Система обучения и развития персонала

1. Система обучения и развития персонала.

2.

Надеяться на успешное выполнение
работы человеком, не имеющим
знаний и навыков, адекватных этой
работе – всё равно, что ожидать
всходов пшеницы на поле, засеянном
только камнями.

3. Цели и задачи системы обучения персонала

«Великая цель
образования – это не
знания, а действия.»
Герберт Спенсер

4.

Обучение персонала - систематический
процесс целенаправленного изменения
профессиональных знаний, умений и
навыков, мотивации и/или поведения
необходимых для исполнения
должностных обязанностей
РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ – ИЗМЕНЕНИЕ

5.

ЧТО НАДО ИЗМЕНЯТЬ?
ЗНАЧИТЕЛЬНОСТЬ
ИЗМЕНЕНИЯ?
КАК ИЗМЕНЯТЬ?

6. Цели обучения персонала.

ЦЕЛЬ № 1:
ОБЕСПЕЧИВАТЬ СОТРУДНИКОВ
ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ,
НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ
РАБОТЫ

7.

По традиции принято считать, что
высшее образование сохраняет свою
ценность для работы в течение 5 лет..

8.

Сотрудник, не проходящий регулярного обучения,
"стареет", но не в смысле возраста, а с точки зрения
его возможности успешно выполнять свои
обязанности. Скорость этого старения зависит от
ряда объективных факторов:
отрасль деятельности
профессия;
динамика технологии;
динамика социально-экономической обстановки.

9.

Большое значение имеют и личные качества
сотрудника:
уровень и ширина (фундаментальность)
полученного им базового образования;
"срок давности" образования;
опыт работы;
интеллект и обучаемость;
мотивация сотрудника к обучению.

10.

ЦЕЛЬ № 2:
ПОДДЕРЖИВАТЬ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
ПЕРСОНАЛА И ЗНАКОМИТЬ ЕГО С
РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ,
ИЗМЕНЕНИЯМИ СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ И
ПРАВОВЫХ УСЛОВИЙ (повышение
квалификации)

11.

ЦЕЛЬ № 3:
ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К
ВОЗМОЖНОМУ ЗАМЕЩЕНИЮ ИМИ
КОЛЛЕГ ВО ВРЕМЯ ОТПУСКА,
БОЛЕЗНИ, КОМАНДИРОВКИ И В
СЛУЧАЕ УВОЛЬНЕНИЯ

12.

ЦЕЛЬ № 4:
ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К
ПЕРЕМЕЩЕНИЮ/ПРОДВИЖЕНИЮ ПО
СЛУЖБЕ

13.

Среди массы сотрудников любой организации есть определённый
процент людей с высоким потенциалом роста (High-Po). Эти
люди являются "золотым фондом" организации, могут
обеспечить её успешное поступательное развитие.
Однако перспективные сотрудники имеют и свойство,
отрицательное с точки зрения организации: они более активны,
подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив
интересное предложение. Наиболее эффективно использовать
потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход
возможно, только если своевременно продвигать их по
служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их
обязанности и полномочия, давать более интересную работу,
повышать зарплату. Однако прежде, чем продвигать
сотрудников, надо обучать их.

14.

ЦЕЛЬ № 5:
СОЗДАВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ У
СОТРУДНИКОВ ЧУВСТВО
ПРИЧАСТНОСТИ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ, ЗНАКОМИТЬ С ЕЁ
СТРАТЕГИЕЙ, СТРУКТУРОЙ,
УСЛУГАМИ, ТЕХНОЛОГИЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

15.

ЦЕЛЬ № 6:
ПОДДЕРЖИВАТЬ У СОТРУДНИКОВ
ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ К
РАБОТЕ

16.

ЦЕЛЬ № 7:
ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ
ДЕЙСТВУЮЩИМ
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ.
Действующий Трудовой Кодекс предусматривает
обязательное обучение всех работников правилам
техники безопасности и охраны труда.
Кроме того, целый ряд профессий и специальностей
требует регулярной обязательной сертификации.

17. Системный подход в организации обучения

Выявленная потребность в обучении;
Выработка единых стандартов;
Системность обучающих мероприятий;
Адаптация учебных программ;
Регламентация процесса обучения;
Планирование/Бюджетирование/
Отчетность;
Контроль результатов обучения

18. Мотивация сотрудника по отношению к обучению

А хотят ли сотрудники
вообще учиться?
А если хотят, то почему? И
если не хотят, то почему?

