Лекция 4. Виды и причины сопротивления изменениям в организации

1. Лекция 4: Виды и причины сопротивления изменениям в организации (1 час) Сокира Т.С. ,доцент, к.э.н.

КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ аль-ФАРАБИ
Высшая школа экономики и бизнеса
Кафедра Менеджмент
Управление изменениями
(дисциплина)
Лекция 4:
Виды и причины сопротивления
изменениям в организации
(1 час)
Сокира Т.С. ,доцент, к.э.н.
t_sokira@mail.ru

2. План лекции:

1. Сущностное содержание понятия «Сопротивление
изменениям»
2. Модель отношения к переменам по J. Marshall, D.R.
Conner (1996)
3. Сопротивление изменениям по В. Марковскому (2001)
4. Причины сопротивления изменениям в организации
Цель лекции: Раскрыть сущностное содержание категории
«Сопротивление
изменениям»,
установить
сопротивления изменений в организации.
причины
2

3. Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End

Корпорация Land’s End - небольшая фирма, специализирующаяся на
торговле парусным снаряжение по почте. Её служащим нравилась
простая рабочая атмосфера. Когда оборот компании вырос до $1
млрд., у неё появилось несколько зарубежных филиалов и она обошла
главного конкурента L.L. Bean. Достигнутый успех подвиг
руководство Land’s на серьёзный управленческий эксперимент –
организацию команд, экспертные оценки, отмену фиксации времени
прихода и ухода со службы. Для осуществления задуманного на
работу в компанию были приглашены талантливые менеджеры. Но
сотрудники
Land’s End восприняли грядущие перемены без
энтузиазма. Им надоели еженедельные производственные заседания,
из-за которых не остаётся времени на работу, а рекламная шумиха
вокруг предстоящей реорганизации носила весьма назойливый
характер.
3

4. Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End

Как высказался один из сотрудников фирмы: «Нет надобности,
чтобы откуда-то сверху нам приказывали делать то, что мы уже
и так делаем». В компании воцарились раздражение и
неразбериха, доходы сократились на 17%. В итоге главный
менеджер был смещён, и новый президент настоял на
возвращении к традиционному для Land’s End стилю
работы.
Команды
были
распущены,
перспективные
инициативы отложены до лучших времён, а сотрудники вновь
приступили к выполнению своих несложных обязанностей.
А теперь выясним, почему же сотрудники данной фирмы так
сопротивлялись изменениям и почему в итоге компания
вернулась к прежней системе функционирования.
4

5. По мнению Джеймса Брайан Куинн

«Люди сопротивляются изменениям, потому что они
кажутся
угрозой
привычному
поведенческому
стереотипу,
статусу
или
материальному
вознаграждению. Если человек чувствует, что от
изменения ему будет хуже, любое сопротивление с его
стороны совершенно рационально, так как он
исходит из собственных интересов. Интересы
организации и человека не всегда совпадают»
Джеймс Брайан Куинн
5

6. 1. Сущностное содержание понятия «сопротивление изменениям»

6

7. Определение понятия «Сопротивление»

Определение
Источник
Ключевые слова
Сопротивление в психоанализе Фрейда
феномен, силы и процессы, препятствующие
осознанию
информации
посредством
противодействия
переходу
воспоминаний,
представлений
и
симптомов
из
бессознательного в сознание.
Новейший
философский
словарь
(Грицанов
А.А., 1999 г.)
Силы и процессы,
препятствующие,
противодействие
Сопротивление - это сознательные действия Интернетчеловека (иногда бездействие), направленные ресурс
на затягивание принятия и реализации тех или
иных решений в организации.
Действие или
бездействие,
затягивание,
решение
Сопротивление – это любые действия Менеджмент
работников, направленные на дискредитацию,
задержку или противодействие осуществлению
перемен в процессе труда.
Действия, дискредитация, задержка,
противодействие,
переменам

8. Сопротивление изменениям по П. Сенге (2003)

