Тема 3. Стратегический анализ

1.

Тема 3.
Стратегический
анализ

2.

Содержание темы 3
1. Макро- и микроокружение организации
2. Анализ макроокружения: PESTEL-анализ
3. Отраслевой и конкурентный анализ
4. Выявление ключевых факторов успеха
5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
6. Проверка и анализ компетенций
7. SNW-анализ внутренней среды
8. SWОТ-анализ

3. Макро- и микроокружение организации

Один из основных «инструментов» менеджмента системный подход – предписывает истоки проблем,
возникающих в работе организации, искать в первую
очередь за ее пределами, во внешней среде. И
действительно, многие «внутренние» проблемы организаций
вызываются «внешними» причинами - несовершенством
законодательства, противоречивостью
макроэкономических процессов, ненадежностью
партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью
конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия
невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать
свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет
стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия,
направления его развития.

4. Макро- и микроокружение организации

Стратегический анализ сводится к процедуре поиска
и отбора стратегических альтернатив и имеет целью
поиск в каждом анализируемом процессе наиболее
устойчивых закономерностей и тенденций,
способных играть решающую роль в будущем, и
прогнозирование на их основе показателей
хозяйственной деятельности фирмы. Важнейшими
задачами стратегического анализа являются
обоснование стратегических планов, оценка их
выполнения, а также формирование информации для
принятия стратегических решений.

5. Макро- и микроокружение организации

Анализ внешней среды включает в себя следующие
шаги:
- оценка изменений, воздействующих на различные
аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для
текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих больше
возможностей для достижения общефирменных целей
путем корректировки планов;
- контроль и анализ деятельности конкурентов.

6. Макро- и микроокружение организации

Внешняя среда организации представляет собой
совокупность активно действующих субъектов и сил,
которые находятся вне сферы непосредственного
контроля со стороны руководства организации и
могут оказать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на процессы,
протекающие в рамках организации,
выделяют две основные группы внешних
факторов:
отдаленного (косвенного) воздействия,
представляющих макросреду;
непосредственного (прямого) влияния ближнего
окружения (микросреда), или отраслевые
факторы.

7.

8. Макро- и микроокружение организации

Характеристики внешней среды:
взаимосвязанность факторов — уровень силы, с которой изменение
одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какоголибо фактора окружения может обуславливать изменение других;
сложность — число факторов, на которые организация обязана
реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
подвижность — скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. Окружение современных организаций
изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего
окружения может быть выше для одних подразделений организации
и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или
подразделение должны опираться на более разнообразную
информацию, чтобы принимать эффективные решения;
неопределенность — соотношение между количеством информации о
среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности
этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем
труднее принимать эффективные решения.

9. 2 Анализ макроокружения: PESTEL-анализ

PESTEL-анализ или PESTLE-анализ (ранее известный
как PEST-анализ) — это структура или инструмент,
используемый для анализа и мониторинга факторов
макросреды, которые могут оказать серьезное
влияние на эффективность организации. Этот
инструмент особенно полезен при открытии нового
бизнеса или выходе на зарубежный рынок.

10. 2 Анализ макроокружения: PESTEL-анализ

Анализ PESTEL — это
аббревиатура от инструмента,
используемого для определения
макро (внешних) сил,
с которыми сталкивается
организация. Буквы обозначают
политические, экономические,
социальные, технологические,
экологические, правовые.
Модель PESTEL включает сбор
и отображение информации о
внешних факторах, которые
оказывают или могут оказать
влияние на бизнес.

11. 2 Анализ макроокружения: PESTEL-анализ

Политическая среда
Экономическая среда
Позиции государства на мировой арене
(например, вероятность введения/отмены
различных санкций).
Политическое сотрудничество (разрыв
отношений) государства с другими странами по
развитию ключевых отраслей и смежных
отраслей.
Прогноз стабильности политической ситуации в
стране (других странах).
Прогноз стабильности правительственных
структур.
Проекты законов, которые готовятся
(обсуждаются) в Госдуме РФ (аналогично – на
уровне субъектов РФ).
Наличие внешних и внутренних групп давления
(лобби), прогнозы появления новых групп
влияния.
Заявленные приоритетные национальные
проекты и программы, перспективы их
реализации.
Прогноз изменения инвестиционного климата.
Уровень коррупции и эффективность борьбы с
коррупцией (появляющиеся новые тренды).
Другие
Динамика ВВП, официальные и
экспертные прогнозы изменения ВВП в
будущем периоде.
Общая характеристика экономической
ситуации в стране, отрасли, смежных
отраслях; вектор изменений.
Прогнозируемый (на официальном
уровне и экспертно) уровень инфляции.
Динамика курса российского рубля к
доллару США и евро.
Динамика ключевой ставки ЦБ РФ.
Экспортно-импортная государственная
политика по продуктам организации.
Прогноз изменения внешних издержек
организации (тарифы на
энергоносители, цены на сырье и
материалы, оборудование, арендная
плата и др.).
Инвестиционная активность в отрасли и
смежных отраслях.
Другие

12. 2 Анализ макроокружения: PESTEL-анализ

Социум
Технологическая среда
Демографические изменения (в возрастной
структуре, семейной и др.).
Изменения в базовых ценностях общества /
местного сообщества.
Изменение в уровне и стиле жизни,
отношения к работе и отдыху.
Изменение структуры доходов и расходов
семьи, важных для отрасли социальнодемографических групп.
Тенденции развития рынка труда (наличие
требуемых специалистов и систем их
подготовки и повышения квалификации).
Изменения стандартов (уровня) жизни и
образования.
Отношение общества к бизнесу организации.
Религиозные настроения в обществе.
Классовые различия и тенденции их
изменения.
Криминогенная ситуация.
Специфика заболеваний.
Другие
Государственная технологическая политика
в отрасли.
Значимые тенденции в области НИОКР.
Оценка скорости появления новых
технологий и продуктов.
Технологические изменения, имеющие
существенное значение для продуктов
организации.
Государственные и другие расходы на науку
и технологии.
Уровень подготовки технических
специалистов в исследуемой области.
Особенности патентно-лицензионной
защиты новых продуктов, технологий.
Новые тенденции в трансферте технологии.
Другие

13. 2 Анализ макроокружения: PESTEL-анализ

Экологическая среда
Правовая среда
Состояние окружающей среды и
направления изменений.
Приоритетные экологические факторы,
влияющие на качество ресурсов.
Изменение природно-климатических
условий, влияющих на отрасль, в которой
работает организация (повышение
сейсмической активности в отдельных
регионах, землетрясения, засуха/наводнения
и т.д.).
Другие
Ожидаемые изменения законодательства РФ,
нормативных правовых актов.
Ожидаемая корректировка федеральных и
региональных программ и проектов.
Государственное влияние в отрасли, включая
долю государственной собственности.
Государственное регулирование
конкуренции в отрасли.
Ценовое регулирование.
Ожидаемые изменения в антимонопольном
регулировании.
Налоговое регулирование. Изменения
экологического законодательства.
Регулирование экспортно-импортной
деятельности и зарубежных инвестиций.
Регистрационные процедуры.
Системы социального страхования и
здравоохранения.
Другие

14. 3 Отраслевой и конкурентный анализ

В ходе анализа конкуренции используется набор
концепций и методов, которые позволяют уловить
изменения условий производства и определить
характер и мощь конкурентных сил.
На основе анализа принимается решение о
сложившейся в отрасли ситуации и выносится
заключение о привлекательности отрасли.

15. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1
• Каковы главные экономические особенности анализируемой
отрасли производства?
2
• Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они
будут оказывать в будущем?
3
• Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в
отрасли?
4
• Какие компании имеют наибольшую (наименьшую)
конкурентоспособность?
5
• Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
6
• Каковы главные факторы, которые будут определять успех или
провал конкурентной борьбы?
7
• Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы
достижения уровня рентабельности выше среднего?

16. Факторы, определяющие состояние отрасли

◦ размер рынка;
◦ размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или
глобальный);
◦ темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится
отрасль;
◦ число конкурентов и их относительный размер;
◦ число покупателей и их относительный размер, распространенность
интеграции вперед и назад;
◦ легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
◦ темп технологических изменений;
◦ являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм
высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
◦ степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или
массовом сбыте;
◦ является ли показатель использования мощности решающим для
достижения низких затрат производства;
◦ можно ли построить для отрасли кривую опыта;
◦ потребности капитала;
◦ рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

17. Отраслевые барьеры

Барьеры на входе
(barriers to entry)
Барьеры на выходе
(barriers to exit)

18. Барьеры на входе (barriers to entry)

Отраслевые барьеры входа – это совокупность
экономических, технологических, институциональных
условий и параметров, которые, с одной стороны,
позволяют существующим фирмам в отрасли в
долгосрочном периоде устанавливать цены выше
минимальных средних издержек производства, а с
другой стороны, препятствуют потенциальным
новичкам получить прибыль в таком же объеме, в
каком ее получали укоренившиеся фирмы до входа.

19. Направления исследований барьеров на входе (barriers to entry)

Теория отраслевых
рынков (Industrial
organization approach)
• выявляются
барьеры
входа и в зависимости
от них анализируются
характеристики
соответствующей
отрасли
Концепция
стратегического
управления
(Strategic management
approach)
• предполагается анализ
барьеров,
с
точки
зрения стратегических
решений компании

20. Барьеры на входе (barriers to entry)

1. Масштаб инвестиций
• Строительство более крупных или более современных заводов,
сетей обслуживания или розничных торговых точек способно
уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с
вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база
постоянных клиентов, так как в таком случае новым
участникам рынка потребуется больше времени для того,
чтобы достигнуть того масштаба производства, который
позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если
ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более
низкие издержки, чем у конкурентов.
2. Брендинг
• Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга
стали синонимом высшего и стабильного качества.
3. Сервис
• Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы
клиенты испытывали естественное желание сохранять
верность компании и не имели стимула перехода к
конкурентам.

21. Барьеры на входе (barriers to entry)

4. Существование «издержек переключения».
• «Привязывание» к себе покупателей, например, с помощью
использования программ по продвижению товара, в
рамках
которых
покупателям
предоставляется
возможность сэкономить, если они пользуются товарами и
услугами одного поставщика. Покупателям также могут
предоставляться скидки по достижении определенного
уровня продаж или даже бесплатно поставляться
оборудование (например, морозильные камеры для новых
продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют
право забрать, если будут отмечены факты закупки
товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг
«удерживание» клиента может основываться на том, что
уже работающая с ним фирма может знать так много о
бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей
аналогичные услуги, потребуется слишком много времени
на то, чтобы «войти в курс дела».

22. Барьеры на входе (barriers to entry)

5. Ограничение доступа к каналам
распределения
• Приобретение
компаний-дистрибьюторов
или
установление с ними особых отношений, что затрудняет
или делает невозможным для других поставщиков
доведение их товаров до конечных потребителей.
Политика, которой на протяжении многих лет с большим
успехом следуют, например, в розничной торговле
бензином,
где
выгодное
местоположение
бензозаправочных станций, принадлежащих крупным
нефтяным компаниям, способствовало увеличению их
продаж нефтепродуктов.
6. Ограничение доступа к ресурсам
• Получение высококачественного (или всего доступного)
сырья либо путем приобретения его источника (как это
обычно делают, например, производители молочных
продуктов), либо путем установления особых отношений с
поставщиками, либо путем закупки сырья по более
высоким ценам.

23. Барьеры на входе (barriers to entry)

7. Права собственности (местоположение)
• Способность занять самые выгодные места может быть
ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как
производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому
время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в
ближайшем будущем желаемое местоположение, и без
промедления забронировать за собой новые перспективные
места, например, на окраинах города, вдали от крупных
торговых точек.
8.
Компетентность
—
найм
лучших
сотрудников
• Знание о том, как лучше всего сделать то, что, прежде всего,
ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером.
Основной
момент
—
определить
наиболее
важные
профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы
ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой.
Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может
быть эффективной тактикой, однако только если эти люди
соответствуют культуре компании или культура может быть
адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать
потенциал этих работников.

24. Барьеры на входе (barriers to entry)

9. Компетентность в области интеллектуальной
собственности
• В некоторых сферах бизнеса, таких как фармацевтика, интеллектуальная
собственность чрезвычайно важна и обеспечивает получение гораздо более
высоких прибылей по сравнению с теми, которые были бы возможны в случае
ее отсутствия. Интеллектуальная собственность имеет большое значение во
многих сферах бизнеса, и, следовательно, стоит постоянно проверять, не может
ли что-то из того, чем владеет ваша фирма, быть запатентованным.
10. Обладание наименьшими затратами
• Один из самых лучших барьеров — иметь возможность производить товар или
услугу для определенного рынка с затратами меньшими, чем у конкурентов,
обычно за счет обладания большей долей рынка (и соответственно большим
масштабом производства) в данном сегменте, и жесткой защиты этого
сравнительного преимущества. Для того чтобы быть наиболее эффективным,
преимущество в себестоимости должно быть выражено в форме более низких
цен, хотя использование больших, чем могут позволить себе конкуренты,
средств на рекламу, торговых агентов и исследования также может быть
эффективным способом использования преимущества более низких затрат (и
более высокой прибыли) для создания барьеров.

25. Барьеры на входе (barriers to entry)

11. Конкурентная реакция
• Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой
участок», если необходимо, с помощью «крайних» мер, —
очень эффективный входной барьер. Если конкурент
игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция
должна
быть
незамедлительной
и
сокрушительной,
например,
снижение
цен
для
его
потенциальных
покупателей.
12. Соблюдение конфиденциальности
• Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его
существовании и потенциальной прибыльности может быть
неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты
от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже
путем сокрытия или приуменьшения их важности для
вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на
новый рынок, должен вложить все необходимые средства
для того, чтобы получить информацию о потенциальных
покупателях.