19.

Надо прямо сказать, что однозначного ответа на эти
простые вопросы не существует. Есть масса причин,
влияющих на отношение каждого сотрудника к
обучению. Часть из них вызывает у сотрудника
положительную мотивацию, т. е. желание обучаться,
часть, напротив демотивирует его по отношению к
обучению.
С другой стороны, не всегда желание сотрудника
учиться является полезным для организации, а
нежелание учиться – вредным.

20. Положительные мотивы (желание учиться):

Полезные:
1. Стремление к новым знаниям и умениям
2. Ощущение доверия и заботы со стороны
руководства
3. Возможность продвижения по службе
4. Новые контакты
5. Формальное подтверждение собственного уровня
как специалиста/руководителя (сертификат)

21.

Бесполезные или вредные:
1. Учёбомания
2. Новые контакты
3. Желание отвлечься/отдохнуть от работы
4. Желание сменить работу

22. Отрицательные мотивы (нежелание учиться).

Полезные:
1.Реальная невозможность отвлекаться от срочной
и/или важной работы
2. Обоснованная уверенность сотрудника в
нецелесообразности обучения (ошибка
руководителя)

23.

Бесполезные или вредные:
1.Консерватизм
2. Излишняя уверенность в своей квалификации
3. Недостаток навыков обучения
4. Боязнь продемонстрировать свои недостаточные
знания, умения
5. Неуверенность в прочности своего служебного
положения
6. Отрицательный опыт прохождения обучения

24.

Итак, для решения вопроса о
направлении на обучение любого
сотрудника, желательно, чтобы у него
была положительная мотивация по
отношению к этому обучению. Однако,
этого недостаточно. Ясно, что и его
руководитель должен, как минимум, не
возражать против этого обучения

25. Работа с отрицательными мотивами сотрудников.

Консерватизм.
Излишняя уверенность в своей
квалификации.
«Лечатся" путём разъяснения программы
обучения и её новизны относительно
знаний и навыков, которые уже имеет
сотрудник.

26.

Недостаток навыков обучения.
Боязнь продемонстрировать свои
недостаточные знания, умения.
Отрицательный опыт прохождения
обучения.
Задача руководителя – приободрить сотрудника,
разъяснить ему особенности предлагаемого
обучения и попытаться показать сотруднику
полезность .того обучения для него лично.

27.

Реальная невозможность отвлекаться
от срочной и/или важной работы.
Обоснованная уверенность сотрудника
в нецелесообразности обучения
(ошибка руководителя).
Здесь иногда необходимо бывает дать
возможность сотруднику доказать свою
правоту.

28. Модели и методы обучения.

29. Модели обучения:

1.Пассивная - обучаемый выступает в роли "объекта" обучения (слушает
и смотрит);
2. Активная - обучаемый выступает "субъектом" обучения
(самостоятельная работа, творческие задания);
3. Интерактивная – взаимодействие.
(моделирование жизненных ситуаций, использование ролевых игр,
совместное решение проблем).
Исключается доминирование какого-либо участника учебного процесса
или какой-либо идеи. Из объекта воздействия студент становится
субъектом взаимодействия, он сам активно участвует в процессе
обучения, следуя своим индивидуальным маршрутом.
Увеличение разнообразия используемых образовательных технологий
– необходимое условие и одновременно следствие проектирования и
, главное, реализации компетентностно-ориентированных ООП

30. Виды профессионального обучения.

• без отрыва от производства
• с отрывом от производства
• обучение на рабочем месте
• самообразование
• делегирование полномочий
• ротация
• дистанционное обучение
• тренинги
•конференции стажировки, семинары
• корпоративное обучение

31. Интерактивные формы:

• Интерактивная экскурсия
• Использование кейс-технологий
• Проведение видеоконференций
• Круглый стол
• Мозговой штурм
• Дебаты
• Фокус-группа
• Деловые и ролевые игры
• case-study (анализ конкретных, практических ситуаций)
• учебные групповые дискуссии
• тренинги.

32. Принципы работы на интерактивном занятии.

