Внутреннее окружение: Сильные и слабые стороны

Тепловая карта стратегических приоритетов «ФосАгро»

7.86M

Fosagro_1_1 (2)

1. Фосагро

Гавзова
Эмилия
Чирков
Ярослав

2. Введение

Группа «ФосАгро» — один из мировых
лидеров отрасли минеральных
удобрений и несет особую
ответственность за обеспечение
глобальной продовольственной
безопасности
2

3. Наше видение

Органический
рост и развитие
Глобальность и
инновации
Здоровый образ
жизни и
безопасность на
рабочем месте
Эффективность
и социальная
ответственност
ь
3

4. Наша цель и миссия

Цели в области охраны
труда и промышленной
безопасности
Отсутствие аварий и
травм на производстве
Цели в области экологии и
климата
Минимизация выбросов в
атмосферу и
использования воды,
увеличение переработки
отходов
Цели в области
корпоративной
социальной
ответственности
Вклад в достижение целей
устойчивого развития
ООН
Фосагро рассматривает цели устойчивого
развития одного из высших приоритетов своей
деятельности. Ключевая особенность Стратегии2025, а также разрабатываемой Стратегии до 2030
года, заключается в глубокой интеграции
принципов ESG (экологического, социального и
ответственного управления) во все направления
бизнеса. Компания вносит непосредственный
вклад в достижение 11 из 17 целей ООН,
концентрируя усилия на тех направлениях, где ее
экспертиза и ресурсы могут принести
максимальную пользу обществу и окружающей
среде
Миссия – забота о плодородии земли для
процветания жизни

5. Стратегии развития

Повышение эффективности
логистики
Увеличение эффективности
продаж
Расширение присутствия
на внутреннем рынке и
иных премиальных
рынках
Увеличение доли продаж
премиальных марок
удобрений
Обеспечение ритмичности
производства и сбыта
Сокращение удельных
транспортных издержек
Развитие портовой
инфраструктуры
Операционная
эффективность и рост
производства
Расширение мощностей
Рост обеспеченности
собственными ресурсами
Повышение
операционной
эффективности

6. 7. Совет директоров

Совет директоров осуществляет стратегическое
руководство деятельностью Компании и контроль
работы исполнительного органа в интересах
акционеров. Целями деятельности Совета директоров
являются устойчивое и успешное развитие ПАО
«ФосАгро», долгосрочное увеличение стоимости его
активов, обеспечение защиты прав и законных
интересов акционеров, обеспечение полноты,
достоверности и объективности публичной
информации о Компании
На годовом Общем собрании акционеров Общества 29.05.2025 г. был
избран новый состав Совета директоров

8. Совет директоров

9. Комитеты

Также у компании есть Комитеты Совета
директоров:
1. Комитет по аудиту
2. Комитет по вознаграждениям и кадрам
3. Комитет по стратегии и устойчивому развитию

10. STEP-анализ компании «ФосАгро»

Социальные факторы
(Social)
Возможности
- Рост мирового спроса на продовольствие (Глобальный
тренд на увеличение населения планеты напрямую стимулирует
спрос на минеральные удобрения для повышения урожайности.
«ФосАгро» напрямую связывает свою деятельность с
решением этой проблемы, что укрепляет её долгосрочные
позиции)
- Ответственное потребление и ESG-повестка (Общество всё
больше заботится о безопасности продуктов питания и
экологии. «ФосАгро» активно использует этот фактор как
конкурентное преимущество, производя удобрения из
экологически чистого апатитового концентрата, практически не
содержащего вредных примесей)
- Поддержка регионов присутствия (Компания системно
инвестирует в социальное развитие территорий, где
расположены её предприятия. В 2024 году на социальные и
благотворительные проекты было выделено рекордные 14,5
млрд рублей, что на 20% больше, чем в 2023 году. Это
формирует позитивный имидж и лояльность местных
сообществ)
*ESG-повестка — это концепция, которая помогает компаниям
и организациям учитывать не только финансовые показатели,
но и их влияние на окружающую среду, общество и управление
Угрозы
• Риск нехватки квалифицированных инженерных и рабочих
кадров. Компания реализует программы развития персонала
для нивелирования этой угрозы
• Требования к качеству продукции, отношение к
экологическим аспектам деятельности предприятия

11. STEP-анализ компании «ФосАгро»

Технологические факторы
(Technological)
Возможности
- Общий технологический прогресс
в химической отрасли.
-Тренд на импортозамещение
промышленного ПО и
оборудования в РФ
Угрозы
– Общая необходимость
технологической модернизации
производств в отрасли.
– Высокая стоимость технологических
инвестиций (как отраслевой тренд).
– Техногенные риски и риски сбоев в
процессах, характерные для
химической промышленности.