26. Барьеры на выходе (barriers to exit)

Барьеры на выходе — это силы, затрудняющие
уход с рынка и способствующие тому, что на рынке
остается слишком много конкурентов.
Наличие этих барьеров ведет к переизбытку
производственных
мощностей
и
низкой
прибыльности, потому что фирмы полагают, что
уход из бизнеса будет стоить им очень дорого.
Выходные барьеры могут быть реальными или
воображаемыми,
экономическими
или
иллюзорными.

27. Барьеры на выходе (barriers to exit)

1. Затраты, связанные с увольнением
работников
• Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть
очень значительными, они могут в несколько раз превосходить
ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания
испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее
будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и
надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят
производственные мощности, таким образом, отодвигая во
времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на
увольнение работников.

28. Барьеры на выходе (barriers to exit)

2. Списание капитальных затрат
• Уход
из
бизнеса
может
послужить
причиной
списания
дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть
использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению,
что
инвестиции
были
напрасными
и
к
значительным
единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и
убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе.
Однако, как правило, это не является уважительной причиной для
того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса —
убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают
экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть
произведено списание средств, но этого не происходит, больше не
является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который
все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и
часто крупные убытки и списания в действующей фирме
сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов
радует
реализм
менеджеров
и
прекращение
убыточной
деятельности.

29. Барьеры на выходе (barriers to exit)

3. Реальные затраты, связанные с уходом из
бизнеса
• Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным
единовременным затратам, кроме расходов на увольнение
работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет
оплатить работы по восстановлению природного ландшафта;
магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений,
прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов
затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные
договоры на аренду собственности, которая не может быть
снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит
данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться
и после того момента, как бизнес будет закрыт.

30. Барьеры на выходе (barriers to exit)

4. Совмещенные затраты.
• Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в
связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек
другого, прежде прибыльного направления деятельности, из-за
того, что часть издержек, связанных с ними, были общими.
Например, на заводе могут производиться два товара с
общими накладными расходами (а иногда общими могут быть
и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут
продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень
часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов
является лишь предлогом для бездействия. Правильное
решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни
было), заключается в сокращении накладных расходов
прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему
получать прибыль и после закрытия неприбыльного.

31. Барьеры на выходе (barriers to exit)

5. Требование клиентами комплексного
обслуживания
• Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных
товаров одним и тем же поставщиком и неохотно
обращаются
к
тем,
кто
предлагает
ограниченный
ассортимент
только
прибыльных
товаров.
Например,
супермаркет, который отказался от продажи тех товаров,
которые специально продаются с убытком для привлечения
покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может
лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это
является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы
покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для
них это было действительно выгодно.

32. Барьеры на выходе (barriers to exit)

6. Неэкономические причины
• Барьеры на выходе очень часто являются откровенно
неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда
правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма
продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого
решения. Среди более завуалированных неэкономических
причин можно назвать честолюбие менеджмента и их
эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно
необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса
повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами,
или же просто бездействие и выбор пути наименьшего
сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют
свое значение, хотя они могут принести вам определенную
выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты,
или если правительства государств, в которых работают ваши
конкуренты, не очень сильны в экономике.

33. Этапы анализа движущих сил отрасли

Движущие силы – силы, которые оказывают
наибольшее влияние и определяют характер
перемен в отрасли, т.е. основные причины
приводящие к изменению условий конкуренции и
ситуации в целом.
1
• Определение
типа
движущих сил
2
• Оценка их
воздействия
на отрасль

34. Факторы, являющиеся движущими силами

• развитие интернета
• глобализация
• изменение в составе потребителей или появление новых способов
использования товаров
• развитие технологий
• введение новых товаров
• маркетинговые инновации
• выход или уход с рынка новых крупных компаний
• изменения в издержках и прибыли
• изменение уровня спроса на стандартные товары или на
персонализированные товары
• изменения в государственной политике и законодательстве
• изменение общих ценностей и образа жизни

35.

Результаты стратегического анализа отрасли
Направления
Емкость рынка
Масштабы конкуренции
Темпы роста отрасли
Стадия жизненного цикла отрасли
Барьеры: входа выхода
Степень дифференциации продукта
Средний уровень прибыльности (рентабельности) в отрасли
Направления и темпы технологических изменений в процессе
производства и в создании новых продуктов
Степень интегрированности организаций в отрасли
Наличие эффекта масштаба
Игроки, имеющие сильные и слабые конкурентные позиции и их
стратегии
Организации, определяющие область конкурентной борьбы в
ближайшем будущем, и их стратегии
Характеристика

36. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру)

Фирмы из других областей,
предлагающие товары-заменители
Силы конкуренции возникают
в результате попыток
аутсайдеров завоевать
покупателей своей продукции
Поставщики
ключевых
ресурсов
Силы конкуренции
возникают в результате
рыночного давления
и контроля
за условиями сделок
со стороны поставщиков
Соперничество
между конкурирующими продавцами
Силы конкуренции возникают в результате
стремления соперников занять лучшую
позицию на рынке
и получить преимущество
над конкурентами
Силы конкуренции возникают
в результате угрозы
входа на рынок
новых соперников
Потенциально новые на рынке фирмы
Силы конкуренции
возникают в результате
рыночного давления
и контроля
за условиям сделок
со стороны покупателей
Покупатели

37. 1 сила – конкуренция в отрасли

1 сила – конкуренция в
отрасли (соперничество между
продавцами),
конкурентная
борьба между фирмами может
отличаться не только степенью
интенсивности,
но
также
принимать различные формы.
Характеристики
степень конкуренции
количество конкурентов
доля рынка
характер конкуренции (ценовая,
неценовая)
стратегии конкурентов

38. 1 сила – конкуренция в отрасли

увеличение количества конкурирующих компаний,
выравнивание их размеров и объемов продаж
замедление роста спроса на продукцию
снижение цен или иные приемы увеличения объема
продаж (речь идет о издержках)
легкость и доступность смены марки товара
Факторы,
усиливающие
конкурент
-ную
борьбу
попытки нескольких компаний улучшить свое положение
за счет конкурентов
успешность реализации стратегических действий
затраты на выход с рынка превышают затраты на
продолжение конкурентной борьбы
большие различия между компаниями (в стратегиях,
ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы)
приобретение крупных игроков другой отрасли одной из
компаний (даже слабой) с последующим превращением ее
в сильного конкурента
проникновение на рынок новых конкурентов

39. 2 сила – угроза прихода новых конкурентов

фирмы, которые могут легко преодолеть
барьеры входа
Потенциальные
конкуренты
фирмы, для которых приход на рынок
создаст большой синергетический
эффект
фирмы, для которых приход является
логическим развитием их стратегии
интеграции вперед или назад