• Занятие – не лекция, а общая работа.
• Суммарный опыт группы больше опыта тренера.
• Все участники равны независимо от возраста, социального статуса,
опыта, места работы.
• Каждый участник имеет право на собственное мнение по любому
вопросу.
• Нет места прямой критике личности (подвергнуться критике может
только идея).
• Все сказанное на занятии – не руководство к действию, а информация к
размышлению.

33. Классификация интерактивных технологий обучения

1. Лекция – устная или с применением современных
технических средств, презентация и.т.д.
Незаменима при передаче сравнительно большого объема информации в
структурированной форме.
2. Семинар – коллективное обсуждение определенной
проблемы или темы учебного плана дисциплины в
различных формах
Активизации восприятия информации путем взаимодействия
преподавателя и обучающегося.

34.

3.1. Имитационная игра – модель среды обитания,
определяющая поведение людей и механизмы их
действий в экстремальных ситуациях («Конфликт»,
«Ко-раблекрушение», «Робинзон» и др.)
Позволяет получить навыки адаптации к новой среде.
3.2.Деловая игра – модель взаимодействия обучающихся
в процессе достижения целей, имитирующих решение
комплексных экономических и социальных задач в
конкретной ситуации.
Позволяет овладеть системой навыков, умений конкретной профессии,
моделями поведения и социально-психологических отношений
реальной производственной ситуации.
.

35.

3.3 Ролевая игра – метод проигрывания ролей
(инсценировки).
Собственные переживания запоминаются ярко и сохраняются в течение
долгого времени .
4. Ситуационный анализ (разбор конкретных ситуаций,
кейс-стади, инцидент, баскет-метод) .
Дает возможность изучить сложные или эмоционально значимые
вопросы в безопасной обстановке, а не в реальной жизни с ее
угрозами, риском, тревогой о неприятных последствиях в случае
неправильного решения .
.

36.

5. Эвристические технологии генерирования идей:
«мозговой штурм», синектика, ассоциации
(метафоры).
Осуществляется генерирование идей всеми участниками процесса,
активизируются интуиция и воображение, происходит выход за
пределы стандартного мышления
6. Тренинг – активное овладение и развитие знаний,
умений и навыков.
Позволяет за короткий промежуток времени овладеть практическими
эффективными умениями и навыками.

37. Повышение эффективности обучения.

38.

Использование различных методов обучения (
аутсорсинг , внутреннее обучение, наставничество,
тренинги, дистанционное обучение).
Адаптация программ обучения к целям организации.
Мотивация обучения.
Создание среды для обучения.
Системность и непрерывность.
Отношение руководства к обучению.
Контроль результатов обучения.

39. Типология сотрудников.

Активист, полностью и непредвзято отдающийся новым впечатлениям. Он
получает удовольствие от этого процесса здесь и сей час и счастлив
немедленно начать руководствоваться вновь при обретенным опытом.
Отражатель, предпочитающий держаться сзади, тщательно обдумывая и
взвешивая новые впечатления и рассматривая новый опыт с разных точек
зрения. Такие люди обычно собирают информацию, как из первых рук, так и
опосредованно, и, прежде чем придти к каким-либо заключениям,
предпочитают все тщательно обдумать.
Теоретик интерпретирует и обобщает наблюдения в сложные, но логично
упорядоченные теории. Он обдумывает проблему по вер тикали, шаг за
шагом, руководствуясь логикой.
• Прагматик движим стремлением немедленно на практике проверить
действенность усвоенных идей, теорий и технологий. Он уверенно ищет
новые идеи и использует первую предоставляющуюся возможность, чтобы
поэкспериментировать с их прикладными аспектами.

40.

Можно сделать вывод, что следует
постоянно помнить о взаимодействии
между индивидуальным и
организационным методами обучения.
Процесс совершенствования должен
основываться на предпочтительном для
организации методе обучения.

41. Кейс.