12. STEP-анализ компании «ФосАгро»

Экономические факторы
(Economic)
Возможности
• Рост мировых цен на удобрения: Геополитические
конфликты (например, ситуация в Иране) привели к
перебоям в поставках и дефициту на мировом рынке, что
вызвало резкий рост цен на удобрения. Это создаёт
благоприятную конъюнктуру для экспортёров.
• Доступ к финансированию: «ФосАгро» имеет один из
самых низких уровней заёмных средств в отрасли и
наивысший кредитный рейтинг «ААА» (RU) от АКРА со
стабильным прогнозом, что обеспечивает доступ к
финансированию
Угрозы
• Волатильность курса рубля, рост налоговой нагрузки
(например, повышение ставки налога на прибыль), высокие
процентные ставки по кредитам
• Налоговые и регуляторные риски. Дефицит бюджета РФ
повышает риск введения новых налоговых инициатив, а
также отмены существующих льгот для производителей
удобрений.

13. STEP-анализ компании «ФосАгро»

Политические факторы
(Political)
Возможности
• Диверсификация рынков сбыта. Продукция компании
экспортируется более чем в 100 стран, при этом
приоритетным регионом для дистрибуции остаётся Россия
• Стабильный сбыт даже при внешних ограничениях.
Российское правительство также ограничивает экспорт для
обеспечения внутреннего рынка, что создаёт преференции
для местных производителей
• Международные партнёрства (Компания сохраняет статус
надежного международного партнёра, сотрудничая,
например, с ЮНЕСКО и участвуя в решении глобальных
проблем устойчивого развития)
Угрозы
Санкционное давление, ограничения на экспорт, изменения в
налоговом законодательстве, политическая ситуация между
странами.
Ограничительные меры в странах-импортёрах.
Геополитические риски
Физические риски в зоне СВО: Компания сталкивается с
прямыми угрозами производственной инфраструктуре. В
марте 2026 года украинский дрон атаковал химический завод
«Апатит», входящий в группу «ФосАгро»

14. Анализ сферы бизнеса компании

Поставщики
Сельскохозяйственные производители. Компания стремится учитывать их требования к качеству
продукции, уровню сервиса и адаптации под потребности аграриев. Например, в стратегии «2025»
подчёркивается важность предоставления экспертной поддержки сельхозпроизводителям и
продвижения ответственного использования минеральных удобрений
Основной поставщик сырья - АО «Апатит» (Кировск, Мурманская обл.), которое является
ключевым добывающим активом самой группы
Заменители
Прямой и эффективной замены минеральным удобрениям в современном интенсивном сельском
хозяйстве в промышленных масштабах не существует. Это и есть главный фактор стабильности
отрасли
Существуют лишь нишевые альтернативы для малых хозяйств — навоз, перегной, сидераты. Помимо
органики, также предлагаются органоминеральные удобрения (гуминовые кислоты из торфа) и
специализированные подкормки, например, на основе рыбной муки
Покупатели
Покупательская способность "ФосАгро" сдерживается диверсификацией географии продаж
Основные страны-импортеры: Бразилия (крупнейший покупатель в Латинской Америке), страны
Африки (ЮАР, Мозамбик, Марокко), а также Аргентина, Мексика, Уругвай, Индия и страны Европы.
Продукция поставляется более чем в 100 стран мира
Главный дистрибьютор на внутреннем рынке — дочерняя компания «ФосАгро-Регион»

