Управление проектом. Матрица процессов и функций управления проектом

1. Управление проектом

Лекция 2

2. Матрица процессов и функций управления проектом

Функции
управления
проектом
Управление
составом работ
Управление сроками
Управление
персоналом
Управление
качеством
Управление рисками
Управление
затратами
Управление
взаимодействием
Управление
поставками
Управление
интеграцией
Процессы управления проектом
Инициирование
Планирование
Исполнение
Контроль
Завершение

3. Пример

Менеджер проекта должен управлять
персоналом в каждом из пяти
процессов: инициирования,
планирования, исполнения, контроля
и завершения

4. Девять шагов планирования проекта

Шаг
Результат
1
Разработка концепции и планирование целей
Концепция и цели проекта
2
Декомпозиция целей проекта. Построение иерархической
структуры работ (ИСР)
Дерево работ
3
Назначение ответственных. Построение структурной схемы
организации проекта
ОСУ проекта.
Матрица ответственности
4
Построение плана по вехам
Агрегированный план
5
Построение сетевых моделей
Детализированный план.
Сетевые модели
6
Разработка идеального календарного графика работ
Идеальный календарный
график
7
Разработка реального календарного графика
Реальный календарный
график
8
Оценка затрат. Разработка бюджета
Смета затрат. Бюджет
9
Оформление сводного плана
Сводный план

5. Планирование целей

Структура документа:
Обоснование инициации проекта
(потребности, из-за которых проект
разрабатывается)
Основные цели проекта
Результат или продукт проекта , его
основные характеристики
Критерии успеха проекта (качественные и
количественные)

6. Построение ИСР (подходы)

Продуктовый
По жизненному циклу
Функциональный
Организационный
смешанный

7. Пример

Построить
пригодный
для жизни
дом
Оформить
помещения
дома
Построить
здание
Поставить
фундамент
Возвести
стены
Поставить
крышу
…
Настелить
ковровое
покрытие
Повестить
светильники

8. Организационная структура

Менеджер проекта
Администратор
Участник 1
Участник 2

9. Организационная структура

Менеджер проекта
Администратор
Менеджер
подпроекта 1
Участник 1
Менеджер
подпроекта 2
Участник 2
Менеджер
подпроекта 2

10. Построение плана по вехам

Сроки
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Подпроект
А
*
Результат 1
*
Результат 2
Подпроект
В
Результат 1
Результат 2
*
*

11. Переход от структуры к активному плану

После детализации работ:
идентифицировать несвязанные работы
идентифицировать ресурсы, необходимые для
каждой работы
определить время, необходимое для
выполнения работы
определить порядок работ (идентифицировать
зависимости)

12. Поможет:

Работа: дизайн офиса
Ресурсы:
Дизайнер
Оплата: 500 ед./час
Время:
7 дней

13. Идентификация зависимостей

Зависимость по работам – логическая
цепочка работ, которые могут быть
выполнены только в данном порядке. Причина
зависимости – технологические ограничения (начало
одних работ зависит от завершения других)
Зависимость по ресурсам – если две
несвязанные задачи делает один человек,
то они не могут быть выполнены
одновременно

14. Сетевые модели

Основа моделей – логические
взаимосвязи между работами
Комплекс взаимосвязей между
работами определяет
последовательность выполнения
работ во времени

15. Подходы к построению сетевых моделей (сетевой график)

Время
0
1
2
Начальник
финансового
отдела
Начальник
ПЭО
Начальник
техотдела
3
4
3
1
2
4
5

16. Подходы к построению сетевых моделей (сети предшествования)

Используются четыре типа связей:
Окончание – начало (предшествующая работа
должна быть завершена до начала последующей)
Начало – начало (работы выполняются
параллельно, необходимо, чтобы предшествующая
работа только началась)
Окончание – окончание (окончание последующей
работы контролируется окончанием работыпредшественницы)
Начало – окончание (предшествующая работа
должна закончиться до начала последующей
работы)

17. Примеры

Начало – начало: рекламная кампания и pr-кампания
Окончание – окончание: приготовление блюда, когда
набор ингредиентов, готовящихся порознь
совмещается в определенный момент
Пересекающиеся задачи - следующая начинается,
когда предыдущая выполнена не полностью: можно
пахать и сеять на уже вспаханных полях, продолжая
распахивать новые.

