Рабочая тетрадь коротко

1.

БАЗОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИО ______________________________
1

2.

4 стиля руководства
Авторитарный (Командный) стиль.
Когда стиль эффективен:
Жесткий стиль. Коммуникация только через приказы, требуется
четкое выполнение задач в установленные сроки. Проблемы и
__________________________________
дела коллектива не принимаются во внимание, на первом месте
__________________________________
всегда выполнение задач. Отношения в коллективе не так важны.
__________________________________
Решения принимаются единолично, мнение членов коллектива не
__________________________________
учитывается. Нет похвалы, основной инструмент – наказание. Нет
__________________________________
__________________________________
внимания к навыкам. Нет возможностей для развития у
__________________________________
сотрудников.
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Когда стиль не эффективен:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
2

3.

4 стиля руководства
Наставительный стиль. Начальник —
«учитель». Он ориентирован на задачу,
требует четкого выполнения, но всегда
готов помочь, подсказать, объяснить. Для
решения задачи может спросить мнения
сотрудников, но основное решение
принимает сам.
Когда стиль эффективен:
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Когда стиль не эффективен:
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
3
________________________________________

4.

4 стиля руководства
Поддерживающий стиль. Начальник —
«друг». Для него на первом месте
коллектив. Он поддерживает подчиненных,
направляет, участвует в обсуждении.
Основное решение принимают сами
сотрудники.
Когда стиль эффективен:
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
Когда стиль не эффективен:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4
___________________________________

5.

4 стиля руководства
Делегирующий стиль. Полное доверие
Когда стиль эффективен:
сотрудникам. Начальник делегирует
полномочия, мало участвует в рабочем процессе.
_______________________________
Сотрудники сами принимают решения и
_______________________________
выполняют задачи. Руководитель мотивирован
_______________________________
_______________________________
на развитие персонала, не боится вырастить
_______________________________
конкурента. Делегируя, не снимает с себя
_______________________________
ответственность за конечный резульатат.
_______________________________
_______________________________
Когда стиль не эффективен:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
5
___________________________________

6.

4 стиля руководства
Магия
заключается в
том, чтобы
совмещать все 4
стиля исходя из
ситуации и
эффективности
каждого стиля!!
6

7.

Мы все разные!
Работуны
Процессники
Ориентированы на достижение целей и
выполнение задач, быстро и много
работают и фокусируются на результате.
Чаще не вариативны, но всегда добиваются
желаемого упорным трудом.
методичны, организованны, консервативны.
Они мыслят линейно, стремятся управлять
процессами, способны предвидеть проблемы,
которые влечёт за собой идея. Любят
подсчёты, всегда следуют правилам и
уделяют особое внимание деталям.
Генераторы
Зарядки
Генерят идей, видят то, чего не видят
другие, и не боятся идти на взвешенный
риск, используют нестандартный подход к
решению проблем и принятию решений,
склонны к новаторству, стремятся к
переменам и способны вдохновлять других.
«сердце» команды или организации. Отвечает
за поддержание гармонии, сотрудничества и
единства в команде, объединяют людей и
поддерживают гармонию. Увлечены самим
процессом без четкой ориентации на
результат.
7

8.

Управление командой —
это умение координировать
людей и процессы так, чтобы
совместными усилиями
добиваться поставленного
результата.
8

9.

Работу команды можно сравнить с автомобилем: он едет,
когда все механизмы исправны.
Любой конфликт — это лампочка на приборной панели
автомобиля. Она мигает, когда что-то не так. Задача
руководителя и команды — не заклеивать лампочку, чтобы
этого не видеть, а понять, в чём неисправность, и решить
вопрос, чтобы автомобиль ехал, то есть команда работала
плодотворно.
Используйте конфликты как сигналы, указывающие, куда
стоит заглянуть глубже.
9

10.

Алгоритм разрешения конфликтов:
………………………………………………………
………………………………
1
Подышать, замедляя каждый выдох. Понять, что
собеседник ведёт так себя от того, что ему плохо, а не
потому, что собирается уничтожить всё вокруг.
2
Поговорить спокойно, избегать оценочных слов. Например, во фразе «Когда
вы так тараторите, я ничего не понимаю» слово «тараторить» — оценочное и
может усилить агрессию. Вместо этого лучше сказать: «Расскажите ещё раз,
что именно вы делали, чтобы я точнее смог вам ответить».
………………………………………….
Чтобы потушить этот пожар, нужно дать собеседнику возможность
высказаться. Не нужно успокаивать или пытаться что-то объяснить —
раздражённый и агрессивный человек не может мыслить здраво.
3
……………………………
4
Например, попросить описать последовательность
действий: «Что конкретно произошло? Расскажи по шагам,
что ты делал?». Когда человек начинает думать,
напряжение снижается.
………………………………………
5
Постараться выразить уважение к недовольству собеседника и согласиться, что его чувства
обоснованы. Не оправдываться и не давать обещаний, потому что в состоянии напряжения есть риск
пообещать то, что трудно выполнить
…………………………………………………………..
6
Без эмоций резюмировать суть проблемы. Предложить решение или варианты решений, либо
взять время на принятие решения и обозначить срок.
РЕШЕНИЕ
10

11. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратная связь — реакция одного человека на действие или
бездействие другого.
Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию, например, когда руководитель хвалит сотрудника
за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход.
Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

12. ЗАЧЕМ НУЖНА ОС РУКОВОДИТЕЛЮ?