40. 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков

3
сила – конкуренты со стороны
поставщиков.
Данная
сила
обусловлена тем, что у поставщиков
есть возможность повысить цены
на свои поставки, снизить качество
товаров, или ограничить объемы
поставок.
Условия,
которые дают
поставщику
большую силу
группа поставщиков более
сконцентрирована
поставщики не испытывают
угрозы со стороны товаров
заменителей
фирма не является для
поставщика важным клиентом
товар является для клиента
важным средством
производства,
группа поставщиков
представляет угрозу интеграции
вперед

41. 4 сила – конкуренция со стороны покупателей

4
сила – конкуренция со
стороны
покупателей.
Покупатели
могут
заставить фирмы снизить
цены, потребовать более
обширных
услуг, более
благоприятных
условий
платежа.
Факторы, от
которых зависит
уровень силы
покупателей
Группа клиентов сконцентрирована
или объемы их покупок составляют
значительную долю продаж
поставщиков
Издержки перехода связанные со
сменой поставщиков являются
значительными
Покупатель обладает исчерпывающей
информацией о реальных ценах и
издержках поставщика
Товар слабо дифференцирован
Клиент реализует стратегию
интеграции назад

42. 5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов

5
сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов (товаровзаменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя
привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и
потребители полагают, что заменители по своему качеству
равноценны или превосходят исходный товар.

43. Подходы к регулированию конкурентных сил

1
2
3
• изолировать, насколько это возможно, фирму
от пяти сил конкуренции
• изменить правила конкуренции в пользу своей
компании
• занять сильную позицию, с которой можно
будет «управлять» ходом конкуренции

44.

Форма представления результатов анализа рынка
по модели пяти сил конкуренции М. Портера
Конкурентная сила
Потребители
Прямые конкуренты
Угроза появления
новых конкурентов
Субституты
Поставщики
Субъекты
Характер воздействия

45. Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов

Выбрать размерность, т.е.
уровень цены/качества (средний, высокий, низкий);
масштаб деятельности (местный, региональный и
т.д.); использование каналов распределения (1,
несколько, все)
На основе предварительного исследования и
анализа классифицировать предприятия в
соответствии с их заданными характеристиками и
нанести их на карту с двумя переменными,
используя пары этих различных характеристик
Предприятия со схожими характеристиками
объединить в стратегическую группу
Нарисовать окружности вокруг каждой
стратегической группы (диаметр пропорционален
объему продаж)

46. Пример карты стратегических групп конкурентов

47. Выводы на основе анализа стратегических групп:

1) Фирмы в одной стратегической группе являются
более очевидными (прямыми) конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах
будут иметь разные конкурентные преимущества
и потенциальную прибыльность;
3) Изменение
рыночных условий может иметь
различный
эффект
для
различных
стратегических групп;
4) Увеличение
числа стратегических групп в
отрасли может усиливать конкуренцию.

48. 4 Выявление ключевых факторов успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) –
это общие для всех предприятий отрасли управляемые
переменные, реализация которых дает возможность
улучшить конкурентные позиции предприятия в
отрасли.
КФУ
зависят
от
экономических
и
технических характеристик отрасли и используемых в
отрасли средств конкурентной борьбы.
Необходимо первоначально выделить КФУ в данной
отрасли, а затем разработать мероприятия по
овладению наиболее важными факторами.

49. 4 Выявление ключевых факторов успеха

КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для
конкретной отрасли могут меняться во времени.
Тем не менее, можно попробовать выделить
базовые КФУ, некоторые из которых приведены
ниже. Задача аналитиков заключается в том,
чтобы выделить 3-5 наиболее важных на
ближайшую перспективу КФУ, например путем
ранжирования всех выделенных факторов. Именно
они должны потом лечь в основу стратегии
организации.

50. 4 Выявление ключевых факторов успеха

1. В технологиях:
-качество проводимых научных исследований,
-инновации в производственном процессе,
-разработка новых товаров,
-использование интернета.
2. В производстве:
-низкая себестоимость продукции,
-качество продукции,
-выгодное месторасположение,
-высокая производительность труда,
-низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
-возможность изготовления товаров на заказ.

51. 4 Выявление ключевых факторов успеха

3. В сбыте:
-широкая сеть дистрибьюторов,
-наличие собственной розничной сети,
-снижение издержек реализации,
-быстрая доставка.
4. В маркетинге:
-уровень обслуживания,
-широкий ассортимент,
-привлекательный дизайн,
-гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
-профессиональный уровень,
-дизайнерское мастерство,
-инновационный потенциал сотрудников.

52. 4 Выявление ключевых факторов успеха

6. Организационные возможности:
-совершенные информационные системы,
-быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
-использование интернета,
-качественный менеджмент.
7. Прочие:
-имидж компании,
-низкие издержки,
-доброжелательность служащих, контактирующих с
потребителями,
-патентная защита.

53. 4 Выявление ключевых факторов успеха

Факторы, делающие отрасль привлекательной
Факторы, делающие отрасль не
привлекательной
Факторы
Особые проблемы отрасли
Перспективы получения прибыли

54. Основные понятия

Внутренняя среда организации — это та
часть общей среды, которая находится в
пределах организации.
Внутренняя среда организации является источником ее
жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал,
который дает возможность организации функционировать,
а следовательно, существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может также
быть и источником проблем и даже гибели организации в
том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.

55. Основные понятия

Анализ внутренней среды организации – это процесс
комплексного анализа ресурсов и возможностей, которыми
располагает компания, и определение ее сильных и слабых
сторон.
Цель анализа внутренней среды организации –
оценить соответствие ее стратегии внешней и внутренней
среде (внешним рыночным условиям и внутренним
ресурсам и конкурентным возможностям организаии).
Ситуационный анализ
Управленческий анализ
Управленческое обследование
Внутренний анализ
Термины,
обозначающие
анализ внутренней
среды организации

56. Основные понятия

Особенности анализа внутренней среды:
Парадокс такого анализа в том, что:
хотя он имеет внутреннюю направленность по
объекту (внутренняя деятельность организации),
тем не менее, ориентирован он на требования
внешней среды.
Это отличает его от так называемого анализа
хозяйственной деятельности (сравнения себя с собою же).
Проводится в сочетании нескольких подходов
к выявлению характеристик организации:
внутренний подход – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов,
внешний подход – сравнение с конкурентами,
нормативный подход – мнение экспертов, консультантов (как должно быть).

57. Основные понятия

Анализ внутренней среды позволяет менеджерам
определить, обеспечена ли стратегия организации ресурсами и
возможностями, чтобы она обладала необходимыми
конкурентными преимуществами.
В ходе такого анализа оценивается следующее:
Действующая стратегия
Ресурсы и возможности компании
Насколько эффективно работает существующая
стратегия?
Какими конкурентно важными ресурсами и
возможностями обладает компания?
SWOT
Может ли компания воспользоваться имеющимися
возможностями или нейтрализовать внешние
Издержки и ценностное предложение
угрозы?
Конкурентные преимущества
Стратегические проблемы
Является ли структура издержек компании и
ее ценностное предложение
конкурентоспособными?
Является ли компания конкурентно более сильной
или слабой, чем ее соперники?
Какие стратегические вопросы и проблемы
заслуживают первоочередного внимания
руководства?