18. Оценка времени: проблемы

Потерянное время
Написание статьи занимает 3 дня, но не может начаться до
того, пока журналист не закончит предыдущую статью, на
написание которой нужно 5 дней
Таким образом, оценочное время возрастает с 3 до 8 дней.
Это необходимо учитывать при координации календарей
сотрудников, занятых в проекте

19. Поможет:

Разбивать большие работы на мелкие,
оценивая каждую отдельно и затем суммируя
Не путать время на исполнение и время, за
которое работа будет сделана
Использовать похожие работы как пример для
расчета времени
Использовать чужой опыт для расчета
времени

20. Формула расчета

Вам надо нанять сотрудника с определенными качествами.
Есть резюме подходящего кандидата, который готов
приступить к работе немедленно
Вы собираетесь проинтервьюировать его до конца недели
Дополнительно вы отослали заявку в кадровое агентство
и в субботу выйдет ваше объявление о найме в местной
газете.
Оценка времени на рекрутинг может выглядеть следующим
образом:
Оптимистическое время - 1 неделя
Реалистическое время - 12 недель
Пессимистическое время - 14 недель

21. Формула расчета

Для определения наиболее вероятного
времени необходимо использовать формулу
(оптимистическое время + 4(возможное время) +
пессимистическое время)/6
(1+48+14)/6=10.5 недель
В случае, если вы ожидаете худшего развития
ситуации вы можете сдвинуть формулу в
пессимистическую сторону, поменяв коэффициент 4 и
6 на 3 и 3 и умножив пессимистическое время на 2.

22. Пример

Менеджер по продажам
Директор
9
10
Помощник директора
1
2
3
1.Постановка задачи
2. Определение формата, содержания, места проведения
3.Написание тезисов
4.Подбор визуальных материалов
5. Написание чернового варианта презентации
6. Окончательная редакция текста презентации
7.Репетиция
8.Презентация
9.Производство видеоматериалов
10.Поизводство раздаточного материала
11.Установка аппаратуры
12. Расстановка столов и стульев
13. Закупка воды для участников
4
5
6
11
7
12
8
13

23. Идеальный календарный план работ

Идеальная оценка времени выполнения
каждой работы
При определении идеальной оценки
учитываются только технологические
ограничения
Результаты оценок вводят в сетевую
модель и определяют общую
продолжительность проекта

24. Критический путь

определить работы, влияющие на
длительность проекта, и отделить их от тех,
которые не влияют на нее
для выделения работ применяют метод
критического пути
Критический путь – наиболее протяженная по
времени цепочка работ, ведущая от исходного
до завершающего события

25. Критический путь

Работы на критическом пути не имеют резервов
времени
Изменение продолжительности любой работы на
критическом пути меняет (сокращает, удлиняет)
дату завершения проекта
Остальные работы имеют резервы времени
(определяется как разность между поздним и
ранним сроками завершения работы)
Работы вне критического пути можно сдвигать в
рамках резервов времени

26. Критический путь

Все работы, лежащие на критическом пути, необходимо
поручать самым профессиональным работникам
Все работы, лежащие на критическом пути, требуют
более частого и тщательного контроля, чем остальные
Проверка работ, лежащих на критическом пути, должна
осуществляться заблаговременно, когда до наступления
момента предполагаемого завершения есть еще
достаточно времени

27. Разработка реального графика

Определяется перечень и количество ресурсов для выполнения
работ
Строится матрица распределения ресурсов по работам
Строится профиль доступности ресурсов (задает ограничения)
Проводится процедура выравнивания ресурсов:
Разносятся параллельные задачи (приводит к увеличению
времени проекта)
Увеличивается длительность работ (приводит к увеличению
времени проекта)
Разрываются задачи (приводит к увеличению времени проекта)
Привлекаются дополнительные ресурсы (приводит к
увеличению времени проекта)
Смешанный вариант (приводит к увеличению времени и
стоимости проекта)