•Развивает сотрудников
Сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест: специалисты растут,
а команда работает лучше.
•Помогает решать проблемы
В разговоре можно узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их.
•Способствует устранению ошибок
Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
•Формирует доверительные отношения
•Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка
у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

13. 7 советов, как правильно давать обратную связь сотрудникам

7 советов, как правильно давать обратную
связь сотрудникам
1.Не задерживайте обратную связь.
Лучше делать это «по горячим следам»
2.Учитывайте ситуацию.
Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек.
3.Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов.
Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых
4.Говорите о действиях, а не о качествах.
Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему
это привело.
5. Проговаривайте реакцию на обратную связь.
В разговоре важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.
6. Избегайте предположений.
Не предполагайте, а констатируйте факты
7. Не забывайте хвалить.
Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

14. СТРУКТУРА ОС

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

15. МЕТОД ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ по технике SMART

Техника SMART (СМАРТ) — это система эффективной постановки и достижения
цели. Она позволяет расписать желаемый результат.
Как сформулировать задачу по SMART :
1. Уточните смысл задания, зачем это надо делать, какую проблему решаем
2. Определите приоритеты и приоритетность по отношению к другим задачам
3. Обозначьте допустимую свободу действий, рамки отклонений
4. Дайте, если необходимо инструкцию
5. Координируйте с другими подразделениями
6. Убедитесь, что задача ясна, а подчиненный обладает необходимыми ресурсами
7. Установите точки контроля
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Есть глобальные задачи, а есть рядовые. Их можно
ставить по разному — это зависит от значимости и
срока выполнения работы.
Задачи бывают:
Ежедневные
Текущие
Это рутина, из которой
состоит рабочий день.
Общий результат
работы Компании
напрямую зависит от
того, как организованы
рутинные процессы.
Появляются в
определенный момент
когда нужно, например,
модернизировать
оборудование, найти
нового поставщика,
заключить договор с
курьерской службой.
Долгосрочные
Касаются развития в
перспективе и ставятся на
определенный срок. Такие
задачи не обсуждают на
ежедневных планерках,
это часть стратегического
планирования, которым
занимается руководство
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

17.

17
НЕСРОЧНЫЕ
• Дела, у которых важность только кажущаяся,
переоцененные задачи;
• В том числе, «суета сует» – бегаем, все что-то
делаем, а эффект на результат минимальный;
• Дела, которые Вы постоянно делаете, но
ничего не изменяется вокруг Вас
НЕВАЖНЫЕ
НЕВАЖНЫЕ
• Нужно сделать немедленно, иначе
последствия будут неисправимы;
• Вызывают у исполнителя постоянный стресс и
кризис;
• Неотложные проблемы, от оперативного
решения которых зависит общий результат;
• Дела, где Вы – пассивный исполнитель, и у
Вас времени на изменение и оценку задачи
нет
ВАЖНЫЕ
СРОЧНЫЕ
ВАЖНЫЕ
Матрица Эйзенхауэра
* Срочные дела, как правило, не самые важные, а
важные – не самые срочные.
-Пока могут подождать, так как здесь и сейчас не
оказывают моментального эффекта на текущий
результат;
-Например: планирование, поиск новых
возможностей;
-Такие задачи Вы сами ставите перед собой или
командой и сами определяете способы ее
решения
-Мелочи, отнимающие время, дела, которые
никоим образом не влияют на результат и не
несут критичных последствий;
-Например, почта, в которой много писем, в том
числе, общая рассылка;
-Или случайные звонки;
-Или праздное времяпровождение
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

18.

18
Матрица Эйзенхауэра
Здесь должно быть как можно меньше дел.
Что делать?
- Разработать план, поставить дед-лайны,
- Составить расписание,
- Проверить выполненные и оценить результаты,
- Составить план на следующую неделю.
Это просроченные дела
Советуем делегировать другим!
Если не можем делегировать, то:
НЕВАЖНЫЕ
2
-
Снизить влияние на свое расписание, т.е. жестко
спланировать, когда их нужно сделать,
Переходить к их выполнению, когда в 1 и 3 задач
нет.
Задачи не вашего функционала.
3
Расставьте приоритеты важности между ними
самостоятельно, определите последовательность
выполнения.
Поступательно делаем эти дела, так как–
это и есть ваша рабочая функция.
ВАЖНЫЕ
ВАЖНЫЕ
1
НЕСРОЧНЫЕ
Поглотители времени
Избавиться полностью или ограничить.
НЕВАЖНЫЕ
СРОЧНЫЕ
УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