Оценка привлекательности отрасли

1. Лекция 5 Оценка привлекательности отрасли

План лекции
1.Определение конкурентных позиций
фирм отрасли.
2. Стратегии конкурентов.
3. Ключевые факторы успеха.
4. Оценка привлекательности отрасли

2. Определение конкурентных позиций предприятий

Для изучения положения на рынке
конкурирующих компаний применяется
инструмент построения карт
стратегических групп. Это
аналитический прием связывает анализ
отрасли в целом и оценку положения
каждой фирмы в отдельности..
Стратегическая группа состоит из
соперничающих фирм с одинаковым

3. Вопрос 1 (продолжение)

стилем конкурентных активностей и
одинаковыми позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы
могут иметь сходство друг с другом по
разным признакам. Для каждой отрасли
эти признаки (показатели) могут
существенно меняться. Выделяют
следующие показатели, которые
используются при анализе
стратегических групп.

4. Продолжение лекции

Показатели анализа стратегических групп
Уровень
продуктового
разнообразия
Уровень
географическ
ого охвата
Число выделенных
рыночных
сегментов
Используемые
каналы
распределения
Условия в
области
маркетинга
Качество
товаров и услуг
Число торговых
марок
Уровень
интегральной
интеграции
Лидерство в
области
технологии

5. Вопрос 1(продолжение)

.
Возможности в
области НИОКР
Политика в
области
ценообразования
Позиции в
области
издержек
Структура
собственности
Использование
производственн
ых мощностей
Размер
предприятия

6. Вопрос 1 (продолжение)

Отрасль имеет только одну
стратегическую группу, если все
продавцы выступают на рынке с
идентичной стратегией. Однако
стратегических групп будет столько,
сколько конкурентов, если каждый из
них применяет свои собственные
приемы конкурентной борьбы и
занимает обособленную позицию на
рынке

7. Алгоритм построения карты стратегических групп

Установить весь
спектр характеристик
Нанести фирмы
На карту
Объединить фирмы
В одну
стратегическую
группу
Нарисовать окружности вокруг
Каждой стратегической группы

8. Пример карты стратегических

9. Вопрос 1(продолжение)

Чтобы нанести на карту расположение
стратегических групп в общем
стратегическом пространстве отрасли
необходимо соблюдать следующие
правила:
1.Обе переменные, служащие осями
карты, не должны быть сильно
коррелированы;
2. Переменные должны показывать
большие различия в позициях,
занимаемых фирмами в конкурентной

10. Вопрос 1(продолжение)

борьбе за рынок.
3. Переменные не должны быть ни
количественными, ни непрерывными
величинами. Они могут быть дискретными
переменными или определяться как
строго очерченные классы или
комбинации.
4. Использование на карте окружностей
различного диаметра (диаметр
соответствует общему объему продаж
фирм, сгруппированных в стратегические

11. Вопрос1 (продолжение)

группы) позволяет наглядно отразить
относительные размеры каждой
стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть
использовано более двух переменных, то
можно составить несколько карт, дающих
различные представления о конкурентных
позициях и существующих
взаимодействиях фирм в отрасли.

12. Вопрос 1(продолжение)

Некоторые стратегические группы
находятся в более благоприятном
положении, чем другие, так как движущие
и конкурентные силы оказывают
неодинаковое влияние на каждую группу
и ожидаемая прибыль может колебаться
в различных группах в зависимости от
того, насколько привлекательная их
позиция на рынке.

13. Стратегии конкурентов

Представление об основных конкурентах
получают на основе изучения данных об
их положении в отрасли, о стратегических
целях, а также об их основных подходах к
ведению конкурентной борьбы. Для
определения намерений конкурентов
наряду с картой стратегических групп
применяют следующие шаги:
1. Определить фирмы, которые будут
занимать лидирующие позиции в будущем

14. Вопрос 2 (продолжение)

Для этого необходимо сконцентрировать
внимание на оценке их потенциальных
возможностей действовать лучше или
хуже, чем другие фирмы.
2. Прогнозировать последующие шаги
конкурентов. Для того чтобы предсказать
следующие шаги конкурентов, необходимо
прочувствовать ситуацию в фирмеконкурента, постигнуть образ мышления
ее руководства, а также понять, из каких
возможных решений приходится выбирать

15. Вопрос2 (продолжение)

