Теория организаций

1.

«Напиши как делать. Делай как написано»
(Немецкая поговорка)
1

2.

Самостоятельный, организационно-обособленный
хозяйствующий субъект с правами юридического
лица, который производит и сбывает товары,
выполняет работы, оказывает услуги
ПРЕДПРИЯТИЕ
Действия, которые совершают
граждане или организации в целях
получения прибыли или иного
дохода
Основное звено национальной экономики,
самостоятельный хозяйствующий субъект,
осуществляющий производственную, научноисследовательскую и коммерческую деятельность с
целью получения прибыли

3.

организации,
деятельность которых
направлена на получение
прибыли, то есть –
коммерческие организации.
действия, направленные
на получение прибыли
ПРЕДПРИЯТИЕ

4.

Организа́ция (от греч. ὄργανον —
инструмент) — это целевое
объединение ресурсов.
Под организацией
предприятия обычно
понимается
пространственновременная структура
производственных фондов
и рабочей силы и их
взаимодействие для
достижения целей его
деятельности.
Под организацией
понимается группа лиц,
взаимодействующих друг с
другом ради достижения
общей цели с помощью
различных вещественных,
правовых, экономических и
иных условий

5.

объединение всех
процессов
хозяйственной
деятельности для
достижения
поставленных целей;
формирование
квалифицированных
менеджеров и
исполнителей;
обеспечение
необходимой и
достаточной
информацией о
внешней среде;
обеспечение
функционирования
предприятия при
изменяющихся
условиях внешней
среды.
Размеры предприятия
Окружающая среда
На организацию
влияют многообразные
факторы
Организационный тип
производства
Применяемая
технология
ОРГАНИЗАЦИЯ

6.

7. Жизнь организации подчиняется определенным законам. Все законы организации можно разбить на две группы:

1
2

8. Основополагающие законы (системные)

Закон синергии
1
2
Закон самосохранения
3
Закон развития

9.

Закон синергии означает, что для любой организации существует
такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет
либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих
в нее элементов, либо существенно меньше.
В рамках теории систем закон синергии проявляется в следующих формулировках:
• сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств,
имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элемента в отдельности;
• совокупность элементов, образующих систему, организована, если ее потенциал больше
суммы потенциалов входящих в нее элементов по отдельности.
Дело не столько в том, что соединяется, сколько в том, как соединяется в
систему.
Существо эффекта проявляется через связи, которые устанавливаются между частями, т. е.
связи являются необходимым организационными элементами.
Выделяются два вида синергизма:
- структурный – основанный на структурных преобразованиях организации;
-
управленческий – базируется на повышении качества менеджмента.

10.

Различают количественную и структурную устойчивость системы.
Первая – характеризуется числом и разнообразием компонентов, входящих в
систему, т. е. чем больше компонентов входит в систему, тем она устойчивее
по отношению к внешним и внутренним изменениям.
А вторая – характером и силой связей в системе.
Особое условие реализации закона сохранения заключается в том,
что энергия удержания (энергия, необходимая для обеспечения
стабильности) должна быть больше суммы энергий внутреннего и
внешнего «воздействия-разрушения» организации.

11.

5. Блок самонастройки через :
инновационный менеджмент, стратегический менеджмент,
маркетинг, управление качеством, корпоративную культуру и т.д.
Контур самонастройки
2. Блок управления
3. Объект
управления:
Выполнение
работ
Мониторинг
внешней и
внутренней
среды
Контур
обратной связи
Воздействия внешней и внутренней
среды
4. Блок обратной
связи
4.1 Анализ выполненных
работ
4.2 Выявление отклонений

12.

Закон развития означает, что каждая материальная система
стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при
прохождении всех этапов жизненного цикла.
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение
материи и сознания. Как правило, рассматриваются две формы
развития: эволюционная и революционная. Иногда выделяют
прогрессивное и регрессное развитие
Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем,
обусловливающем их переход с одного уровня иерархии на другой и
появление новых эмерджентных свойств.

