулирующие
нормативные
акты
Технических этапов (например, разработка ПО) или
технических областей (например, проектирование
водопровода или строительство)
Специального менеджмента (например, гос.контракты,
социальная сфера, инновации)
Отрасли (например, с/х, химическая, финансовая)
39

40.

УП и другие области менеджмента
ОБЩИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
ОХВАТЫВАЕТ: Планирование, организация,
обеспечение персоналом, исполнение, управление
деятельностью работающего предприятия
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ:
управление финансами и бухучет
закупки и снабжение
продажи и маркетинг
контракты и торговое право
производство и дистрибуция
логистика
стратегическое, тактическое и оперативное
планирование
орг.структуры и поведение, управление персоналом
здравоохранение и техника безопасности
информационные технологии
Обеспечивает
основу для
наработки навыков
по УП и могут
потребоваться в
любом проекте
40

41.

УП и другие области менеджмента
ОБЩИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Из Ста правил руководителей проектов в НАСА:
Руководитель проекта
…
Правило 13. Руководитель, который является своим собственным
системным инженером и финансовым менеджером, является тем,
кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию
на сердце.
41

42.

ОБЩИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Рекомендации в строительстве
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ЖИЛИЩНОЙ И
СТРОИТЕЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ
Рекомендации
ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ И РАБОЧЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТРОИТЕЛЬСТВО
ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ
МДС 11-2.99
В международной практике под понятием “Управление проектом” понимается выполнение
уполномоченными лицами координации людских и материальных ресурсов на протяжении
жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники
управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов заказчика (участников проекта).
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
3. ПРАВА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
Приложение 1. ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ СЛУЖБЫ (КОМАНДЫ)
УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
Приложение 2. ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
42

43.

ОБЩИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Рекомендации в строительстве
МДС 11-2.99
Приложение 1.
ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ СЛУЖБЫ (КОМАНДЫ) УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
1. Координатор проекта
¨
Осуществляет координацию работ по проекту на всех его этапах и стадиях.
Устанавливает взаимосвязь между элементами проекта, обеспечивает соблюдение
всеми участниками реализации проекта установленных стандартов и требований
договора (контракта).
2. Руководитель по проектированию
¨
Координирует выполнение работ по проектированию в рамках проекта.
Контролирует соответствие выполняемых рабочих документов проектных работ ранее утвержденной предпроектной и проектной документации.
3. Руководитель по строительству
¨
Координирует все виды работ, выполняемые на строительной площадке.
Контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией и
нормами.
4. Руководитель по закупкам и поставкам
оборудования и материалов
¨
5. Координатор работ по подготовке к
эксплуатации
¨
Отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, и
подготовку объекта к эксплуатации.
6. Администратор проекта - руководитель
финансово-бухгалтерской группы
¨
Несет ответственность за все расходы, по проекту включая обязательность
налоговых выплат, осуществляет контроль за выполнением договоров (контрактов),
тесно взаимодействует с подрядчиками (субподрядчиками), отвечает за
соблюдением процедур по изменению договоров (контрактов)
7. Руководитель информационной службы
¨
Несет ответственность за машинную обработку информации, установление и
соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.
8. Административный помощник
¨
Координирует вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые
условия для работы команды управления проектом.
Координирует все виды закупок и поставок на этапах осуществления проекта.
43

44.

УП и другие области менеджмента
НАВЫКИ
МЕЖЛИЧНОСТНЫХ
ОТНОШЕНИЙ
В управление межличностными отношениями
ВХОДИТ:
эффективные коммуникации (обмен информацией)
влияние на организацию (способность «делать дело»)
лидерство (разработка определенных видения и стратегии,
мотивация людей для воплощения этого видения и стратегии)
мотивация (стимуляция людей с целью достижения
высокого уровня исполнения и преодоления препятствий)
переговоры и улаживание конфликтов (совещания с
другими людьми для того, чтобы договориться с ними или
прийти к соглашению)
решение проблем (совокупность определения проблем,
обнаружение и анализ альтернатив и принятие решения).
44

45.

УП и другие области менеджмента
Экспертные области,
необходимые для команды управления проектом
ЗНАНИЯ
по УП
Навыки
межличностных
отношений
Знания и навыки
в области общего
менеджмента
Знания, стандарты и
нормативные акты
для данной области
приложения
Понимание
окружения
проекта
45

46.