58.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
М. Портер считает, что взгляд на компанию в
целом не может выявить ее сильные и слабые
стороны, так как конкурентные преимущества
формируются в ходе многосторонней и
многоаспектной деятельности компании.
Выявление и оценку сильных и слабых сторон
необходимо проводить, анализируя отдельные, но
взаимосвязанные виды деятельности, которые
в конечном итоге создают продукт, полезный
для потребителя (ценность для потребителя). Эта
последовательность видов деятельности называется
цепочкой создания ценности (ЦСЦ).

59.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Идеи М. Портера, положенные в основу модели
ЦСЦ (1985 г.):
всякий продукт покупается на рынке лишь потому,
что он обладает некоторой ценностью, за которую
покупатель готов заплатить запрашиваемую цену,
следовательно: бизнес можно рассматривать как
процесс создания ценности товара.
Деление деятельности организации на
стратегически значимые элементы и процессы
дает возможность определить основные этапы
создания ценности и соответствующие
составляющие издержек.

60.

Цепочки ценностей
вспомогательных видов
деятельности
Основная и вспомогательная цепочки создания ценностей
Инфраструктура организации
Управление персоналом
Материально-техническое обеспечение
Техническое развитие
Внутренняя
логистика
ПроизводстВнешняя
венный
логистика
процесс
Маркетинг и
Сервис и
обслуживание
продажи
Цепочка ценностей основного вида деятельности
Цепочка ценностей основного вида деятельности
отражает движение
стоимости в рамках основного технологического
процесса изготовления-продажи-потребления
определенного продукта.
Связана с переработкой ресурсов
Цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности
отражает движение стоимости в рамках
обеспечивающих видов деятельности организации.
Связана с обеспечением постоянными активами.
Вспомогательные виды деятельности направлены на
поддержку основных, способствуют
созданию в них конкурентных преимуществ
и сглаживают их слабые стороны
ИНФРАСТРУКТУРА
ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ТЕХНИЧЕСКОЕ
РАЗВИТИЕ
- общее управление;
- планирование;
- финансы и бухгалтерский
учет;
- юридическое обеспечение;
- отношения с
государством;
- управление качеством
- набор и обучение
персонала;
- оплата труда и мотивация
персонала
- организация закупки;
- доставка;
- складирование и хранение
- НИОКР;
- изготовление
нестандартного
оборудования;
- отслеживание
технологического процесса;
- разработка технологии;
- контроль качества

61.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Цепочка ценности организации отражает эволюцию
ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и
методы ее реализации, экономические принципы
деятельности.
Поскольку эти компоненты у разных компаний
различны, цепочки ценности конкурирующих
компаний могут существенно различаться.
При оценке конкурентоспособности компании по
ценам и издержкам необходимо учитывать не
только издержки самой компании, но и издержки
поставщиков и дистрибьюторов.

62.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Например,
издержки промышленной компании, самостоятельно
производящей все комплектующие для своей продукции, выше,
чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей
лишь сборку готовой продукции.
ЦСЦ компании, проводящей политику низких цен и низких
издержек, будет отличаться от ЦСЦ компании,
предлагающей престижную высококачественную продукцию с
большим количеством дополнительных потребительских
свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания
может сэкономить, вторая вынуждена нести
дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам
больше дополнительных потребительских свойств и выше
качество.

63.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Действие данной концепции распространяется:
на текущие операционные затраты, например
осуществить доставку товара собственным
транспортом или воспользоваться услугами
специализированных структур;
на принятие финансовых решений текущего
характера, например в отношении управления
дебиторской задолженностью;
на принятие и проведение инвестиционных
решений, например при оценке вариантов
возможного вложения капитала и т.д.

64.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Концепция имеет свои преимущества и недостатки.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на
основе Концепции, дает возможность проверить, насколько
каждый вид деятельности компании соответствует лучшим
показателям в отрасли. Руководствуясь полученной
информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно
спланировать последовательность того или иного вида
деятельности, выбрать способ минимизации издержек,
определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по
издержкам.
Недостаток применения концепции состоит в том, что получить
информацию об издержках других компаний всегда довольно
сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того,
сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за
того, что конкурирующие компании стараются использовать
отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

65.

5.
Анализ внутренней деятельности с использованием цепочки ценностей М. Портера
Пример цепочки ценности для предприятия по производству
светопрозрачных конструкций

66.

6. Проверка и анализ компетенций
Компетенции организации (организационные
компетенции, способности) – специфический
ресурс, приобретаемый путем коллективного
обучения и накопления опыта. Этот ресурс,
основанный на использовании технологий, а
также знаний, умений и навыков персонала,
проявляется в процессе производства,
распределения товаров/услуг и представляет
ценность для потребителей.
Многообразие компетенций компаний определяет
целесообразность их классификации. Одна из
возможных классификаций представлена в
таблице на следующем слайде.

67.

6. Проверка и анализ компетенций
Классификация компетенций
Компетенции компании (КК)
Ключевые, стержневые
Залог будущего
компании, основа ее
конкурентоспособности.
Отличительные и
трудные для имитации.
Требуют поддержки и
расширения
(накопление опыта,
управление знаниями).
Присущи конкретной
компании.
Обеспечивающие,
поддерживающие,
обычные, стандартные,
поверхностные
Имеют родовой
характер, близки к
ключевым факторам
успеха в отрасли
(применяются всеми
конкурентами,
существенны для
данного отраслевого
рынка). Систематизированы, более
подвержены имитации.
Легко приобрести, но
легко и потерять.
Возникающие
Появляются в быстро
развивающихся сферах
знаний и технологий.
Обеспечивают
потенциальные
возможности для
развития новых
направлений бизнеса и
освоения новых
рынков.

68.

6. Проверка и анализ компетенций
Компетенция* компании (бизнес-компетенция)
– набор взаимосвязанных навыков, способностей
и технологий, обеспечивающий компании
эффективное решение определенных задач.
Стандартная компетенция компании – набор
качеств, технологий, способностей, знаний и
умений, позволяющий компании решать
типичные для данного сегмента рынка задачи,
осуществлять операционные процессы на уровне,
принятом как стандарт.

69.

6. Проверка и анализ компетенций
Ключевая/отличительная компетенция
организации (составляющая КФУ) – такая
компетенция, наличие которой позволяет
компании решать задачи, недоступные/
непосильные для большинства других игроков
рынка.
Пересмотр и овладение новыми ключевыми
компетенциями может кардинально изменить
стратегии организации.
Как считают Г. Хамел и К. Прахалад, ключевые
компетенции – это «душа» организации. Примеры
ключевых компетенций компаний приведены в
таблице на следующем слайде.

70.