В компанию NewJetAirlines пришел новый HR-директор. Его появление в рабочем коллективе вызвало
бурное изумление топ-менеджмента. Специалистам, чья жизнь была не один десяток лет связана с
авиастроением, назначение показалось весьма неожиданным. Дело в том, что новый сотрудник
прежде работал в угледобывающей отрасли.
Назначенный директор по персоналу оказался очень энергичным, деятельным, но жестким человеком.
Он стремился вникать во все профессиональные дела, ничего откровенно в них не понимая, но, тем
не менее, требуя, чтобы с его мнением считались. Пользуясь своими связями и влиянием, новый HR
добился увеличения бюджета на обучение и развитие персонала в несколько раз. Ему удалось
договориться с преподавателями ряда ведущих зарубежных бизнес-школ, чтобы они читали топменеджерам лекции о лидерстве, креативности, показателях эффективности и прочих понятиях,
применяемых в управлении. За пару часов, проведенных перед аудиторией руководителей
компании, иностранные профессора получали огромные гонорары.
Год упорного труда новоизбранного HR-директора не прошли бесследно. Для каждого инженера,
конструктора компании были составлены инструкции, профессиограммы, за большие деньги
ведущими вузами страны разработаны тесты… По всем фронтам была развернута кипучая
деятельность. В широкую практику вошли зарубежные командировки топ-менеджеров.
Руководителей отправляли на заводы конкурентов с целью добавить в их профессиональную
копилку новый опыт.
Казалось бы, предпринятые HR-директором меры должны были принести свои плоды. Но, к сожалению,
самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям, кадры
постепенно «утекали» к конкурентам, которые больше платили, а старые специалисты, ветераны
предприятия, уже ничего нового придумать не могли, как ни старались. Топ-менеджеры научились
красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные проекты, успешно работать в
команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты. И те, кто мог бы их
создавать, почему-то не задерживались на предприятии.
Какие ошибки допустил новый HR-директор? Как можно исправить ситуацию?

42. Решение.

Не с тем боролся HR!
Необходимо идти от проблемных зон:
1. «Самолеты, сконструированные компанией, не
соответствовали современным требованиям».
Проблема концентрировалась на предлагаемом
продукте.
2.Костяк компании составляли аксакалы, и оценка
деятельности происходила, исходя из прошлых заслуг, и
соответственно инициатива и продвижение молодых да
ранних не поощрялась.

43. Ошибки HR-директора:

1. Анализ проблем, снижения эффективности работы
компании не производился. Перелом начали лечить
глазными каплями. HR активно начал обучать
руководство навыкам менеджмента и как видно из кейса
это касалось, как раз той инертной части персонала (ТОПменеджмент), которая неспособна была развиваться в
новых условиях. Это не значит, что обучение навыкам
менеджмента глупое действие, но оно не относилось к
решению ни одной из указанных выше проблем.

44.

2. HR-директор, не проявил ни способностей, ни желания
работать в совещательном, в командном режиме. Он
наслаивал исключительно собственное мнение, не обладая
опытом работы ни в отрасли, ни в конкретной компании
NewJetAirlines.
3. Значительное расходование финансовых ресурсов на
действия, которые не относились к решению проблем. В
то время, как данные средства могли бы быть направлены
в сферу НИОКР и организационный реинжиниринг (в том
числе и на изменение мотивационных схем).

45. Варианты исправления ситуации.

1. Распрощаться с HR-директором. Естественно, не в
качестве мести за бездумно потраченные время и деньги, а
исключительно из прагматических соображений. Данный
человек не смирился бы переходом на второй план и
применял бы все свои рычаги влияния, чтобы блокировать
новшества и вернуть себе потерянные позиции.
2. Провести диагностику продукта в сравнении с
конкурентами и перспективными (!) потребностями
рынка. Выделить цели для улучшения продукта.

46.

3. Объявить внутренние и внешние гранты на разработку
самолета-мечты (в соответствии с проведенной
диагностикой). Сформировать из внешних и внутренних
кадров отдел НИОКР или КБ.
4. Изменить системы мотивации и продвижения, по
службе исходя из результативности. Аксакалов, которые
стояли у истоков, но сейчас, к сожалению, не могут
оперативно реагировать на изменения рынка, постепенно,
лучше задвинуть на тихие ничего не решающие
должности, как делают в некоторых компаниях или
отправить на заслуженный отдых с приятным пенсионным
компенсационным пакетом.

47.

5.Если предприятие не способно создавать свой основной
продукт – конкурентоспособные самолеты, то, разумеется,
первоочередная задача HR-директора заключается отнюдь
не в обучении – она в найме топ-менеджеров, способных
возглавить проектирование и строительство самолета.
(Директор по маркетингу, Главный Конструктор,
Директор по производству.

48.

«Скажите мне – я забуду,
Покажите мне – я запомню,
Вовлеките меня – я пойму»
Китайская пословица