Среда распределенного доверия 2.0 как ключевой фактор эффективности корпоративного управления

1.

Среда распределенного доверия 2.0 как
ключевой фактор Эффективности
Корпоративного Управления
Бирюзовый уровень Делегирования Холакратия
Юрий Аистов +7 916 9953760
yuri@aistov.com

2.

Конкурентная борьба в
современном мире ведется на
уровне новейших Моделей
Управления
У нас еще мало опыта, но Мы
умеем быстро учится на
ошибках других))))

3.

ОТ МЕРИТОКРАТИИ К ХОЛОКРАТИИ
ОТ КОНКУРЕНЦИИ К СОТРУДНИЧЕСТВУ

4.

HOLACR
ACY
AGILE
ОРИЗОНТАЛНЫЕ СТРУКТУРЫ
БИРЮЗОВЫЕ КОМПАНИИ
НЕ ТАК СТРАШЕН ЧЕРТ КАК ЕГО
МАЛЮЮТ!
SCRUM
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕН
ЛОСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

5.

ГЛАВНЫЙ ФАКТОР ВЫСОКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ «БИРЮЗОВОГО»
УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ
МАКСИМАЛЬНАЯ
ВОВВЛЕЧЕННОСТЬ ВСЕХ
УЧАСТНИКОВ В ПРОЦЕСС
УПРАВЛЕНИЯ

6.

ГИБКОСТЬ
РАВЕНСТВО
ДОБРОСОСЕДСТВ
ПРОСТОТА
О
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
МЫ ВСЕ ЭТО МОЖЕМ!
КОНСЕНСУС
ВЫСОКАЯ СКОРОСТЬ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

7.

Обязательно есть ясная и
разделяемая всеми цель
существования организации.
Это НИКОГДА не
максимизация Прибыли.
МЕЧТА

8.

Компания управляется не
менеджментом а :
• Общей целью - мечтой;
• Прозрачными для всех
процессами;
• Понятными всем ожиданиями,
метриками, перечнем ролей

9.

Система распределенных
полномочий и ответственности:
• Снижает время принятия каждого
решения, обычно лежащего на
руководителях
• Повышает ответственность Всех
за свои мысли и действия
• Не дает аккумулировать Власть и
использовать ее одним человеком
во вред другому. Связи не рушат
работу, а работа не рушит связи
• Создает среду, где действия,
исходящих из подсознательных и

10.

В традиционной «Оранжевой»
иерархии отношения «начальник –
подчиненный», заставляют
подчиненных стремиться
представлять себя с самой лучшей
стороны и утаивать свои «косяки».
Начальник, в свою очередь,
оценивает качество их работы,
исходя из своих представлений о
конечном результате (которое
вполне может быть ошибочным).
Эти отношения создают сложно
Я НАЧАЛЬНИК
– ТЫ
субъективную
среду
дляДУРАК!

11.

Холархическое УПРАВЛЕНИЕ
это Живая, Эволюционная
модель построенная на
создании автономных и
самодостаточных команд или
«кругов», зависимых от более
крупного целого, частью
которого они являются.
Это «плоская иерархия»
саморегулирующихся
структур , функционирующих
одновременно и как

12.

Организация Управления
построена на ВЗАИМНОМ
осознании и согласии с тем, что
ВСЕ сотрудники – грамотные и
ответственные лица, они сами
знают как лучше делать свое
дело и их не надо
контролировать.
Все играют по одним правилам,
наделены равными правами и

13.

Холакратия Делегирует
больше самостоятельности
сотрудниками, и требует
меньше прямого контроля и
затрата на этот процесс.
Начальников нет, отсутствует
Затратная менеджерская
прослойка. В команде только
те, кто генерирует прибыль.
Роль каждого понятна всем и
любой человек в компании

14.

15.

В холархиях информация не
спускается в виде директив и не
циркулирует хаотично между
участниками процесса. Она
перемещаются в обе стороны по
заранее назначенным Ролям и
упорядоченным каналам, попадая
тем для кого она важна, и тем,
кому это интересно.
Роль менеджеров исполняет
бесплатный ПРОЦЕСС, который
безличен и объективен по

16.

Роль: Лид-линк - доставляет
информацию из внешнего круга во
внутренний, определяет в нем роли,
назначает на роли сотрудников, кроме
тех случаев, когда назначение на роль
не определена выборами. лид-линк —
это роль, которая действует внутри
внутреннего круга от имени внешнего
круга.
Роль: Реп-линк — представляет
интересы внутреннего круга во внешнем.
Он аккумулирует вопросы, проблемы и
предложения и выносит их на

17.