6. Проверка и анализ компетенций
Компания
Ключевые компетенции компании
Выгода потребителя
Federal
Express
Логистика
Своевременная доставка
отправлений («точно в срок»)
Sony
Миниатюризация
«Карманный формат» продукции для
досуга
Casio
Сверхтонкое точное литье,
материаловедение
Миниатюрные калькуляторы, часы,
музыкальные инструменты, пр.
Canon
Точная (прецизионная) механика +
оптика + микроэлектроника
Передача и сохранение изображений
(видеокамеры, фотоаппараты, пр.)
Hilton
Взаимоотношения с клиентами
Отдых без проблем
McDonald’s
Скорость и стандарт обслуживания
Семейный отдых
IKEA
Логистика + самообслуживание
Экономия за счет участия в процессе
создания стоимости
Wal-Mart
Самые низкие затраты на 1 м2
торговых площадей магазина
Самые низкие цены
Топ-книга
Логистика + автоматизация +
менеджмент ассортимента
Нужная книга. Индивидуальные
заказы

71.

6. Проверка и анализ компетенций
Не существует универсального подхода к определению
ключевых компетенций компании, хотя можно выделить
основные шаги данного процесса:
описать все компетенции компании адекватными
терминами;
прийти к согласию относительно того, какие навыки
заложены в компетенции;
установить (осознать) связь между компетенцией и
воспринимаемой потребителями ценностью (выгодой).
Сложно: отделить ключевые компетенции от продуктов
компании; отличить ключевые компетенции от неключевых;
собрать компетенции в группы.
Ключевые компетенции – нечто вроде клея, который
скрепляет все компоненты бизнеса и одновременно –
движущая сила развития новых направлений бизнеса.

72.

6. Проверка и анализ компетенций
Отличительные признаки ключевых компетенций с позиций
потребителей, конкурентов и рынков (тест Хэмела-Прахалада):
ценность для потребителя (компетенции определяют
отличительные достоинства конечных продуктов,
обеспечивают воспринимаемую потребителями выгоду);
уникальность навыков, позволяющая дифференцироваться
от конкурентов (ключевые компетенции практически
невоспроизводимы конкурентами, так как представляют
собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных
технологий и навыков, опыта);
универсальность, возможность перенесения на другие
продукты и рынки, обеспечение потенциального доступа к
широкому спектру рынков (Honda – рынки автомобилей,
мотоциклов, газонокосилок, двигателей для лодок, Canon –
копиры, принтеры, сканеры, фото- и видеокамеры).

73.

6. Проверка и анализ компетенций
Внутренние свойства ключевых компетенций компании,
которые также можно использовать как критерии проверки
адекватности их выделения:
это система навыков и технологий, опыта и схем
взаимодействия, которая обеспечивает получение
синергического эффекта;
это накопленные компетенции, то есть процесс их
приобретения является длительным, время накопления
сжать нельзя;
основа настолько общая, что изменения в отрасли не
приводят к их ликвидации;
совместно формируются различными подразделениями
компании и принадлежат всей компании, а не отдельным
товарам, бизнес-единицам или группе людей;
чем больше их используют, тем больше они развиваются и
улучшаются.

74.

6. Проверка и анализ компетенций
Важно: определение ключевых компетенций компании
не основывается на отраслевых нормах, скорее наоборот,
лучшие организации постоянно нарушают эти нормы,
изменяя структуру отрасли, правила конкуренции и пр.
Для осмысления ключевых компетенций (КК)
организации полезно разобраться со следующими
терминами:
КП – конкурентные
преимущества
КФУ - ключевые
организации (они
факторы успеха в
оцениваются по
отрасли (они важны сравнению с
для всех отраслевых конкурентами и
компаний).
должны
восприниматься
потребителями)
КК – система
навыков +
технологий
организации + ее
опыта, которые
вносят вклад в
формирование
ценности для
потребителя

75.

6. Проверка и анализ компетенций
Идеи подхода, основанного на понятии ключевых
компетенций компании:
1. Устойчивое конкурентное преимущество компании
кроется не в ее продуктах, а в ключевых
компетенциях. Истинные источники преимуществ
следует искать в способности
менеджмента консолидировать имеющиеся
технологии, производственные навыки и опыт в
компетенции, которые позволяют компании быстро
адаптироваться к меняющимся возможностям.
2. Ключевые компетенции компании лежат в основе
более чем одного ее продукта, влияют на деятельность
более чем одной бизнес-единицы, формируют общую
конкурентоспособность компании.

76.

6. Проверка и анализ компетенций
3. Крупная компания должна рассматриваться не как
совокупность бизнес-единиц, а как набор
компетенций, это расширяет горизонт ее
возможностей. При выделении бизнес-единиц
создаются условия для эффективных инноваций
применительно к конкретным продуктовым рынкам,
но при этом могут ограничиваться возможности
развития новых компетенций. Компании с жесткими
границами между бизнес-единицами характеризуются
стратегией углубления существующих компетенций,
тогда как компании с гибкими внутренними
границами ассоциируются со стратегией, основанной
на расширении компетенций.

77.

6. Проверка и анализ компетенций
4. Определение и развитие ключевых компетенций
компании зависит от ее стратегических целей, которые
определяют «карту будущего», или то, какие ключевые
компетенции она планирует развивать, какие
технологии будут лежать в их основе, каковы
приоритеты распределения ресурсов.
5. С позиций стратегического менеджмента
сопоставление возможностей рынка и ключевых
компетенций компании есть способ ограничения
набора стратегических альтернатив. С другой стороны,
как показывает наш опыт, ключевые компетенции
компании могут быть осознаны в процессе разработки
стратегии и могут привести к ее корректировке,
особенно если будет выявлено несоответствие
потребностей рынка и компетенций компании.

78.

6. Проверка и анализ компетенций
Стратегическая архитектура компании может быть
представлена в виде дерева, ствол и самые большие
ветки – это стержневые продукты; другие ветки –
подразделения; листья, плоды – конечные товары.
Ключевые компетенции – это корни, корневая система,
которая обеспечивает питание, поддержку и
устойчивость дереву. Крона – украшение дерева, но
корни – основа его жизни.
Корни должны расти и развиваться (компетенции
необходимо создавать и развивать). Дерево, верхушка
которого чересчур разрастается, может рухнуть. Крона,
цветы и плоды постепенно созревают, увядают и
отпадают, соответственно чтобы дерево не погибло,
необходим постоянный процесс обновления.

79.

6. Проверка и анализ компетенций
Построение организации на основании ключевых компетенций
Продукты и услуги
1
2
3
4
5
Бизнес
1
6
8
Бизнес
2
Стержневой
(ключевой)
продукт
1
Ключевая
компетенция
1
7
Ключевая
компетенция
2
9
10
11
Бизнес
3
Стержневой
(ключевой)
продукт
2
Ключевая
компетенция
3
Ключевая
компетенция
4

80.

6. Проверка и анализ компетенций
Стержневые (ключевые) продукты – это основные
продукты компании, в которых воплощены ее
ключевые компетенции. Именно в стержневых
продуктах происходит материализация ключевых
компетенций компании. Эта продукция может
продаваться отдельно как комплектующая часть для
конечных товаров других компаний, что позволяет
компании извлекать эффект масштаба, отсюда
стремление к контролю именно стержневой продукции,
к увеличению своей доли рынка этой продукции.
Классификация и выявленные характеристики
компетенций позволяют перевести проблемы
управления компетенциями в практическую плоскость
и предложить наборы возможных управленческих
решений для различного вида компетенций (см. рис.).