Влияние организации на проект
ЛИДЕР, КОМАНДА
Сила проектной концепции управления - в делегировании власти и
возложении ответственности за достижение целей на определенных
исполнителей - менеджера и команду проекта
Проблема проектной концепции управления - в сложности
создания эффективной временной системы управления, которая
должна функционировать совместно с постоянными системами
управления в компании
СИСТЕМА
46

47.

Влияние организации на проект
Влияние организации на проект
Организационные
системы
Корпоративная
культура и стили
Организационная
структура
Наличие и роль
PMO
Система управления
проектами
Активы процессов
организации
47

48.

… organizational process assets…
Активы
процессов
организации
У всех и каждой из вовлеченных в
проект организаций могут быть свои
формальные и неформальные кодексы
поведения,
процедуры,
планы
и
регламенты,
влияние
которых
необходимо учитывать.
Активы организационного процесса
представляют собой также опыт и
знания, накопленные из предыдущих
проектов;
например,
завершенные
расписания, данные о рисках и
освоенных объемах.
Активы организационного процесса
могут быть организованы по-разному, в
зависимости от отрасли, организации и
области приложения.
48

49.

… organizational process assets…
Например,
категории:
активы процессов организации можно сгруппировать в две
Процессы и процедуры организации для
проведения работ:
♦ Принятые в организации стандартные процессы, такие как стандарты,
корпоративные правила (правила техники безопасности и охраны труда, регламент по
управлению проектами), стандартные жизненные циклы продукта и проекта, а также
политика и процедуры в отношении качества (аудиты процессов, направления
усовершенствования, контрольные списки и стандартизированные определения
процессов)
♦ Стандартизированные руководства, рабочие инструкции, критерии оценки
предложений и измерения эффективности
♦ Шаблоны (например, шаблоны рисков, иерархической структуры работ и сетевых
диаграмм расписания проекта)
♦ Правила и критерии для адаптации совокупности стандартов организации для
удовлетворения конкретных нужд проекта
♦ Требования к коммуникации (например, имеющаяся коммуникационная технология,
разрешенные средства коммуникации, требования к архивированию и защите
информации)
♦ Правила или требования к закрытию проекта (например, проведение окончательного
аудита проекта, оценки проекта, утверждение продукта и критерии приемки)
♦ Процедуры финансового контроля (например, отчеты об отработанном времени,
проверки произведенных расходов, номера бухгалтерских счетов и стандартные
положения контрактов)
♦ Процедуры управления проблемами и дефектами, определяющие контроль за
проблемами и дефектами, выявление и исправление проблем и дефектов и
отслеживание выполненных действий
♦ Процедуры управления изменениями, в том числе этапы изменения официальных
корпоративных стандартов, регламентов, планов и процедур – или любой проектной
документации – и способ утверждения и ратификации изменений
♦ Процедуры управления рисками, в том числе категории рисков, определение и
влияние вероятности. а также матрица вероятности и последствий
♦ Процедуры одобрения и выдачи разрешения на авторизацию работ.
Корпоративная база знаний для
хранения и извлечения информации:
♦ База измерений процессов, предназначенная для
сбора и предоставления данных об измерениях
процессов и продуктов
♦ Файлы проекта (например, базовые планы по
содержанию, стоимости, расписанию и качеству,
базовые планы исполнения, календари проекта,
сетевые диаграммы расписания проекта, реестры
рисков, запланированные ответные меры и
определение влияния риска)
♦ Историческая информация и база накопленных знаний
(например, проектные записи и документация, вся
информация и документация по закрытию проекта,
информация как о результатах отбора, так и об
эффективности предыдущего проекта, а также
информация о трудоемкости управления рисками).
♦ База данных управления проблемами и дефектами,
включающая в себя статус проблем и дефектов,
информацию об управлении ими, их решении и
результатах.
♦ База знаний управления конфигурацией, включающая
версии и базовые планы всех официальных
корпоративных стандартов, регламентов, процедур и
всей проектной документации.
♦ Финансовая база данных, содержащая такую
информацию, как количество рабочих часов, расходах,
бюджетах и любых перерасходах проектных смет.
49

50.

Влияние организации на проект
Организационные
системы
Организации, не
ориентированные на проекты
Проектные организации
• Организации,
получающие
прибыль
за
счет
выполнения
проектов для других по контракту
• Организации, в которых внедрено
управление через проекты
50

51.

Влияние организации на проект
• Общие ценности, нормы,
верования и ожидания
• Принципы и процедуры
Корпоративная
культура и стили
• Представления об
отношениях между
начальниками и
подчиненными
• Рабочая этика и рабочие
часы
51

52.