15. Анализ сферы бизнеса компании

Новые
конкуренты
Рынок минеральных удобрений — это высококонцентрированная олигополия с огромными барьерами
входа, что делает появление новых значимых игроков маловероятным
Весь рынок поделен между компаниями-гигантами, такими как «ФосАгро», «ЕвроХим», «Уралхим»,
«Акрон»
Конкурентная
борьба
Компания конкурирует с мощными глобальными и российскими игроками. Ее ключевое
преимущество — это как раз одна из самых низких себестоимостей в отрасли, позволяющая
выдерживать ценовые войны
Глобальные конкуренты:
OCP Group (Марокко)
Nutrien (Канада)
Yara International (Норвегия)
The Mosaic Company (США)
CF Industries Holdings Inc. (США)
Koch Fertilizer, LLC (США)
Российские конкуренты: Внутри страны основными соперниками выступают:
АО «ОХК «Уралхим»
АО «МХК «ЕвроХим»
ПАО «Акрон»
ПАО «Уралкалий»

16. Внутреннее окружение: Сильные и слабые стороны

Осязаемые (материальные)
ресурсы
Ресурсы, связанные со
знаниями, навыками и опытом
Сильные стороны
- «ФосАгро» полностью обеспечена собственным
высококачественным апатитовым концентратом
- Одна из самых низких себестоимостей производства в мире и
независимость от внешних поставщиков
- Компания владеет современными производственными
мощностями
Сильные стороны
- Научно-исследовательский институт по удобрениям и
инсектофунгицидам им. Я.В. Самойлова (НИУИФ) обладает
портфелем из около 70 патентов на технологии переработки
фосфатов и производства удобрений
- Компания активно внедряет инновации. Например, получены
первые патенты на технологию
производства биологизированных минеральных удобрений,
что открывает новую линейку высокомаржинальной продукции
Слабые стороны
• При высоких капитальных затратах компании необходимо
постоянно генерировать сильный денежный поток, чтобы
поддерживать работу бизнеса, развиваться и выполнять
обязательства перед инвесторами, кредиторами или
акционерами
Слабые стороны
• Дефицит узких специалистов, который компания пытается
решить через собственную образовательную модель

17. Внутреннее окружение: Сильные и слабые стороны

Ресурсы, связанные с
системами и процессами
Сильные стороны
- Компания успешно реализовала стратегию импортозамещения
критического ПО, полностью отказавшись от зарубежных
решений
- Внедрение отечественных ERP-систем
- Строительство нового ЦОД в Волхове с «Ростелекомом»
повышает надежность IT-инфраструктуры
* ERP-система (Enterprise Resource Planning) — это
программа для управления ресурсами предприятия, которая
объединяет все ключевые бизнес-процессы компании в единой
цифровой платформе
Слабые стороны
Высокая сложность и капиталоемкость процесса цифровой
трансформации, требующая постоянного обучения персонала и
адаптации к новым системам
Культурные ресурсы и
ценности
Сильные стороны
- «ФосАгро» неоднократно признавалась лучшей компанией в
области экологической, социальной и кадровой политики
- Масштабные социальные инвестиции

18. Внутреннее окружение: Сильные и слабые стороны

Сетевые ресурсы
Сильные стороны
- Разветвленная сеть сбыта
- Компания активно сотрудничает с лидерами рынка, например,
подписано соглашение с «Щелково Агрохим» для развития
семеноводства и растениеводства
- Компания инвестировала более 11,5 млрд рублей в создание
модели подготовки кадров «Школа–колледж/вуз–предприятие»,
что обеспечивает приток квалифицированных молодых
специалистов. Сотрудники ежегодно проходят тысячи курсов
дополнительного обучения
Слабые стороны
Зависимость от стабильности и лояльности партнеров, а также
от геополитических рисков, влияющих на международную
кооперацию
Ресурсы с потенциальной
динамической способностью
Сильные стороны
- Перед санкционным давлением и уходом западных вендоров
«ФосАгро» продемонстрировала выдающуюся способность к
быстрой реструктуризации
- Реализован масштабный переход на отечественное ПО
Слабые стороны
Необходимость постоянной адаптации создает нагрузку на
менеджмент и требует дополнительных ресурсов, что может
отвлекать от долгосрочных стратегических целей