28. Риски проекта

каждый проект может
столкнуться с ситуацией, когда
все идет не так, как
было запланировано
поэтому менеджер проекта
должен заранее провести
анализ возможных рисков и
выработать механизм и
процедуры работы с ними

29. Риски проекта

Риски могут быть сопряжены с
различными факторами
Особое внимание надо уделить рискам,
затрагивающим отправные точки проекта
- Время, Стоимость и Качество

30. Возможные источники рисков

Человеческие
Могут ли они работать над этим проектом?
Насколько они заинтересованы в работе?
Насколько они профессиональны?
Знают ли они, что от них требуется?
Технологические.
Надежны ли они?
Есть ли возможность их использования?
Насколько они понятны?
Политические
Подтверждена ли необходимость проекта?
Контролирует ли спонсор проекта группу stakeholders?
Есть ли негативное влияние группы stakeholders?
Насколько хороши взаимоотношения с группой stakeholders?

31. Возможные источники рисков

Финансовые
Юридические
Ответственен ли я или моя компания за срыв/неудачу проекта
или любой из его частей?
Физические.
Контролирую ли я финансовые фонды проекта?
Есть ли какие-либо физические риски, заранее заложенные в
какой-либо задаче, лежащей внутри проекта?
Природные.
Как погода может повлиять на ход моего проекта?
Какие геологические факторы могут негативно повлиять на ход
проекта?

32. Оценка рисков

Вероятность
Серьезность
Чем выше цифра, тем
серьезнее нужно
работать над
предотвращением
риска

33. Работа с рисками

Планирование рисков
Почти каждая содержит элемент риска. Менеджер
проекта должен принять решение, какой уровень риска
нужно считать опасным. Типичная рекомендация использовать коэффициент 25 как точку опасности.
Каждый риск, имеющий коэффициент выше 25 должен
быть рассмотрен заранее - подробно и внимательно.
Запись рисков
Как только определены задачи с уровнем риска выше
среднего, можете записать их в реестр рисков

34. Работа с рисками

Три способа работы с рисками:
Избегать
Идентифицировать источники риска и пытаться их избежать.
Уклоняться
Подумать, можно ли разделить этот риск с кем-то из команды или
переложить его на кого-нибудь еще
Составить план вероятностей
Разработайте запасной план, который позволит общему плану не
быть нарушенным в результате наступления и разрушительного
действия рискового фактора

35. Управление рисками в проекте

Идентификация
Систематический поиск источников риска в проекте
Разработка метода работы над риском
Определение опасности каждого риска и разработка стратегии
работы с каждым конкретным риском. Эти стратегии могут
включать изменения в точках ответственности, коммуникативных
путях, общем замысле проекта и даже спецификации продукта
Контроль
Внедрение стратегий и мониторинг их эффективности

36. Стратегии борьбы с рисками

Принятие
Избегание
Мониторинг
Перевод (страхование)
Работа над уменьшением последствий

37. Принятие

Осознание вероятности наступления и
потенциальной разрушительной силы
Принятие решения ничего не делать
Эта стратегия работает, когда риск
сопряжен с меньшими расходами, чем
работа над ним

38. Избегание

Не делать ту часть работы над проектом, в
которой может возникнуть этот риск
При выборе данной стратегии надо понимать,
что она может повлечь за собой изменение в
замысле проекта.
Такие показатели, как доходность в
инвестировании всегда имеют прямую связь с
рисками – чем меньше риск, тем меньше
потенциальная доходность.