Экспертов в области организационных изменений Джон П.
Коттер ознакомился с сотней планов «преобразования
компаний», инициированных их руководством, и обнаружил,
что более половины программ сворачиваются уже на
начальных этапах. По его данным, только немногие
мероприятия оказываются очень успешными и примерно
столько же заканчиваются полным провалом. Остальные
располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но
центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу
неудач». Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться
мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге, поскольку
большинство программ по преобразованию организаций
проходят через однотипный жизненный цикл (рис 1).
8

9. Рисунок 1. Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований

Источник: Сенге П., Клейнер А., Робертс М. и др. Танец перемен: новые проблемы
самообучающихся организаций. - М., 2003. - С. 7.
9

10. Объяснение кривой

Вначале программа преобразований, будь то программа
всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание
обучающейся организации или любая другая, имеет
определенный успех, но затем реформы начинают буксовать.
Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой
же кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того,
что созревает и умирает «преждевременно». S-образная кривая
развития настолько характерна для живых организмов, что
получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие
всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует
по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом
рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается.
Такова же динамика развития любых популяций
10

11. Объяснение кривой

Оказывается, подлинная проблема программ организационных
изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том,
что люди, которых предполагают «перестроить», упорно
отказываются делать то, чего от них хотят добиться
инициаторы перемен. К тому же, люди противятся не только
плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно
соответствуют их собственным эгоистическим интересам.
Такое
сопротивление
преобразованиям
настолько
распространено и столь разрушительно для попыток что-либо
изменить, что необходимость понять его причину легла в
основу подходов большинства исследователей к управлению
изменениями.
11

12. 2. Модель отношения к переменам по J. Marshall, D.R. Conner (1996)

Marshall и Conner (1996) выделили две
модели, иллюстрирующие временную динамику
отношения к переменам в зависимости от
позитивного или негативного отношения к ним
на начальном этапе.
В случае позитивного восприятия перемен
человек преодолевает следующие этапы своего
отношения к ним (рисунок 2).
12

13. Рисунок 2 – Управление положительным отношением к переменам

13

14. Рисунок 3 показывает удачный случай – как сопротивляются переменам люди, когда считают эти перемены хорошей идеей.

Наглядным
примером здесь
является брак.
В случае
негативного
отношения к
переменам
человек проходит
через следующие
этапы:
Рисунок 3 - Управление отрицательным
отношением к переменам
14

15.

Приведенный на предыдущем слайде
Рисунок 3 - Управление отрицательным
отношением к переменам
основан на работе Dr. Elisabeth Kubler-Ross.
Рисунок был опубликован в выпущенной ею
в 1969 году книге, где были определены
стадии, через которые проходят неизлечимые
больные.
Эти же стадии можно применить и к проектам
организационных перемен.
15

16. 3. Сопротивление изменениям по В. Марковскому (2001)

По мнению В. Марковского, существуют четыре основных урока, которые
стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:
1.
Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное
изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего,
сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи
перемен, так и позитивного.
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга
и зависят от негативного либо позитивного восприятия.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое
сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.
4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле
думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто
выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно
предстоящих изменений.
16

17. По В. Марковскому (2001)

Бесконфликтное
внедрение
изменений
в
условиях
сотрудничества всего коллектива является скорее исключением,
чем правилом. Сопротивление переменам может иметь разную
силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного,
более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в
виде абсентеизма, снижения производительности или желания
перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого
выступления против перестройки (например, в виде забастовки,
явного уклонения от внедрения новшеств).
Причина сопротивления может крыться в личных и
структурных барьерах.
17

18. Виды сопротивлений изменениям

18

19. Личные и структурные барьеры

К личным барьерам относятся, например:
страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;
потребность в гарантиях,
особенно при угрозе потери
собственного рабочего места;
отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь
(например, сохранение той же заработной платы при увеличении
затрат труда);
угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным
отношениям;
не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами
лиц;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.
19