Внешний круг не может влиять на
работу во внутреннем, давать
прямые указания и распоряжаться.
Он может делиться идеями и
предложениями, а вся
операционная деятельность
определяется людьми внутреннего
круга.
Для решения вопросов есть
тактические и управленческие
встречи. На тактических «люди
круга» делятся информацией,
синхронизируют статусы. На

18.

Проблемы внутреннего круга могут
быть вынесены на управленческую
встречу внешнего через реп-линк.
За конструктивностью всех встреч
следят фасилитатор и секретарь,
которые их назначают и
протоколирует.
Проблемы называют «точками
напряжения».
Долг любой Роли — устранять их
своими силами и не выносить
наверх ту проблему, которая

19.

Поощряется нарушение правил,
если это приносит больше пользы,
чем ущерба. Каждый волен делать
всё, что заблагорассудится, если
это помогает компании развиваться.
Это называется «индивидуальные
действия».
Личность заменяются Ролью,
которая не отрицает личности. Ты
можешь ВСЕ если хорошо делаешь
своё дело, соответствуешь
ожиданиям и не мешаешь
остальным. Роль убирает

20.

У Роли есть должностная
инструкция, которая
формируется исходя из
ожиданий и общей цели
компании, а не из желания
ограничить права и
возможности человека.
Один и тот же человек может
занимать разные роли в одном
или нескольких кругах, и если с

21.

Главное Конкурентное
преимущество плоских
«Бирюзовых» структур
возникает в процессе
максимального
сближения источника
Власти(принятия
решений) и Источника
ценности(сотрудники

22.

Усредненная модель успешной , действующая
по «эволюционной бирюзовой модели»:
Центральный аппарат минимален. Генеральный директор – это
уважаемый лидер без права принимать обязательные
решения.
Прием на работу идет в несколько этапов, команда и кандидат
присматриваются друг к другу – смогут ли они идти одной
дорогой. Иногда используются приемы «мягкой провокации» –
человека стимулируют приличной суммой денег уволится
после испытательного периода. Желающих обычно очень мало!
Круги состоят из команд 30 человек не Больше - теряются
личные связи.
Команда отвечает за все - полная распределенная
ответственность!
Каждый член команды может инициировать принятие любого
решения при условии соблюдения обязательных процедур
внутреннего консультирования. Учитываются мнения всех
членов команды, но консенсуса не требуется
-Обязательно существует внутренняя сеть для обмена
информацией и проведения внутреннего
консультирования и улаживания конфликтов

23.

Холакратия «не для всех». Она
подходит только инициативным
людям, у которых мышление близко
к предпринимательскому, которые
рассматривают все с точки зрения
того, что полезного они могут
сделать для компании.
Такие люди, как правило, не
нуждаются в «волшебном пенделе»,
поэтому мотивация в структуре не
укладывается в обычную
зарплатную мотивацию. И это
здорово, потому что нет нездоровой

24.

Основной идеологический лозунг Бирюзовых –
«Стань собой», следуй своему призванию, и неси это
в коллектив! Остальные принципы работы
Бирюзовых тоже вполне коммунистические –
самоуправление, целостность личностей,
эволюционные разделяемые всеми сотрудниками
цели развития, от каждого по способности, каждому
по труду.
Конкурентное преимущество плоских
«Бирюзовых» структур возникает в
максимальном сближения власти и источника
ценности.
«Свободное развитие каждого является условием

25.

Эволюционная или Бирюзовая стадия.
Холакратия.
Первые бирюзовые организации появились 30
лет назад, когда многие устали от тотального
контроля руководства и внутренней
конкуренции Оранжевых структур. Люди не
хотели заниматься бессмысленной
деятельностью: делать отчеты, которые нужны
только руководителю, выполнять приказы
которые не приносят пользы, они хотели быть
эффективными и не боятся ошибок.
Главное — делать максимум на пределе
возможностей ради общей цели.
Бирюзовые организации взяли лучшее от

26.

«Бирюзовой Революции» принесла новые эффективные
принципы управление сложноорганизованными
гуманитарными системами:
• Отказ от искусственного навязывания направлений
развития сложноорганизованных систем.
• Люди должны научиться управлять собой
самостоятельно
• Эффективность управления определяется не
количеством затраченных ресурсов, а качественным
распределением управленческого воздействия.
• Сложноорганизованная система имеет множество
сценариев развития. Для эффективного управления
вожно учитывать максимальное количество такого
рода сценариев или моделей.
• Ускоренный и качественный рост системы
определяется созданием механизмов положительной
обратной связи, приводящим к так называемым

27.

Среда распределенного доверия 2.0 как
ключевой фактор Эффективности
Корпоративного Управления
Бирюзовый уровень Делегирования Холакратия
СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ!
Юрий Аистов +7 916 9953760
yuri@aistov.com