39. Мониторинг

Использование специально созданного индикатора
Разработка запасного плана работ в случае
возникновения и наступления риска
Наиболее популярный запасной план – выделение
дополнительных денежных резервов, которые будут
использованы только при наступлении риска
Например, если вы сомневаетесь в своем субконтракторе и
его работе, назначьте маленькие отчетные периоды, в
которые он будет показывать промежуточные результаты
работы

40. Перевод (страхование)

даже если страховка стоит недешево, принятие на себя
всех возможных рисков может обойтись значительно
дороже
многие проекты покупают страховку на многие риски – от
наводнения до кражи
поступая подобным образом, они переводят риски на
страховую компанию – при их наступлении ущерб будет
покрыт за счет страховки
Еще один метод перевода риска- нанять эксперта по
данной проблеме и поручить ему работу над ней

41. Контроль рисков

Определить, какие риски можно контролировать, а какие –
нет
Пример рисков (поддающихся и неподдающихся контролю:
Законы, влияющие на проект, не поддаются контролю.
Погода – ее тоже нельзя контролировать. Когда риск не
поддается контролю, есть два выхода: избегать его или
мониторить.
Поведение команды проекта поддается контролю.
Например, сложности в коммуникации могут быть
разрешены путем изменения схемы обмена
информацией

42. Завершение проекта (анализ)

Контрольные вопросы:
Время.
Насколько точно мы соблюдали график?
Каковы были отклонения от него?
Где мы должны были дать запас времени?
Чему мы научились?
Цена
Насколько точно мы рассчитали бюджет?
Что стоило больше, а что меньше запланированного?
Куда мы должны были заложить больший бюджет?

43. Завершение проекта (анализ)

Контрольные вопросы:
Люди.
Понимали ли сотрудники свою роль?
Был ли кто-то из сотрудников недогружен или перегружен
работой?
Насколько хорошо эта команда работала вместе?
Обладали ли сотрудники необходимыми навыками для работы
над проектами?
Насколько успешным был процесс мониторинга?
Качество.
Насколько точно продукт соответствует спецификациям,
представленным клиентами?
Можно ли в будущем более точно составлять спецификации?

44. Завершение проекта (анализ)

Контрольные вопросы:
Коммуникации.
Насколько развита была система по оценке прогресса проекта?
Насколько быстро и охотно люди обсуждали с менеджером
проекта трудности, с которыми они сталкивались?
Были ли случаи уклонения от общения и коммуникативного
процесса?
Как можно оптимизировать процесс коммуникации в будущем?
Технологии
Были ли использованы новые технологии в работе над проектом
или в самом проекте?
Каким образом технология могла бы помочь работать более
эффективно?
Субподрядчики
Насколько успешным был опыт работы с субподрядчиками?
Какие выводы мы можем вынести из работы с ними?

45. Управление проектом

Пример проекта

46. Проект

Открытие аптеки новой формации
(сложные лекарственные формы,
используемые при некоторых
специфических заболеваниях)

47. Критические факторы

Цена
Время
Качество

48. Заинтересованные стороны (stakeholders)

Инвестор
Фармацевтические фирмы-поставщики
лекарственных препаратов
Врачи клиник, специализирующиеся на
данных заболеваниях
Заболевшие люди и их родственники

49. Ожидания stakeholders

Инвестор:
Фармацевтические фирмы-поставщики лекарственных препаратов:
поднятие имиджа компании как в среде врачей клиник, так и среди
клиентов
построение цивилизованного рынка предоставляемых услуг
получение дополнительной прибыли
Врачи клиник, специализирующиеся на данных заболеваниях:
самореализация за счёт создания уникального проекта
получение прибыли за счёт завоевания практической монополии на
данном рынке
получение стабильной дополнительной статьи дохода
Заболевшие люди и их родственники:
возможность использования в лечении и реабилитации
высокоэффективные препараты

50. Участники проекта

Инвестор - владелец существующей фармацевтической
компании, активно работающей на госпитальном
фармацевтическом рынке
Внешняя команда проекта:
риэлтер (Р)
компания по ремонту (РК)
рекламное агентство (РА)
банк (Б)
страховая компания (СК)
компания по информационным технологиям (ИТ)