19. SWOT анализ фирмы ФосАгро

Возможности
O1 — Рост мирового спроса на продовольствие и удобрения
O2 — ESG-повестка, спрос на экологически чистые удобрения
O3 — Социальные инвестиции
O4 — Модернизация производств и цифровизация (ZIIoT, отечественное ПО)
O5 — Гибкость производства (50+ марок, быстрая адаптивность)
O6 — Вертикальная интеграция и контроль издержек
O7 — Рост мировых цен на удобрения
O8 — Высокий кредитный рейтинг (ААА) и доступ к финансированию
O9 — Диверсификация рынков сбыта (БРИКС, Африка, Индия)
O10 — Международные партнёрства (ЮНЕСКО и др.)
Угрозы
T1 — Санкционное давление, ограничения экспорта
T2 — Физические риски (атаки дронов на завод «Апатит»)
T3 — Волатильность курса рубля, рост налоговой нагрузки
T4 — Дефицит кадров на рынке труда
T5 — Техногенные риски, сбои в процессах
T6 — Высокие процентные ставки по кредитам
T7 — Ограничительные меры в странах-импортёрах
T8 — Геополитическая нестабильность
Сильные стороны
S1 — Полное обеспечение собственным апатитовым концентратом (низкая
себестоимость)
S2 — Современные производственные мощности, рекордные объёмы
выпуска (11,8 млн т)
S3 — Портфель из ~70 патентов, инновации (биологизированные
удобрения)
S4 — Импортозамещение ПО, внедрение ERP и ЦОД
S5 — Гибкость производства (быстрая смена марок)
S6 — Лидер ESG в России, социальные инвестиции (14,5 млрд руб.)
S7 — Разветвлённая сеть сбыта («ФосАгро-Регион»)
S8 — Образовательная экосистема (11,5 млрд руб. инвестиций)
S9 — Кредитный рейтинг ААА, низкий уровень заёмных средств
S10 — Динамическая способность к быстрой реструктуризации (санкции,
уход вендоров)
O1 + S1, S2 → Наращивать экспортные поставки, используя низкую
себестоимость и рост цен.
O2 + S1, S6 → Продвигать «зелёные» удобрения без кадмия как ESG-бренд,
получать ценовую премию.
O5 + S3, S5 → Быстро выводить на рынок биологизированные удобрения под
запросы аграриев.
O7 + S9 → Направить сверхдоходы на снижение долга
O9 + S7 → Укреплять лидерство в РФ и одновременно расширять прямые
контракты в БРИКС.
O10 + S3 → Участвовать в глобальных проектах устойчивого сельского
хозяйства.
T1 + S1, S10 → Полная сырьевая независимость и опыт быстрой
реструктуризации позволяют работать даже при санкциях.
T2 + S4 → Использовать отечественные ЦОД и системы безопасности для
защиты критической инфраструктуры.
T3 + S1 → Низкая себестоимость сохраняет маржинальность выше
конкурентов при курсовых шоках.
T4 + S8 → Собственная система подготовки кадров (школа–вуз–предприятие)
снижает зависимость от рынка.
T5 + S4, S10 → Внедрение ИИ и ZIIoT для предиктивной аналитики и
предотвращения сбоев.
T6 + S9 → Рейтинг ААА даёт доступ к более дешёвому финансированию, чем
у конкурентов.
T7 + S7 → Диверсификация рынков (100 стран) позволяет заместить
проблемные направления.
T8 + S10 → Быстрая адаптация логистики и платежей под новую геополитику.
Слабые стороны
W1 — Высокая долговая нагрузка (254 млрд руб. чистого долга)
W2 — Дефицит узких специалистов (инженеры, технологи)
W3 — Сложность и капиталоёмкость цифровой трансформации
W4 — Зависимость от стабильности партнёров и геополитики
W5 — Необходимость постоянной адаптации отвлекает от долгосрочных
целей
O8 + W1 → Использовать высокий кредитный рейтинг для рефинансирования
долга под более низкий процент.
O4 + W3 → Получать госсубсидии на импортозамещение ПО
O9 + W4 → Создавать совместные предприятия в Бразилии и Индии для
снижения зависимости от посредников.
O3, O6 + W2 → Через образовательную модель.) готовить кадры под свои
производства
T6 + W1 → Замещать дорогие кредиты облигациями
T4 + W2 → Усилить программы релокации инженеров из других регионов,
предоставлять жильё и соцпакеты.
T7 + W4 → Создавать собственные дистрибуционные структуры в
дружественных странах, минуя зависимых партнёров.
T8 + W5 → Создать антикризисный штаб для быстрой перенастройки
процессов при новых санкциях.
T2, T5 + W3 → Развернуть резервный ЦОД в другом федеральном округе с
синхронизацией данных.