81.

6. Проверка и анализ компетенций
Матрица компетенций компании и возможных
управленческих решений

82.

6. Проверка и анализ компетенций
Управление компетенциями включает в себя меры по
приобретению, развитию и поддержанию компетенций
компании. Эти меры разрабатываются в соответствии со
стратегией компании и тенденциями развития ее
внешней среды. Это, например:
• Избавление от неключевых компетенций, приобретение
их у поставщиков.
• Замена вертикальной интеграции на аутсорсинг.
• Комбинирование ключевых компетенций через
партнерство, сети, франчайзинг. Но предварительно –
определение собственных ключевых компетенций.
• Прогнозы развития технологий и рынков – определение
стратегических намерений, выделение и развитие
возникающих компетенций.

83.

7. SNW-анализ внутренней среды
SNW-анализ — это анализ факторов внутренней
среды, которые влияют на конкурентоспособность
организации. К таким факторам относят
организационную структуру, маркетинг,
производство, логистику и т.д.
Факторы оцениваются по трем значениям:
S — Strength — сильный;
N — Neutral — нейтральный;
W — Weakness — слабый.

84.

7. SNW-анализ внутренней среды
Основная причина добавления нейтральной
стороны (N): для победы в конкурентной борьбе
может оказаться достаточным состояние, когда
данная конкретная организация относительно всех
своих конкурентов по всем кроме одной ключевым
позициям находится в состоянии N, и только по
одному в состоянии S.
В ситуации стратегического анализа внутренней
среды организации в качестве нейтральной позиции
лучше всего фиксировать среднерыночное
состояние для данной конкретной ситуации.

85.

7. SNW-анализ внутренней среды
SNW-анализ помогает проанализировать
внутреннюю среду организации и повысить ее
конкурентоспособность. Он показывает состав и
иерархию подразделений, как работает фирма,
какие процессы происходят внутри. Метод дает
оценку системе управления, производства,
маркетинга и является основной для
стратегического планирования.
Основная цель SNW-анализа — выявить позитивный
и негативный ресурс, найти точки роста
организации. Позитивный ресурс: сильные и
нейтральные стороны, которые следует сохранить и
усилить. Негативный ресурс — слабые стороны. Их
необходимо выявить и перевести в нейтральные или
сильные.

86.

7. SNW-анализ внутренней среды

87.

7. SNW-анализ внутренней среды
При проведении SNW-анализа используется
балльная оценка, например, 100 балльная:
до 34 баллов – W-позиция;
35-69 баллов – N-позиция;
70-100 баллов – S-позиция.
При этом необходимо обосновать эталон (эталоны)
для сравнения, можно взять прямых конкурентов,
лидера рынка, лидера отрасли и пр.

88.

7. SNW-анализ внутренней среды
Таблица 1 – Форма стратегического SNW-анализа
внутренней среды организации
Направления
анализа
1. Уровень
стратегического
менеджмента
2. Бизнес стратегии
2.1 Бизнесединица № 1
…
Балльная
оценка
ХХ
Комментарий (в сравнении с
прямыми конкурентами,
лидерами, КФУ!!!)
Краткая характеристика действующей
системы перспективного
планирования и оценка ее
адекватности степени изменчивости
внешней среды (учет движущих сил
отрасли!)

89.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
3. Соответствие
организационной
структуры
выбранной
стратегии
(видению)
Балльная
оценка
Комментарий
Уровень уникальности оргструктуры,
способность обеспечить данной
организационной формой
поставленные цели и задачи
4. Финансовое
состояние
5. Конкурентоспособность
продуктов
5.1 Продукт А …
В соответствии с КФУ и в сравнении с
конкурентами

90.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
Балльная
оценка
Комментарий
6. Структура затрат
(цепочка ценностей) в
целом, в том числе по
бизнесу:
6.1 Бизнес-единица
№1
...
7. Эффективность
системы дистрибуции
8. Уровень
использования
информационных
технологий
Собственные / стандартные
программные продукты;
информационная безопасность

91.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
Балльная
оценка
Комментарий
9.Способность к
реализации на рынке
новых продуктов
(услуг)
10. Компетентность
персонала (в целом)
11. Уровень
производства (в
целом), в том числе:
11.1. Качество
материальнотехнической базы и
применяемой
технологии
Соответствие используемой
технологии мировым стандартам,
лидерам отрасли, прямым
конкурентам

92.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
Балльная
оценка
Комментарий
11.2 Компетентность
ключевых
специалистов
Указать категории и подтверждение
их компетентности
11.3 Компетентность
персонала основной
сферы
Указать категории и подтверждение
их компетентности
12. Уровень
администрирования
Насколько учтены все ранее
принятые нормативные правовые
акты, уровень разработанности
регламентов, локальных документов
13. Уровень
маркетинга
Знание потребностей рынка,
реклама и др. Для рынка В2С
может быть важно
месторасположение и другие
факторы

93.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
14. Известность
товарного знака,
политика
брэндирования
Балльная
оценка
Комментарий (в сравнении с
прямыми конкурентами,
лидерами, КФУ!!!)
В зависимости от типа рынка
(В2В, В2С) товарный знак может
иметь значение при продвижении
продукции, а может и нет
15. Репутация на
рынке
16. Репутация как
работодателя
17. Отношения с
органами власти (в
целом), в том числе:
17.1 с федеральным
правительством
Включается в анализ при
необходимости

94.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
Балльная
оценка
Комментарий (в сравнении с
прямыми конкурентами,
лидерами, КФУ!!!)
17.2 с правительством
субъекта РФ
17.3 с органами
местного
самоуправления
17.4 с системой
налогового контроля
18. Уровень НИОКР
19. Отношения с
профсоюзами
Соотнести с цепочкой ценности
М.Портера, конкурентами

95.

7. SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 1
Направления
анализа
Балльная
оценка
Комментарий (в сравнении с
прямыми конкурентами,
лидерами, КФУ!!!)
20 Отношения с
поставщиками
21. Степень
вертикальной
интегрированности
Соответствие тенденциям в
отрасли
22. Корпоративная
культура
Указать тип культуры, ее
атрибуты, соответствие типу
поведения, соотнести с уровнем
развития корпоративной
культуры прямого конкурента
23. Стратегические
альянсы
С конкурентами, группами
лоббирования и др.

96.