13. Развитие любой материальной системы:

1Порог нечувствительности;
2Внедрение;
3Рост;
4Зрелость;
5Насыщение;
6Спад;
7Кризис;
8Ликвидация
Ресурс системы
5
4
6
3
7
Этапы жизненного
цикла
2
1
8

14.

Принцип инерции
Принцип
стабилизации
Принцип
эластичности
Принцип непрерывности

15. КОНЦЕПЦИЯ МЕТОДОЛОГИИ АДИЗЕСА

Каждая организация, как и каждая личность, в
своем развитии стремится быстрее достичь
расцвета, забывая о том, что пока вы «зелены» —
вы растете, когда вы уже «созрели» — вы
начинаете гнить
И.Адизес

16.

• Органическая модель развития организаций: стадия ЖЦ
определяется взаимоотношением гибкости и контроля
• Проблемы - это нормально и желаемо
• Изменения=проблемы
• Цель организации: развитие способности осознавать и
решать проблемы, а не избегать проблем и не замедлять
темп перемен
• На каждой стадии развития организации существуют
нормальные и аномальные проблемы; необходимо
сосредоточиться на аномальных проблемах
• Понимание проблем на каждой стадии и при переходе
экономит
время и усилия

17.

• Проблемы появляются в предсказуемой манере и
имеют общие причины
Проблемы являются проявлением дезинтеграции,
вызванной изменением
• Роль лидера на любом уровне заключается в том,
чтобы обеспечивать непрерывность изменений и
в тоже время сохранять единство и целостность
• Организация – живая система и ее проблемы
тесно связаны с этапами развития
• Каждая система имеет свой жизненный цикл
• Системы следуют предсказуемым моделям
поведения
• На каждом этапе цикла системы обнаруживают
определенные трудности или временные
проблемы, с которыми они должны справиться

18.

19. Жизненный цикл предприятия по Адизеса

20.

21.

22.

Название этапа
Ухаживание (Courtship)
Младенчество (Infancy)
Активная деятельность
(Go-go)
Юность (Adolescence)
Расцвет (Prime)
Стабильность (Stable)
Аристократизм
(Aristocracy)
"Взаимное обвинение"
(Recrimination)
Бюрократизм
Доминирующие стили
управления
paEi
PaEi
PaEi
PAei
PAEi
PAeI
pAeI
pA0i
(Bureaucracy)
0A00
Смерть (Death)
0000
Ухаживание – (Увлечение,
Роман)
Младенчество – (Детская
смерть, Первый отказ)
Давай-давай (Ловушка
основателя или Ловушка
семейственности)
Юность –
(Неосуществленное
предпринимательство или
Преждевременное старение)
Расцвет – Стабильность –
Аристократия – Охота за
ведьмами – Бюрократия –
Смерть.

23.

24.

25.

26.

P
Эффективность
A
Продуктивность
E
Эффективность
I
Продуктивность
Кратковремен
ная
перспектива
Долговременн
ая
перспектива

27.

Структура организации,
предложенная Институтом
Адизеса

28. Законы организации второго уровня

Закон информированности-упорядоченности
1
2
Закон единства анализа и синтеза
3
Закон композиции и пропорциональности

29.

Согласно закону, чем большей информацией о внешней и
внутренней среде располагает организация, тем большую
вероятность устойчивого функционирования она имеет.

30.