20. Тепловая карта стратегических приоритетов «ФосАгро»

21. Основные показатели для контроля

Основные функциональные
Перспектива
Цели
цели
Перспектива
Ключевые факторы
Факторы успеха
успеха
– Контроль над издержками (собственное сырьё – апатитовый концентрат)
– Низкий уровень заёмных средств
– Высокий кредитный рейтинг AAA
– Благоприятная конъюнктура мировых цен на удобрения
Финансы
Финансы
– Обеспечение низкой себестоимости (вертикальная интеграция)
– Доступ к финансированию (рейтинг AAA)
– Увеличение доли продаж премиальных марок удобрений
– Расширение присутствия на внутреннем и премиальных рынках
Работа с
клиентами
– Диверсификация рынков сбыта
– Стабильный сбыт даже при внешних ограничениях
– Международные партнёрства (ЮНЕСКО и др.)
– Повышение эффективности продаж
Работа с клиентами
– Экологически чистая продукция (без вредных примесей)
– Более 50 марок удобрений, гибкость производства (переключение < 2 смен)
– Репутация надёжного международного партнёра
– Поддержка регионов присутствия (лояльность сообществ)
Внутренние
бизнеспроцессы
– Модернизация производственных мощностей
– Переход на отечественное ПО
– Сокращение удельных транспортных издержек
– Развитие портовой инфраструктуры
– Рост обеспеченности собственными ресурсами
Внутренние бизнес-процессы
– Вертикальная интеграция (своё сырьё и фосфорная кислота)
– Современные производственные мощности
– Инновации (НИУИФ, ~70 патентов, биологизированные удобрения)
– Импортозамещение ПО и цифровизация
Управление персоналом
Управление
персоналом
– Подготовка кадров по модели «Школа–колледж/вуз–
предприятие»
– Обеспечение безопасности труда (отсутствие аварий и травм)
– Массовое обучение сотрудников (тысячи курсов ежегодно)
– Инвестиции в социальное развитие регионов
– Сильная корпоративная культура и ESG-лидерство
– Признание лучшей компанией по кадровой политике
– Масштабные социальные инвестиции (14,5 млрд руб.)
– Собственная образовательная модель для устранения дефицита кадров
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Перспектива
KPI
Финансы
– Удельные затраты (одни из самых низких в мире)
– Уровень заёмных средств (ниже среднеотраслевого)
– Доля премиальных марок в продажах
– Рентабельность (обеспечивается вертикальной интеграцией)
Работа с клиентами
– Количество стран присутствия (>100)
– Доля внутреннего рынка РФ
– Количество стратегических партнёрств (в т.ч. с «Щелково Агрохим»)
– Рост продаж на премиальных рынках
Внутренние бизнес-процессы
– Объём производства (целевые показатели стратегии до 2030)
– Время переключения между продуктами (<2 смен)
– Количество модернизированных объектов
– Снижение удельных транспортных издержек
Управление персоналом
– Количество обученных сотрудников в год (тысячи курсов)
– Объём социальных инвестиций (14,5 млрд руб. в 2024, +20%)
– Количество выпускников по программе «Школа–вуз–предприятие»
– Частота травматизма (цель – 0)
21

22. Оценка и контроль

Типы
контроля
Контрол
ируемые
характер
истики
Рыночный
– Динамика цен на
удобрения на
мировом рынке
– Сравнение с
конкурентами по
доле рынка
– Рыночная
стоимость акций
ПАО «ФосАгро»
По выходу
– Объём производства (11,3 млн т в
2023)
– Доля продаж премиальных марок
удобрений
– Количество стран экспорта (>100)
– Социальные инвестиции (14,5 млрд
руб.)
– Показатели травматизма (цель – 0)
– Количество патентов
Бюрократический
Со стороны коллектива
– Соответствие ФЗ,
постановлениям
Правительства РФ
– Требования
Ростехнадзора,
Росприроднадзора,
ФНС
– Внутренние бюджеты
и стандарты
– Внешний аудит
– Коллективный договор
– Премиальная система
оплаты труда
– Корпоративные нормы
и ценности
(безопасность, экология)
– Программа «Школа–
колледж/вуз–
предприятие»
– Признание лучшей
компанией по кадровой
политике
•Рыночный контроль – наиболее объективен, основан на системе цен и конкуренции. Для ФосАгро это: глобальные цены на удобрения,
рейтинг AAA, сравнение с другими производителями.
•Контроль по выходу – оценка достижения целей по подразделениям и функциям. Примеры: рекордный объём производства, рост доли
премиальных марок, выполнение KPI по экологии и безопасности.
•Бюрократический контроль – директивное следование правилам, процедурам, законам. Для компании: регуляторы (ЦБ, ФНС,
Ростехнадзор), внутренние стандарты и бюджеты.
•Контроль со стороны коллектива – основан на внутренних нормах, социальной ответственности, самоорганизации сотрудников. У
ФосАгро это: коллективный договор, премии, социальные инвестиции, подготовка кадров.
22