20. Личные и структурные барьеры

В качестве барьеров на уровне организации (структурным)
выступают:
инертность сложных
организационных структур, трудность
переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно
«несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего
проекта;
сопротивление передаче привилегий определенным группам и
возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами
изменений;
сопротивление трансформационным процессам, навязанным
консультантами извне.
20

21. Личные и структурные барьеры

Этот перечень показывает, что уже на стадии
концептуальных разработок в плановом порядке может
быть учтена реакция персонала на изменения.
Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на
участие коллектива, несмотря на предпочтительность,
чреваты слишком большими потерями времени до того,
как принимаемые меры дадут результат.
Потому в случае необходимости быстрых и радикальных
изменений должны предусматриваться и жесткие меры.
21

22. Принципы сопротивлений изменениям

По мнению Марковского, существуют четыре основных урока,
которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:
22

23. 4. Причины сопротивления изменениям в организации

Можно обобщить причины сопротивления
переменам.
Ниже приведенная систематизация позволяет
выяснить, какие группы и индивиды будут в
большей
степени
сопротивляться
организационным изменениям и по каким
причинам (таблица 1).
23

24. Таблица 1. Основные причины сопротивления изменениям.

24

25. Причины сопротивления изменениям на уровне организации

Причина сопротивления может крыться в личных и структурных
барьерах. В качестве барьеров на уровне организации выступают:
ИНЕРТНОСТЬ сложных организационных
структур, трудность переориентации мышления
из-за сложившихся социальных норм;
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ подсистем (одно
«несинхронизированное» изменение тормозит
реализацию всего проекта);
СОПРОТИВЛЕНИЕ передаче привилегий
определенным группам и возможным
изменениям в сложившемся «балансе власти»;
Прошлый ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ,
связанный с проектами изменений;
СОПРОТИВЛЕНИЕ трансформационным
процессам, навязанным консультантами извне.

26. Причины сопротивления изменениям на личном уровне

Собственная выгода – страх работников перед личными потерями из-за
предполагаемых изменений (престиж, зарплата, должностное обязанности, и
др.);
Низкая терпимость к изменениям -опасение людей, что они не обладают
необходимыми навыками или умениями; нежелание ломать устоявшиеся
привычки;
Не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
Различные оценки и цели – работники организации оценивают текущую
ситуацию иначе, чем руководство и выдвигают веские аргументы против
предлагаемых изменений;
Недостаток понимания и доверия – искреннее недопонимание смысла
изменений работниками или наличие отрицательного опыта;
Неопределённость – нехватка информации о будущих событиях; страх перед
неизвестностью: работники беспокоятся о том, сумеют ли они соответствовать
требованиям новых процедур и технологий.

27. Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру

Причина
Характеристика
Давление со
стороны коллег
Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают
сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной
информации.
Даже если сначала сопротивление изменению на
индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может
усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга
в том, что изменение представляет для них реальную или
кажущуюся несправедливость.
Когда сопротивление изменению становится общим делом, то
его очень трудно преодолеть.
Предыдущий
неудачный опыт
проведения
изменений
Если люди пострадали от ранее проведенных изменений,
которые были плохо спланированы, или о которых не было
достаточной информации или которыми плохо управляли, то,
скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим
предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

28. Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру

Причина
Усталость от
изменений
Характеристика
Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому
неудивительно, что там, где происходят регулярные и
непрерывные изменения, люди начинают усматривать в
этом "изменение ради изменения".
Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты
происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и
приверженность изменениям, когда предлагается все
больше и больше изменений.
Это приводит к сопротивлению в пассивной форме. Люди
уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое
новое изменение прошло успешно.

29. Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические
причины.
ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ связаны с соединением человеческих и
технических ресурсов в организации.
К причинам такого рода относятся следующие.
Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.
Внутренняя разобщенность организации. (социальные конфликты;
культурные различия ; неправильная позиция руководителей; и др.)
Неизвестный результат или страх перед неизвестностью.
Отсутствие планов, неясность целей.
Отсутствие лидеров.
Снижающиеся издержки.
Отсутствие системы обучения и консультирования.

30. Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям связаны с
перераспределением власти при структурных и культурологических
изменениях в организации. В случае значительных структурных
изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит
вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию
управленческих решений в новой ситуации.
Выделяются следующие причины:
Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и
авторитета.
Возможность критики руководителей.
Изменение содержания процесса принятия решений.
Изменение форм властного воздействия.

31. Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.

КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям
связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм,
действующих в организации.
К таким причинам относятся следующие.
Влияние прежних ценностей
Возврат к традициям.
Действие нормативного контроля.
Суммируем подходы разных специалистов в области
управления изменениями в некий общий список наиболее
часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

32. 1 причина: предсказуемый отрицательный результат

Часто возникают опасения, что изменения окажут
негативное воздействие на человека или группу,
которые им подвергаются.
В своей книге «Life and Death in the Executive Fast
Lane» Манфред Ф.Р., Кэ де Ври (Manfred F.R., Kets de
Vries) объясняет, что «изменения... спускают с цепи
множество страхов: страх неведомого, страх потерять
свободу, страх потерять власть и должностные
полномочия и, наконец, опасение лишиться
комфортных условий труда и денег».
32

33. 2 причина: боязнь того, что работы станет больше.

Сотрудники компаний считают, что результатом изменения
станет увеличение объемов работы, а возможности
получения вознаграждения сузятся.
Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих
международного
уровня
Программы
изменений
в
Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в
Лозанне, утверждает, что люди противятся переменам прежде
всего потому, что крупные преобразования меняют условия
личных соглашений, регулирующих отношения работников с
организацией.
Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений:
формальный, психологический и социальный [Strebel, 1996].
33

34. 3 причина: необходимость ломать привычки

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.
Джон Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка,
управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100
человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть
более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и
проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и
«гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит
огонь». Но проблема в том, что у этого человека много взаимосвязанных
привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит
хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его
целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить
статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих
привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно
бросить курить, пить и есть жирное».
34

35. 4 причина: недостаточность информации

Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему
и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания,
касающиеся работы в будущем.
5 причина:
неспособность заручиться поддержкой организации
как единого целого
Инициаторы изменений оказываются не в силах получить
поддержку организационной структуры, деловых систем,
технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной
рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок)
и интегрировать все это в свою деятельность.
35

36. 6 причина: мятеж работников.

Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их
как нечто, навязываемое им.
Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational
Development Resources и автор книги «Managing at the Speed
of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет,
что «мы противимся не столько вмешательству в нашу
жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая
является следствием новшеств. Иначе говоря, люди
противятся не столько изменениям, сколько тому, что им
самим приходится меняться.
36

37. Вопросы для контроля:

1. Что означает сигмовидная кривая роста?
2. Какие четыре основных урока стоит усвоить по поводу
сопротивления изменениям по В. Марковскому?
3. Смоделируйте реакцию работника при позитивном
восприятии перемен / при негативном восприятии перемен.
4. В чем разница между личными и структурными барьерами
в управлении изменениям?
5. Какие причины часто встречаются при сопротивлении
изменениям?
37

38. Список литературы:

1.
Блинов А. О. Б69 Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В.
Угрюмова. — 2-е изд., стер. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 302 с.
2.
Резник С.Д. Управление изменениями: практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации:
учеб. пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская; под общ. ред. С.Д. Резника. – Пенза: ПГУАС, 2015. –
200 с.
3.
Управление изменениями: Учебное пособие / Сост. Т.А. Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во
НВГУ, 2016. — 120 с.
4.
Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для академического
бакалавриата / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — М.: Юрайт, 2015. — 278 с
5.
Спивак, В. А. Управление изменениями: учебник для академического бакалавриата / В. А.
Спивак. — М.: Юрайт, 2016. — 357 с.
6.
Адизес К.И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб: «Питер», 2008, 384 с.
7.
Хамер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: «Манн,
Иванов и Фербер», 2007. – 288с.
38

39.

Спасибо
за внимание