12 постулатов из книги Моримаса Огавы «Практический менеджмент», одного из
руководителей компании «Мацусита дэнки», в подтверждение необходимости знания основных
информационных правил управления организацией как системой:
«1. Информация появляется в результате изменения ситуации и является известием об этом
изменении. Информация есть самопроявление изменений. Проблема заключается в восприимчивости и
наличии способностей улавливать события – предвестники перемен.
2. Степень усвоения информации определяется величиной потребности в ней и опытом
получателя информации. Та или иная информация бесполезна для того, у кого нет потребности в ней.
3. Ценность информации зависит от скорости ее получения и точности.
4. Ценность информации повышается при ее целевом отборе и упорядочении. Группировка и
обработка данных создают новые возможности их применения.
5. Чем информация концентрированнее, тем лучше.
6. Практическое использование информации зависит от восприимчивости, опыта и знаний ее
получателя.
7. Человек склонен, отбирая удобную для себя информацию, недооценивать и оставлять без
внимания нежелательную.
8. В организации существует тенденция роста желательной информации и сокращения, иногда до
полного исчезновения, нежелательной. Многие руководители призывают подчиненных сообщать им
плохие новости, но лишь некоторые из этих руководителей создают атмосферу, в которой это было бы
возможно.
9. Избыток информации бывает так же вреден, как и ее недостаток, – необходим отбор. Нужно
выработать систему упорядочения и использования информации.
10. Свою истинную ценность информация проявляет тогда, когда попадает к людям, ее
понимающим и использующим.
11. Информация, становясь общим достоянием многих людей, проявляет большую силу воздействия.
Менеджеры должны ставить своей целью построение целостного коллектива на основе обладания
информацией всеми работниками компании. Выигрыш от этого гораздо больше, чем возможный ущерб от
более вероятной в этом случае утечки информации.
12. Приобретение информации происходит по принципу «брать и давать». Тому, например, кто во
время учебы все выспрашивает о других компаниях, а когда доходит дело до своей – рот на замок,
информации не собрать. Информация собирается пропорционально ее передаче»

31.

Анализ– исследовательский метод, состоящий в том, что объект
исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически
расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения и т. п.)
для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в
системе.
Синтез– исследовательский метод, имеющий целью объединить отдельные
части изучаемой системы, ее элементы в единую систему.
Закон звучит следующим образом: каждая материальная система, живой
организм, социальная организация стремится настроиться на наиболее
экономичный режим функционирования за счет постоянного изменения
своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем
цикле: разделение – преобразование – объединение – преобразование.

32.

Закон гласит: каждая материальная система стремится
сохранить в своей структуре все необходимые
элементы (композицию), находящиеся в заданной
соотносительности или в заданном подчинении
(пропорции).

33.

Выбор структуры осуществляется в
соответствии с тремя принципами:
• соответствие организационной структуры
системе взаимоотношений участников
проекта;
• соответствие организационной структуры
содержанию проекта;
• соответствие организационной структуры
требованиям внешнего окружения.

34.

35.

Сравнение органистических и механистических
структур
Механистические
Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей
Большое количество подробных правил и
процедур
Четкая ответственность
Широко определенные должностные
обязанности
Небольшое количество общих указаний
«Размытая» ответственность
Иерархический принцип организации
Организация основана на перекрестных связях
Объективная система вознаграждения
Субъективная система вознаграждения
Объективные формальные критерии отбора
сотрудников
Официальность и обезличенность
Субъективные критерии отбора
Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и
динамичности внешней среды
Цели заранее известны и неизменны
Высокий уровень неопределенности и
динамичности внешней среды
Цели размыты и динамично меняются
Структурируемость задач и проблем
Низкий уровень структурируемости задач и
проблем
Невозможность использовать четкие метрики
Возможность использовать четкие метрики
Работники реагирую на материальные
поощрения
Власть понимается юридически
Работники мотивированы сложными
потребностями
Власть подвергается сомнению и испытанию,
требует подтверждения со стороны

36.

Функциональная- подразделения внутри фирмы
создаются в соответствии с функциями
(исследования, проектирование, производство, финансы,
Маркетинг, сбыт, персонал и др.)
Главный менеджер
Исследования
Проектирование
Производство
Экономика
Маркетинг
Персонал
Финансы

37. Традиционная функциональная иерархия

Компания
Управление 1
Управление 2
Управление N
Отдел 1.1.
Отдел 2.1.
Отдел N.1.
Бюро 1.1.1
Отдел 2.2.
Отдел N.M.
Должность А
Должность Б
Должность X
37

38.

39.