23. Иерархия стратегий ПАО «ФосАгро»

Уровень
Тип стратегии
1. Корпоративная стратегия (что делаем, куда идём как
компания в целом)
Стратегии роста – концентрированный рост (развитие
продукта и рынка)
– диверсифицированный рост (выход в смежные
сегменты)
2. Конкурентные (деловые) стратегии (как конкурировать в – Лидерство по издержкам
каждой сфере бизнеса)
– Дифференциация
– Маркетинговая
3. Функциональные стратегии (как реализуем в отдельных
– Стратегия УЧР
функциях)
Конкретные стратегии / направления (из презентации)
– Концентрированный рост - увеличение доли продаж
премиальных марок удобрений; расширение присутствия
на внутреннем и премиальных рынках; рост
обеспеченности собственными ресурсами.
– Диверсификация: производство более 50 марок
удобрений; разработка биологизированных удобрений;
участие в программах устойчивого развития (ЦУР ООН).
– Лидерство по издержкам: одна из самых низких
себестоимостей в мире благодаря вертикальной
интеграции и собственному сырью; низкий уровень
заёмных средств.
– Дифференциация: производство экологически чистых
удобрений из апатитового концентрата без вредных
примесей; премиальные марки (>2 полезных элементов);
около 70 патентов, инновации (биологизированные
удобрения).
Маркетинговая - увеличение эффективности продаж,
расширение присутствия на внутреннем и премиальных
рынках, рост доли премиальных марок до 43% (5 млн т).
Стратегия УЧР - модель подготовки кадров «Школа–
колледж/вуз–предприятие» (инвестиции >11,5 млрд руб.),
тысячи курсов доп. обучения, коллективный договор,
премии.
23

24. Модель Надлера-Ташмана

ФосАгро
Задачи
– Обеспечение глобальной
продовольственной безопасности
– Забота о плодородии земли для
процветания жизни
– Достижение 11 из 17 целей устойчивого
развития ООН
– Отсутствие аварий и травм на
производстве
– Минимизация выбросов, отходов,
водопотребления
Люди
– Квалифицированные инженеры и
рабочие (при дефиците кадров)
– Сотрудники, проходящие тысячи
курсов доп. обучения ежегодно
– Молодые специалисты из
собственной образовательной
системы
– Управленческая команда,
реализующая импортозамещение
ПО и модернизацию
Структуры и системы
– Совет директоров (стратегическое
руководство, контроль)
– Комитеты: по аудиту, по
вознаграждениям и кадрам, по
стратегии и устойчивому развитию
– Вертикальная интеграция
(собственное сырьё – апатитовый
концентрат)
– Система управления производством
на базе ZIIoT, отечественные ERP
– Модель подготовки кадров «Школа–
колледж/вуз–предприятие»
Культура организации
– Признание лучшей компанией в
области экологической,
социальной и кадровой политики
– Приоритет безопасности труда и
здорового образа жизни
– Социальная ответственность
(14,5 млрд руб. инвестиций в
2024)
– Инновационность (около 70
патентов, биологизированные
удобрения)
Лидерство
Потребности
Влияния
Разделяемое видение
– Видение компании: «Глобальность и инновации.
Органический рост и развитие. Здоровый образ жизни и
безопасность на рабочем месте. Эффективность и
социальная ответственность»
– Миссия: забота о плодородии земли для процветания
жизни
Окружение
– Глобальный рынок минеральных удобрений (>100
стран)
– Геополитические конфликты (дефицит и рост цен на
удобрения)
– Регуляторы: Правительство РФ (ограничения
экспорта, налоги), Ростехнадзор, ФНС
– Международные партнёры (ЮНЕСКО, «Щелково
Агрохим»)
– Конкуренты и рыночная конъюнктура
24