руководству компании
Классификация целей и стратегий
конкурентов.
Масштаб
конкуренции
Стратегические
намерения
Цели по
достижению
определенной
доли рынка
Тип стратегии
Местная
Региональная
Национальная
Межнациональн
ая
Глобальная
-быть
доминирующим
лидером;
-вытеснить
нынешнего
лидера отрасли
-агрессивная
экспансия за
счет
приобретения
других фирм и
внутреннего
роста
- В основном
наступатель
ная;
- -в основном
оборонитель
ная

16. Вопрос 2 (продолжение)

- Быть в числе
лидеров
отрасли
- Переместить
ся в десятку
лидеров
- Переместить
ся в отрасли
на одну-две
ступеньки
вверх
- Одержать
победу в
борьбе над
определенны
м
конкурентом
-(увеличение
рыночной доли
за счет
вытеснения
фирм –
конкурентов)
- экспансия за
счет
приобретени
я других
фирм
- Удержание
существующ
ей доли
рынка
(темпы роста
-комбинация
стратегий
наступления и
обороны
- Агрессивная
стратегия с
высоким
уровнем
риска
- Консерватив
ная
стратегия
- Следования
за кем-то

17. Вопрос 2 (продолжение)

(причем не
обязательно
лидером)
- Удержать
позиции
- Просто
выжить
равны
темпам
роста
отрасли)
-сокращение
доли рынка
для
достижения
краткосрочн
ых целей по
прибыли
(упор
делается на
прибыльнос
ть, а не
объем
реализации

18. Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы
успеха (КФУ) обозначают разницу
между прибылью и убытками и в
конечном счете конкурентным
успехом и поражением. КФУ – это те
факторы, которым фирма должна
уделять особое внимание, так как они
определяют успех или провал фирмы
на рынке, ее конкурентные
возможности, непосредственно
влияющие на ее прибыльность.

19. Вопрос 3 (продолжение)

Грамотная стратегия включает в себя
ключевые факторы успеха. Определение
КФУ с учетом преобладающих и
прогнозируемых условий развития отрасли
и конкуренции в ней является важнейшей
аналитической задачей.

20. Типы КФУ

КФУ
Технолог
ические
Производ
ственные
Профессиональ
ных навыков
реализации
организационны
е
маркетингу
прочие

21. Вопрос 3 (продолжение)

Технологические КФУ
Качество
НИОКР
Возможнос
ть
инноваций
в
производс
твенном
процессе
Разработк
а новых
товаров
Степень
овладения
новыми
технология
ми

22. Вопрос 3 (продолжение)

Производственные КФУ
Низкая
себестоимость
продукции
Выгодное
местоположение,
приводящее к
экономии на
затратах по
транспортировке
Высокое
качество
товаров
Высокая степень
использования
производственных
мощностей
Доступ к
квалифицированной
рабочей силе

23. Вопрос 3 (продолжение)

Высокая
производительно
сть труда
Высокий
уровень
дифференциа
ции продукции
Возможность
выполнения
индивидуальных
заказов
потребителей
КФУ реализации
Широкая сеть
посредников
Широкий
доступ\присутствие в
точках розничной
торговли

24. Вопрос 3(продолжение)

Наличие точек
в розничной
торговле
Низкие
расходы на
реализацию
Быстрая
доставка
товаров до
потребителя
Маркетинговые
КФУ
Высокая
квалификация
сотрудников отдела
реализации
Доступная для
клиентов система
сервиса
Аккуратное
исполнение
заказов
потребителей

25. Вопрос 3 (продолжение)

Разнообразие
видов
продукции
Гарантии для
покупателей
Искусство
продаж
Привлекате
льный
дизайн
упаковки
Высокая
квалификация
аналитиков

26. Вопрос 3 (продолжение)

КФУ профессиональных
навыков
Наличие
стратегического
мышления у
руководитель
Степень
овладения
определенных
технологий
Ноу-хау в
области контроля
за качеством
Способность
создавать
эффективную
рекламу
Компетентность
в области
дизайна
Способность быстро
переводить новые
товары из стадии
НИОКР в
промышленное
производства

27. Вопрос 3 (продолжение)

Организационные КФУ
Уровень
информацио
нных систем
на
предприятии
Способность
быстро
реагировать
на изменении
рыночной
ситуации
Большой
опыт и ноухау в области
менеджмента

28. Вопрос 3 (продолжение)

Прочие КФУ
Благоприя
тный
имидж
фирмы у
потребите
лей
Общие
низкие
затраты
Выгодное
располож
ение в
рознично
й
торговле
Доступ на
финансов
ые рынки
(важен
для
молодых
фирм)
Наличие
патентов