51. Участники проекта

Специалисты проекта:
дизайнер (Д)
специалист по неспецифическим страховым случаям (СС)
Внутренняя команда проекта:
директор по поставкам (ДП)
финансовый директор (ФД)
главы фармацевтической компании (ФК)
менеджер по работе с врачами (МВ)
юрист (Ю)
Кадровик (К)
Завхоз (З)

52. Другие участники проекта

контролерами качества могут выступать
фармацевтические компании - поставщики
продукции, заинтересованные в
квалифицированном продвижении своего
продукта на рынок
координатор: менеджер проекта (МП)
виртуальная команда: форс-мажор по
подготовке помещения, отсутствие
согласованной работы с банком

53. Затраты на проект

Начальные вложения:
дизайн, ремонт и оснащение помещения - 70.000 дол.
каталог «Ведущие специалисты здравоохранения г. N»
-5.000 дол.
презентация аптеки – 20.000 дол.
выпуск дисконтных карт – 5.000 дол.
зарплата команды Проекта – 25.000 дол.
представительские расходы – 5.000 дол.
Итого: 130.000 дол., из них 20.000 дол.- затраты
партнёров по проекту

54. Затраты на проект и ожидаемая прибыль

Ежемесячные затраты с начала работы салона-аптеки:
аренда помещения – 7.000 дол.
ежемесячная закупка – от 50.000 дол. в начале года до 200.000
дол. к концу года
зарплата персонала – 13.000 дол.
налоги и др. отчисления – до 25.000 дол.
представительские и рекламная поддержка - 5.000 дол
Итого: от 80.000 дол. до 250.000 дол
Ожидаемая прибыль (для инвестора) к концу первого года
составляет:
50.000 дол. (без учёта амортизации инвестиций).
Выход на нулевую прибыльность - к третьему месяцу работы
салона-аптеки

55. Анализ движущих сил

-
-
За
новая идея на рынке
поддержка
производителей
апробированная на
оптовой фирме система
поставок
подготовленный
персонал
Счет : 4:2
-
-
Против
ценовой демпинг
неспециализированных
аптек
сложность кредитных
схем в связи с тяжестью
заболеваний
потенциальных клиентов
салона-аптеки

56. Почему?

1.
2.
3.
4.
5.
Почему нам нужна аптека новой формации?
Для того, чтобы увязать работу врачей, выписывающих
высокотехнологичные специальные препараты, и фирм, производящих
такие препараты, с интересами клиентов, нуждающихся в
дорогостоящем лечении.
Почему нам нужно увязать их интересы?
Для того, чтобы получить эксклюзив объемов продаж, гарантированный
подобной увязкой.
Почему нам нужен этот эксклюзив?
Для того, чтобы захватить практически весь частный рынок
госпитальных лекарственных форм
Почему нам надо захватывать весь рынок?
Для возможно быстрого получения больших прибылей.
Почему требуется быстрое получение больших прибылей?
Для поддержания финансовой устойчивости нашей компании,
испытывающей в настоящее время определенные проблемы в других
секторах своей деятельности.

57. Рамки проекта

Что именно является результатом проекта?
Салон-аптека, обеспечивающая:
врачей, работающих со специальными препаратами, стабильной
дополнительной статьей дохода
фирмы-производители – дополнительным объемом продаж плюс работой
на имидж компаний
клиентов – доступностью дорогостоящих препаратов, исключающую их
подделку
Почему он нужен именно сейчас?
Этот результат нужен сейчас, потому что на настоящий момент данная ниша
рынка не занята
Кто будет поддерживать работу с результатом проекта и кто будет им
управлять?
Поддерживать продукт будут фирмы-производители. Управлять реализацией
будет директор аптеки и менеджер по развитию
Срок действия результата?
Действие проекта - долгосрочное
Территория использования?
Территория реализации – г. N