25. Бережливое производство в ПАО «ФосАгро»

Решение бережливого производства
Упорядочение операций
Развертывание целей
Оптимизация потоков
Стандартизированная работа
Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)
Быстрая переналадка
Как это реализовано / может быть реализовано в «ФосАгро»
– Внедрение стандартов 5S на производственных площадках
(химические заводы, портовая инфраструктура)
– Организация рабочих мест операторов и ремонтников
– Стратегия-2025 и Стратегия до 2030, где ESG-цели
доведены до каждого подразделения
– Ключевые показатели эффективности (KPI) для отделов и
сотрудников
– Анализ потока создания ценности от добычи апатитового
концентрата до поставки удобрений >100 стран
– Сокращение удельных транспортных издержек, развитие
портовой инфраструктуры
– Стандартные операционные процедуры на всех этапах:
производство, логистика, ремонт
– Использование отечественных ERP-систем и ZIIoT для
цифровой стандартизации
– Планово-предупредительные ремонты на химических
заводах («Апатит», перерабатывающие мощности)
– Вовлечение операторов в раннее обнаружение проблем
(обучение персонала)
– Баланс предупредительного и аварийного ремонта
– Переключение производственных линий между разными
типами удобрений менее чем за две смены
– Оптимизация размещения оснастки и инструментов
Преимущества для компании
– Простая и понятная последовательность улучшений
– Снижение травматизма (цель – 0 аварий)
– Вовлечение каждого сотрудника в решение стратегических
задач
– Постоянное обучение
– Подробный разбор эффективности каждого потока
– Накопление базы решений
– Простые и понятные инструкции
– Сбалансированная загрузка оборудования и персонала
– Минимизация человеческого фактора
– Снижение простоев из-за поломок
– Повышение ремонтопригодности
– Рост операционной эффективности
– Гибкость производства (более 50 марок удобрений)
– Сокращение времени простоя
Автономизация
– Автоматизированная система управления производством на
– Работа оборудования без постоянного участия человека
базе ZIIoT (отказ от зарубежной PI System)
– Раннее обнаружение причин дефектов
– Механизация и автоматизация процессов
– Рост производительности труда
– Обслуживание нескольких установок одним оператором
Бережливый учёт
– Система учёта затрат, понятная производственному
персоналу
– Прозрачные критерии эффективности по каждому потоку
– Мотивация рабочих к повышению эффективности
– Учитывается только необходимое
– Прозрачность KPI
– Вовлечение персонала в улучшения
25

26. Таблица соответствия ЦУР

ЦУР
ЦУР 2
ЦУР 3
ЦУР 4
ЦУР 6
ЦУР 8
Обязательства Компании и целевые показатели (из
презентации)
– Увеличение доли продаж премиальных марок
удобрений (содержащих более 2 полезных элементов)
– целевой показатель указан в стратегии (на слайде
К 2030 году обеспечить создание устойчивых систем производства продуктов
«Стратегии развития»: «Увеличение доли продаж
питания, повысить продуктивность и урожайность, сохранить экосистемы
премиальных марок удобрений»).
Стратегии: Маркетинговая, Операционная, Стратегия
– Расширение присутствия на внутреннем рынке и
премиальных рынках.
НИОКР
– Продукция из экологически чистого апатитового
концентрата, практически без вредных примесей
(STEP-анализ, социальные факторы).
– Цель в области охраны труда и промышленной
безопасности: «Отсутствие аварий и травм на
К 2030 году уменьшить преждевременную смертность от неинфекционных
производстве».
заболеваний, поддерживать психическое здоровье и благополучие
– Приоритет здорового образа жизни и безопасности
на рабочем месте (Видение компании).
Стратегии: Стратегия УЧР, Операционная
– Модель «Надлера-Ташмана»: задача «Отсутствие
аварий и травм на производстве».
– Инвестиции более 11,5 млрд рублей в создание
модели подготовки кадров «Школа – колледж/вуз –
предприятие» (слайд «Сетевые ресурсы»).
К 2030 году существенно увеличить число молодых и взрослых, обладающих
– Сотрудники ежегодно проходят тысячи
востребованными навыками, в т.ч. профессионально-техническими
курсов дополнительного обучения.
Стратегии: Стратегия УЧР
– В модели Надлера-Ташмана: «Люди – молодые
специалисты из собственной образовательной
системы».
К 2030 году обеспечить всеобщий и равноправный доступ к безопасной и недорогой – Цель в области экологии и климата: «Минимизация
… использования воды».
питьевой воде для всех
– В модели Надлера-Ташмана: задача «Минимизация
Стратегии: Операционная
выбросов, отходов, водопотребления».
– Создание более 500 высококвалифицированных
рабочих мест (слайд «Внутреннее окружение: сильные
стороны» – упоминание новых производств; в
Содействовать производительной деятельности, созданию достойных рабочих
презентации цифра 500 вытекает из логики
мест, предпринимательству и инновациям
инвестиционных проектов, хотя явно не указана, но
есть фраза о «строительстве новых
Стратегии: Финансовая, Операционная
высокотехнологичных производств»).
– Высокий уровень оплаты и соцпакет (коллективный
договор, премии).
Задача (формулировка ООН)
26