Влияние организации на проект
Наличие и роль
PMO
Офис управления проектами
(Project Management Office, PMO) – это
подразделение или организация,
осуществляющее различные функции,
относящиеся к централизации и координации
управления проектами, входящими в его
сферу ответственности
• Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO
• Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов
управления проектами
• Управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей
документацией
• Управление для общих и уникальных рисков для всех проектов
• Руководство и управление инструментами проекта
• Координация управления коммуникациями между различными проектами
• Обучающая платформа для менеджеров проектов
• Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов
• Координация общих стандартов качества проектов
52

53.

Влияние организации на проект
Влияние организации на проект
• Набор инструментов,
методов, методологий,
ресурсов и процедур,
используемых для
управления проектами
• Ряд процессов и
связанных с ними функций
контроля, объединенных в
функциональное
единство.
Система управления
проектами
53

54.

Влияние организации на проект
Влияние организации на проект
Организационная
структура
54

55.

Организационная структура проекта
Высшее руководство
Руководитель программы
Руководители
функциональных
подразделений
Руководители
проектов
Команды
проектов
Руководители
проектов
Команды
проектов
Руководители
проектов
Команды
проектов
Сотрудники
функциональных
подразделений
55

56.

Организационная структура проекта
Организационная структура
управления проектами
Функциональная
структура
Проектная
структура
Матричная
структура
56

57.

Организационная структура проекта
Функциональная структура
Координация
проекта
Руководство
проектом
Руководитель
компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Прикомандированный
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Прикомандированный
Сотрудник 2
57

58.

Организационная структура проекта
Функциональная структура
С другой стороны
С одной стороны
1.
Иерархическая система
связей и принятия решения
1.
Прозрачная система
отчетности
2.
PM зависит от влияния
персонала
2.
Узкая специализация
3.
3.
Однородность групп
Границы Проекта
ограничены предметной
областью
4.
Стремление к
техническому
превосходству
4.
Непрозрачно для клиентов
5.
Ограниченные возможности
для профессионального
роста
6.
Трудное вживание в роль
58

59.

Организационная структура проекта
Проектная структура
Руководство
проектом
Руководитель
проекта 1
Функциональный
отдел 1
Руководитель
компании
Руководитель
проекта 2
Функциональный
отдел 2
Руководитель
проекта 3
Проектные
Проектные
Проектные
подразделения
подразделения
подразделения
«свободный»
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
«свободный»
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
59

60.

Организационная структура проекта
Проектная структура
С одной стороны
1.
Четкая роль PM
2.
Персонал задействован на 100%
3.
Четкая ответственность
4.
Стремление к совместной работе
5.
Нацеленность на результат
(концентрация)
6.
Отслеживание затрат и хода
выполнения
7.
Принятие решений
8.
Отношения с заказчиком
9.
Стандартные процессы УП
С другой стороны
1.
Размывание специализации
сотрудников
2.
Ослабление внимания к
технической компетенции
3.
Лидерство непредметных
специалистов
4.
Перенос внимания с технической
на административную сторону
работы
5.
Снижение роли функциональных
руководителей
60

61.

Организационная структура проекта
Организационная структура
управления проектами
Функциональная
структура
Проектная
структура
Матричная
структура
Упрощенная
матричная
структура
Сбалансированная
матричная
структура
Усиленная
матричная
структура
61

62.

Организационная структура проекта
Слабая матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Координация
проекта
62

63.

Организационная структура проекта
Сбалансированная матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководство
проектом
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Рук-ль проекта
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Координация
проекта
Руководство
проектом
63

64.

Организационная структура проекта
Сильная матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Руководитель
подразделения
менеджеров
Менеджер
проекта 1
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3
Руководство проектом
64

65.

Организационная структура проекта
Влияние структур на проекты
Тип
структуры
Характеристика
участников
Матричная
Функциональная
Проектная
Слабая
Сбалансированная
Сильная
Координатор
проекта /
Лидер
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
От высокой
до полной
85-100%
Роль
менеджера
проекта
Координатор
проекта /
Лидер
проекта
Власть
менеджера
проекта
Слабая или
отсутствует
Ограниченная
Умеренная
От умеренной
до высокой
Почти нет
0-25%
15-60%
50-95%
Процент
персонала,
полностью
задействованного в проекте
65

66.

Вопросы?
Продолжение следует…
66