7. SNW-анализ внутренней среды
Пояснения:
B2C (от англ. business to consumer ― бизнес для потребителя ) ― это продажа
товаров и услуг физическим лицам для личного потребления. Этот вид
бизнеса мы видим на каждом шагу. Это и вездесущие супермаркеты,
магазины с одеждой, прилавки с фермерскими продуктами и даже
нотариальные конторы. Любая услуга, которая предназначена для
физического лица, и есть B2C-сегмент.
B2B (от англ. business to business ― бизнес для бизнеса) ― это коммерческая
деятельность, в которой клиентами являются другие компании и
предприниматели. Неважно, какого размера компания-потребитель. Это
может быть как маленькое ИП, так и крупная корпорация.
B2G (от англ. business to government ― бизнес для правительства) ― это
продажа товаров и услуг государственным органам и учреждениям. В
России коммерческие взаимоотношения с государством строятся через
систему госзакупок. Каждый шаг поставщика прописан в Федеральном
законе.
С2С (от англ. consumer-to-consumer ― потребитель потребителю). Это
онлайн- или офлайн-продажи, где в качестве продавца и покупателя
выступают физические лица. Такой вид трудно назвать бизнесом. Это
скорее единичные продажи, например, на «Авито» или в объявлениях в «ВК».

97.

7. SNW-анализ внутренней среды
Результатом SNW-анализа являются выводы о
текущей ситуации на предприятии и список
рекомендаций по укреплению нейтральных и
сильных элементов среды и устранению слабых.
По результатам анализа строится SPIDERдиаграмма, которая визуализирует слабые стороны
и сильные (см. рис.).

98.

7. SNW-анализ внутренней среды

99.

7. SNW-анализ внутренней среды

100. 8 SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон:
После выявления списка слабых и сильных
сторон компании (SNW-анализ) следует
дать оценку влияния их на стратегию компании
(значимость факторов).
Так, одни слабые стороны
могут оказаться для компании роковыми,
а другие легко устранить либо компенсировать
сильными сторонами.

101. 8 SWOT-анализ

Угрозы и возможности из внешней среды:
Возможности – это положительные тенденции и явления
внешней среды, которые могут привести к увеличению объема
продаж и прибыли.
Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые
могут привести (при отсутствии соответствующей реакции
компании) к значительному уменьшению объема продаж и
прибыли.
Известны направления анализа макросреды (экономика,
политика, право, технологии, социум, международные
отношения) и микросреды (покупатели, конкуренты,
поставщики и т.д.).

102. 8 SWOT-анализ

Возможности и угрозы из внешней среды:
Внешние возможности компании
Внешние угрозы компании
Возможность быстрого роста за счет
резкого роста спроса на одном или
нескольких сегментах рынка
Замедление роста рынка
Обслуживание новых групп потребителей,
освоение новых географических рынков
Неблагоприятные демографические
изменения, вызывающие сокращение
спроса на продукцию компании
Новые возможности завоевания доли
рынка конкурентов
Угроза выхода на рынок новых
конкурентов
Возможность эксплуатации новых
технологий
Рост продаж товаров-заменителей
Снижение торговых барьеров на
привлекательных зарубежных рынках
Неблагоприятное изменение курсов
иностранных валют или торговой
политики
Вертикальная интеграция (вперед и
назад)
Растущее давление со стороны
компаний-потребителей и поставщиков
Возможность эксплуатации новых
технологий
Технологические изменения или
инновации, приводящие к падению
спроса на прежние товары

103. 8 SWOT-анализ

Возможности и угрозы из внешней среды:
Оценивая возможности и привлекательность отрасли,
менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и
возможности компании не всегда совпадают.
Не каждая компания занимает положение, позволяющее
использовать все существующие в отрасли возможности .
Наиболее выгодны для компании те возможности
отрасли, которые оптимально соответствуют финансо-
вому положению и организационным возможностям
компании.

104. 8 SWOT-анализ

Анализ парных комбинаций (пример):
Внутренние
факторы
Стратегические
факторы
Возможности:
достаточная емкость
рынка,
потенциала роста
объема услуг,
достаточность финансов
Угрозы:
Неблагоприятное изменение налогового
законодательства,
изменение цен
конкурентов
Сильные стороны:
четкие схемы снабжения,
высокий производствен.
потенциал,
нет зависимости от
заемных средств,
эффективное управление
издержками
Слабные стороны:
отсутствие четких целей и
стратегии фирмы,
отсутствие явных конкурентных преимуществ,
слабая система продвижения,
отсутствие исследований
рынка
Поле силы и возможности
Стратегия:
Увеличение доли рынка,
Использовать
силы, чтобы
рост объемов продаж,
получить отдачу от
рост прибыли
появившихся
за
счет низких издержек
возможностей
Поле слабости и возможности
Разработка
Стратегия: конкурентной
стратегии и организация
маркетинга
за счет
За счет образовавшихся
собственных
возможностей попытаться
преодолеть
финансовыхслабости
ресурсов
Поле силы и угрозы
Поле слабости и угрозы
Стратегия:
Потеря рыночных позиций
в связи с активизацией
Использовать силы для
конкурентов
устранения угроз
Стратегия:
Отсутствие роста объемов
продаж и прибыли, снижение
Избавиться
от слабости и даже
объемов
и прибыльности
предотвратить
угрозу
при низких издержках?

105.

8
SWOT-анализ
Внешняя среда Сильные стороны
Внутренняя среда
Возможности
-
Угрозы
-
Слабые стороны
-
Сильн/Возм
Возм/Слаб
Главные
направления
развития
Направления
внутренних
изменений
Сильн/Угр
Слаб/Угр
Реализация
потенциала
Ограничения
развития

106. 8 SWOT-анализ

При анализе парных комбинаций необходимо
помнить:
Неиспользованная возможность может стать
угрозой, если ее использует конкурент.
Удачно предотвращенная угроза может создать
для организации дополнительную сильную сторону, если
конкуренты не устранили эту же угрозу.

107. 8 SWOT-анализ

Итоги SWOT-анализа:
SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую
ценность, если показывает:
какие виды ресурсов и возможностей играют главную
роль, а какие второстепенную
какие ресурсы и возможности понадобятся компании
для реагирования на новые условия внешней среды
останутся ли сегодняшние сильные стороны компании
таковыми и в будущем
есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые
необходимо заполнить
надо ли компании рассмотреть новые конкурентные
возможности

108. 8 SWOT-анализ

Преимущества SWOT-анализа:
1. Метод применим в самых разнообразных сферах
экономики и управления.
2. Его можно адаптировать к объекту исследования
любого уровня (продукт, организация, регион,
страна и пр.).
3. Свободный выбор анализируемых элементов в
зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного
контроля деятельности организации, так и для
стратегического планирования на длительный
период.

109. 8 SWOT-анализ

Недостатки SWOT-анализа:
1. Принадлежит к группе так называемых инструктивноописательных моделей стратегического анализа, которые
показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их
достижения надо разрабатывать отдельно.
2. Результаты, как неформализованного метода, представлены в
виде качественного описания, что затрудняет его использование в
процессе мониторинга.
3. Является довольно субъективным и исследовательская
значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня
компетенции и профессионализма аналитика.
4. Проведение качественного анализа требует привлечения
достаточно большого количества специалистов из соответствующих
областей, что повышает его стоимость.
5. Для реализации необходимо привлечение больших массивов
информации, что требует значительных усилий и затрат.