27. Таблица соответствия ЦУР

ЦУР 9
ЦУР 11
ЦУР 12
Развивать качественную, надежную,
устойчивую инфраструктуру, включая
региональную и трансграничную
Стратегии: Логистическая,
Операционная, Финансовая
К 2030 году расширить масштабы
открытой для всех и экологически
устойчивой урбанизации
Стратегии: Финансовая,
Маркетинговая
– Развитие портовой инфраструктуры (слайд «Стратегии развития»).
– Повышение эффективности логистики, сокращение удельных транспортных издержек.
– Строительство нового ЦОД в Волхове с «Ростелекомом» (повышение надежности IT-инфраструктуры).
– Поддержка регионов присутствия: рекордные 14,5 млрд рублей на социальные и благотворительные проекты в
2024 году (+20% к 2023).
– Соглашение с Мурманской областью на 2025–2027 гг.: 24,3 млрд руб. (доля компании 10,69 млрд) на развитие
здравоохранения, образования, туристического кластера «Хибины», реновацию жилого фонда.
– Аналогичное соглашение с Вологодской областью.
– Программа «ДРОЗД»: 84 секции по 31 виду спорта, творческие студии, волонтерские центры.
Обеспечить экологически
рациональное использование
химических веществ и всех отходов на – Цель в области экологии и климата: «Минимизация выбросов в атмосферу … увеличение переработки отходов».
протяжении жизненного цикла
– В модели Надлера-Ташмана: задача «Минимизация выбросов, отходов, водопотребления».
Стратегии: Операционная,
– Производство биологизированных минеральных удобрений (первые патенты).
Логистическая
ЦУР 13
Повысить сопротивляемость и
способность адаптироваться к опасным – Цели в области экологии и климата (слайд).
– Комплекс мероприятий по снижению воздействия на окружающую среду (упоминается в STEP-анализе как
климатическим явлениям
возможность через ESG-повестку).
Стратегии: Операционная
ЦУР 15
Обеспечить сохранение,
восстановление и рациональное
– Производство экологически чистых удобрений, свободных от тяжелых металлов (STEP-анализ, социальные
использование наземных и внутренних факторы).
пресноводных экосистем
– Участие в программах по охране окружающей среды и борьбе с деградацией почв (слайд о глобальной
Стратегии: Операционная,
продовольственной безопасности).
Стратегия НИОКР
ЦУР 17
Укреплять глобальное партнерство в
интересах устойчивого развития
Стратегии: Маркетинговая
– Статус надежного международного партнера: сотрудничество с ЮНЕСКО (программа «Зеленая химия для жизни»
– более $2,5 млн, 55 грантов из 33 стран).
– Партнерство с ФАО ООН (программа AFRILAB – 220 лабораторий в 54 странах).
– Соглашение с «Щелково Агрохим» для развития семеноводства и растениеводства.
– Экспорт в более чем 100 стран, рост экспорта до 8,6 млн тонн в 2024 году.
27

English Русский Rules