58. Иерархическая структура работ

Аптека
Техническое
обеспечение
Презентация
Помещение
Кредит
Дисконтные
карты
Кадры
Компьютер
Аренда
Дизайн
Коммерческие
контракты
Оборудование
Ремонт
Обучение
Должностные
инструкции
Банк
Поставщик
Врач

59. Иерархическая структура работ

Дисконтные карты
Как поступают карты
к клиенту
Как поступают карты
к врачу
Как учитывается
участие врача в
рабочем процессе
Определение форм и
сроков отчётности
Постановка задачи
для ИС
Определение технологии
работы с ДК
Изготовление карт
Выбор списка компаний,
специализирующихся на
изготовлении ДК
Определение внешнего
вида карты
Переговоры с компанией по
коммерческим условиям
Определение
компании партнёра
Оплата работ
Заключение договора о
сотрудничестве
Получение карт
Передача карт в
использование
менеджеру по работе с
врачами
Определение
контролирующих
структур

60. Диаграмма. Критический путь

1) (2Н)
МП,З,Р,Ю
8) (1Н)
МП,Д,С
9) (2М)
РК,Д
10) (2Н)
РК,Д
16) (1Н)
ДП,МП
3) (1Н)
К,МП
4) (1М)
К,МП
5)
К
20)
6) (2Н)
МП
7) (2Н)
МП,К
2) (2Н)
МП
13) (2М)
ФК,МВ
(1М)
17) (1М)
МП,ИТ
12) (1М)
ФД
11) (1М)
РА
18) (1М)
ФД,СС
19) (1М)
ФД,Б,СК
14) (2Н)
ДП
15) (2Н)
ДП,Ю
Н-неделя
М-месяц

61. Диаграмма. Критический путь

1. Поиск помещения. Договор аренды.
2. Поиск партнеров среди фирм-производителей. Договор о сотрудничестве.
3. Штатное расписание.
4. Набор штата сотрудников.
5. Обучение сотрудников.
6. Описание бизнес-процессов.
7. Должностные инструкции.
8. Дизайн помещения.
9. Ремонт помещения.
10. Оснащение помещения.
11. Подготовка презентации аптеки.
12. Изготовление дисконтных карт.
13. Привлечение врачей клиник к сотрудничеству.
14. Определение сопутствующего ассортимента.
15. Определение поставщиков. Контракты.
16. Поставка препаратов.
17 Подготовка ИС для оперативной работы, учета и отчетности.
18. Выбор банка для кредитных схем с клиентами аптеки.
19. Выработка кредитной технологии.
20. Презентация салона-аптеки.

62. Определение рисков

Вероятность
Ущерб
Затягивание поиска помещения
5
6
Отказ партнёров от сотрудничества
2
9
Затягивание сроков ремонта
5
7
Отсутствие достаточного
кол-ва специалистов по привлечению
врачей
5
7
Проблемы с поиском персонала
4
5
Задержка в поставке препаратов
3
8
Проблема с выбором банка для кредитных
технологий
4
5

63. Работа с рисками

Затягивание сроков поиска помещения и сроков проведения
ремонта
Стратегия – Мониторинг.
Необходимо введение жёстких штрафных санкций при заключении
договора.
Недостаток в специалистах по привлечению врачей.
Стратегия – Уменьшение последствий.
Надо начинать работу имеющимся количеством специалистов и
иметь чёткий план действий по расширению участников процесса.
Задержка в поставке.
Стратегия – Мониторинг. Уменьшение последствий.
Жёсткий контроль над договорной базой с поставщиками,
осуществлением предоплаты. Проведение этих работ заранее,
нивелируя возможный форс-мажор у производителя.