• Функциональную организационную структуру
иногда называют традиционной или
классической, поскольку она была первой
структурой, подвергшейся изучению и
разработке. Функциональная схема
организации деятельности по-прежнему
широко используется в компаниях среднего
размера.
• Традиционные функциональные блоки
компании — это отделы производства,
маркетинга и финансов. Это — широкие
области деятельности или функции, которые
имеются в каждой компании для обеспечения
достижения целей организации.

40.

Преимущества
1. Стимулирует деловую и профессиональную
специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление
материальных ресурсов в функциональных
областях.
3. Улучшает координацию в функциональных
областях.
Недостатки
1. Отделы могут быть более заинтересованы в
реализации целей и задач своих подразделений,
чем общих целей всей организации. Это
увеличивает возможность конфликтов между
функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от
руководителя до непосредственного исполнителя
становится слишком длинной.

41. Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры — структуры,
основанные на выделении крупных
автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений,
дивизионов) и соответствующих им
уровней управления с предоставлением
этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с
перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли.

42.

Под отделением (дивизионом)
подразумевается организационная товарнорыночная единица, имеющая внутри
необходимые собственные функциональные
подразделения. На отделение возлагается
ответственность за производство и сбыт
определенной продукции и получение
прибыли, в результате чего управленческий
персонал верхнего эшелона компании
высвобождается для решения стратегических
задач.

43.

• Структуризация компании по отделениям
(дивизионам) производится, как правило, по
одному из трех принципов: по продуктовому — с
учетом особенностей выпускаемой продукции
или предоставляемых услуг, в зависимости от
ориентации на конкретного потребителя и по
региональному — в зависимости от
обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа
дивизиональных структур:
• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры.
ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

44. Организационная структура, ориентированная на потребителя

45. Продуктовая дивизиональная структура

46. Региональная дивизиональная структура

47.

Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей
численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в
окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
"центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности
и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими
и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления,
между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность структур отделений от компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и
т. д.;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие
затраты на содержание управленческой структуры;

48.

Взаимодействие процессов
может приводить к созданию структуры функциональных и межфункциональных
процессов в организации, причем межфункциональные процессы выполняют задачи по
устранению функциональных барьеров, существующих в структуре управления (схема).
Межфункциональные процессы
во многом совпадают с элементами системы менеджмента качества и, как правило,
идентифицированы и регламентированы документированными процедурами.
Генеральный директор
Функциональные
менеджеры
Межфункциональный
процесс
Интегрированный
процесс
НАЧАЛО
КОНЕЦ
Функциональные барьеры
48

49. Матричная структура

Матричная структура отражает закрепление в
организационном построении фирмы двух
направлений руководства, двух организационных
альтернатив.
Вертикальное направление — управление
функциональными и линейными структурными
подразделениями компании.
Горизонтальное — управление отдельными проектами,
программами, продуктами, для реализации которых
привлекаются человеческие и иные ресурсы
различных подразделений компании.

50.

Организационные
структуры. Принципы создания.
Матричный (дивизионный) – все отделы исполняют
одинаковые функции, но разделены по какому – либо
Признаку (территориальному, рыночному, товарному)
Группа
Управляющих
Главный менеджер
Экономика.
По товару А
По товару В
Производство
Маркетинг
Персонал

51.

52.

53.

Отличительной чертой организационной
структуры управления матричного типа
является наличие у работников
одновременно двух руководителей,
обладающих равными правами. С
Возникает система двойного
подчинения, базирующаяся на
сочетании двух принципов —
функционального и проектного (
продуктового).

54. Достоинствами матричной структуры являются

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках
реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству
проектов, программ, продуктов;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по реализации организационных
проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому
совершенствованию производства;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за
проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в
линейно-функциональных и дивизиональных организационных
структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование
матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом
развитию функциональной специализации.

55. Недостатками матричной структуры являются

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в
эксплуатации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что
часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается
двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение
в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее
действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не
определены властные полномочия;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно
групповое принятие решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями

56. Проектные структуры

• Проектные структуры в компании, как правило, применяются
тогда, когда возникает необходимость разработать и
осуществить организационные проект комплексного характера,
охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга
специализированных технических, экономических, социальных
и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных
функциональных и линейных подразделений. К
организационным проектам можно отнести, например,
реконструкцию производства, разработку и освоение новых
видов продукции и технологических процессов, строительство
объектов и т. д.
• Под проектной структурой управления понимается
временная структура, создаваемая для решения конкретной
комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления состоит в том,
чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных
сотрудников разных профессий для осуществления сложного
проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества
и в рамках выделенных для этой цели материальных,
финансовых и трудовых ресурсов.

57. Проектная организационная структура

58.

Временная группа специалистов в сущности представляет собой
уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной компании.В состав временных групп включают
необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей
производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной
властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).
Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного
завершения проекта или какой-либо его части.
Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для
этой цели ресурсы.
После завершения работ по проекту структура распадается, а
персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается
на свою постоянную должность (при контрактной работе —
увольняется).

59. Пример проектных структур управления

60. Разделение ответственности функционального и проектного руководителей

Ответственность
Управленческая функция
Руководитель проекта
Руководитель
подразделения
Вознаграждение
Неформальные
рекомендации
Формальное
вознаграждение
Руководство
Основные опорные
пункты (Общее)
Детализирование
Оценивание
Общее
Детализирование
Измерение
Общее
Детализирование
Контроль
Общее
Детализирование

61. Преимущества:

проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что
обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта;
реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким
образом достигается однозначность направленности усилий этих
сотрудников;
укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю
проекта и от него к высшему руководству;
проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если
один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты;
существует единство выработки решений и отдачи команд;
достигается простота и гибкость в управлении проектом;
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения
высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного
конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в
результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в
целом, так и за его элементы.

62. Недостатки:

возникает дублирование функциональных областей и снижение
эффективности использования ресурсов;
руководитель проекта обычно формирует дополнительных запас ресурсов,
которые в большинстве случаев не используются;
снижается технологичность в функциональных областях;
возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и
общих принципов функционирования;
у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную
жизнь после завершения проекта;
при наличии нескольких организационных проектов или программ
проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют
поддержание и развитие производственного и научно-технического
потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной
компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми
образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с
перспективным использованием специалистов в данной компании;
в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает
избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их
командами.

63.

Многомерная
Партисипативная
Адхократическая
Гибридная
Венчурная
Сетевая
Виртуальная

64. МНОГОМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

65. Характеристика свойств разных моделей организации

Ключевые факторы
Нормативная база
Модель
Иерархия
Служебные
взаимоотношения
Средства связи
Стандартные
Модель решения
конфликтов
Степень гибкости
Обязательства сторон
Атмосфера (климат) в
организации
Преференции или выбор
участников
Административные
приказы, контроль
Сетевая организация
Договорные отношения
Использующие многообразные
современные технологии
Нормы взаимности
Низкая
Высокая
Средний уровень
Высокий уровень
Формальная,
бюрократическая
Подчиненность
Предполагаемая открытость,
взаимовыгодность
Взаимозависимость

66. Сетевые организации: а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть

Сетевые организации:
а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в динамичная сеть

67. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой
обязательство выполнять имеющиеся задачи
и отвечать за их удовлетворительное
разрешение
Ответственность не может быть
делегирована !!!

68.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых
ее сотрудников на выполнение
определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный
момент. Это отражено в старой военной
поговорке — «честь отдается мундиру, а не
человеку». Когда индивид меняет работу, он
теряет полномочия старой должности и
получает полномочия новой.

69.

Пять причин нежелания руководителей
делегировать полномочия
Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может
сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного.
Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель
не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности.
Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с
дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в
повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии
охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение
распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не
доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.
Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли
выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к
подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать
опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о
возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство
должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы
подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает
направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что
проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля
неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно
делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

70.

«Я услышу – я забуду,
Я увижу – я запомню,
Я сделал – я пойму.»
(Древнекитайская
мудрость)
70

71. Вопросы

making
global
business
simple
71