64. Структуры коммуникационных Процессов

Д
Инвестор
Фирмы
поставщики
Менеджер
проекта
З
Р
Ю
РК
ДП
ФД
Б
СС
К

65. Запрос на внесение изменений

В ходе обсуждений концепции Проекта с фирмами-производителями и
выработки бизнес-процессов возникло понимание того, что для:
придания статусности Проекту
обеспечения большей гибкости и расширения возможностей работы по
привлечению врачей клиник и диагностических центров к работе в
партнёрстве с салоном-аптекой
для правомерности издания каталога «Ведущие врачи N»,
необходимо проведение дополнительных , не учтённых ранее работ,
связанных с взаимодействием с Комитетом здравоохранения г. N
Сроки работ при этом не страдают.
Возникает необходимость привлечения инвестора для выполнения
этих работ и увеличивается бюджет Проекта на сумму необходимых
представительских расходов.

66. Бланк запроса

Спецификация запроса – проведение дополнительных работ
Кто запрашивает – менеджер проекта
Причина запроса – в ходе согласований с фирмамипроизводителями и описания бизнес процессов выявлена
необходимость привлечения госструктур к работе над
проектом
Способ осуществления – привлечение к работе спонсора
проекта
На кого влияют изменения – на всех stakeholders проекта
Влияние изменений на :
цену – повышается
время – без изменений
качество – возможно повышение, ситуация управляется самим
спонсором

67. Любая система имеет:

Организационную структуру
Функции
Процессы
Информацию и документы

68. Для внедрения системы управления проектами

Необходимо:
Спроектировать функции
Спроектировать бизнес-процессы
Определить содержание информации,
документооборот, формы документов
Построить организационную структуру
системы

69. Организационная структура системы управления проектом

Генеральный
директор
Руководители
верхнего звена
Куратор СУП
Куратор проекта 1
Менеджер проекта 1
Администратор
проекта 1
Совет по
развитию
Куратор проекта 2
Проектная
группа 1
Участники проекта 1
Администратор
СУП

70. Уровни управления проектом

Первый – управление совокупностью всех
проектов, реализуемых в организации
(Совет по развитию, Координационное
совещание по проектам)
Второй – управление отдельным проектом
(проектная группа)

71. Функции СУП (верхний уровень)

Структурная единица
Функции
Совет по развитию
Контроль реализации проектов по вехам
Принятие решения о запуске (остановке) проекта, изменении планов
проекта
Рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором СУП
Куратор СУП
Обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям
организации
Разработка решений по проектам развития
Контроль эффективности и развитие СУП
Куратор проекта
Обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям
организации
Обеспечение поддержки проекта высшим руководством
Контроль реализации проекта
Администратор СУП
Учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по вехам для
куратора СУП и Совета по развитию
Архивирование проектной информации и документации

72. Функции СУП (нижний уровень)

Структурная единица
Функции
Проектная группа
Планирование, исполнение, контроль исполнения и завершение проекта
Менеджер проекта
Управление проектом
Координация действий участников проектной группы
Администратор проекта
Участники проекта
Обеспечение делопроизводства и документооборота по проекту
Доведение распоряжений менеджера до участников проектной группы
Сбор, обработка и учет информации об исполнении проекта
Организация и протоколирование рабочих встреч проектной группы
Подготовка отчетности по проекту для заинтересованных лиц (по
указанию менеджера, куратора, Заказчика)
Исполнение работ по проекту
Подготовка отчетности об исполнении задач проекта

73. Другие роли и функции СУП

Роль
Функции
Инициатор проекта
Генерирует главную идею проекта
Инициирует проект
Готовит его предварительное обоснование и предложения по
реализации, согласует их с Заказчиком
Заказчик проекта
Согласует окончательные цели и результаты проекта
Принимает результаты работ по проекту
Потребитель результатов
проекта
Получает и внедряет результаты проекта в свою деятельность
Согласует промежуточные и окончательные результаты проекта
Использует результаты проекта в своей деятельности
Консультант проекта
Консультирует менеджера проекта по вопросам, относящимся к
реализации проекта
Предоставляет рекомендации по реализации проекта
Функциональный
руководитель участника
проекта
Выделяет сотрудников из своего подразделения для участия в проекте
Согласует время и загрузку своих сотрудников при участии в проекте
Обеспечивает эффективное участие своих сотрудников в проекте

74. Спасибо за внимание!