29. Оценка привлекательности отрасли

Факторы оценки привлекательности
отрасли
Потенциал
роста
отрасли
Благоприятн
ое и не
благоприятн
ое влияние
на данную
отрасль
основных
движущих
сил
Возможности
прихода
(ухода) в
отрасль
крупных
фирм
Стабильн
ость
спроса

30. Оценка привлекательности отрасли

Усиление
или
ослабление
воздействия
сил
конкуренции
Серьезност
ь проблем
стоящих
перед
отраслью в
целом
Степень
риска и
неопредел
енности
связанных
с будущим
развитием
отрасли
Рост или
снижение
прибыльно
сти
отрасли
как
результат
существую
щих
условий
конкуренц
ии и
движущих
сил

31. Матрица оценки привлекательности отрасли

1. Определить набор параметров по которым
оценивается привлекательность отрасли;
2. Определить значимость этих параметров для фирмы;
3. Определить степень привлекательности параметра
для фирмы ( насколько заключенная в параметре
характеристика отрасли несет в себе возможности для
достижения целей фирмы;
4. Оценить привлекательность
Параметры
Значимость
параметра (01)
Степень
привлекатель
ности
Результат
Прибыльность
0,4
3
1,2
Риск
0,6
5
3
Результат
1,2+3=4,2

32. Вопрос 4(продолжение)

Привлекательность отрасли всегда
должна оцениваться с позиций конкретной
фирмы. Фирмы, принимающие решения о
переходе в какую-либо отрасль могут
рассматривать перечисленные факторы,
которые помогут им оценить
привлекательность отрасли, фирмы, уже
работающие в ней, должны принимать во
внимание ряд дополнительных факторов:
- Конкурентная позиция фирмы в отрасли
и вероятное ее изменение - усиление

33. Вопрос 4(продолжение)

ослабление;
- Возможность фирмы пользоваться
уязвимостью более слабых конкурентов;
- Способность компании защищаться от
влияния факторов, делающих отрасль
малопривлекательной;
- Степень влияния работы фирмы в
данной отрасли на возможность
достижения успеха в других отраслях,
где у фирмы есть деловые интересы.

34. Определение конкурентной позиции фирмы

1. Составить список КФУ отрасли;
2. Определить вес факторов, отражающий степень их
значимости для достижения в отрасли устойчивой
конкурентной позиции;
3. Определить степень конкурентной силы в отрасли по
каждому КФУ;
4. Вычислить конкурентную позицию
КФУ
Относительная
важность
Оценка
конкурентной
силы
Результат
Опыт в ноу-хау
04
4
1,6
Квалификация
аналитиков
0,6
5
3
Результат
1,6+3=4,6

35. Схема проведения анализа отрасли

1. Определить экономические
характеристики отрасли1
2.Проанализировать:
2.2Угрозу выхода на
рынок новых фирм
2.5Степень влияния
товаров -заменителей
2.1Напряженность
конкурентной борьбы
между продавцами в
отрасли
2.3Высоту барьеров
рынка
2.4Степень влияния
поставщиков и
покупателей

36. Продолжение схемы

3. Оценить уровень
конкуренции в отрасли
5. Определить
конкурентные позиции
основных стратегических
групп
7.Выявить и
проранжировать КФУ
4. Выявить и оценить
движущие силы отрасли
6. Определить
стратегические намерения
конкурентов
8.Оценить перспективы
отрасли и ее
привлекательность

37. Продолжение схемы

Анализ отрасли не может быть чисто
механическим и определяться только
качественными показателями. На одних
и тех же данных можно показать
несколько сценариев развития отрасли.

38. Продолжение схемы анализа

Данные для анализа должны быть
собраны за последние 2-3 года. Отчет по
анализу должен быть наглядным с
построением диаграмм, таблиц, схем и
выводами по ним.

39. Вопросы по лекции

1.Какие переменные можно
использовать для измерения
неопределенности или динамизма
внешней деловой окружающей среды?
Дайте их характеристику.
2.В чем назначение прогноза
структурных сдвигов в отрасли?
3.В чем заключается содержание
анализа стратегических групп? Какие
основные факторы при этом
учитываются?

40. Продолжение контроля

4. Какие результаты получает исследователь в
результате анализа внешней среды?
5.На какие четыре типа факторов опирается
STEP анализ?
6. С каких точек зрения можно рассматривать
стратегическое управление?
7. Что является методологической базой
стратегического уровня?

41. Вопросы теста

1. Какие из перечисленных факторов определяют
конкурентную силу поставщика организации?
А) уровень специализации поставщика;
Б) концентрированность поставщика на работе с
конкретными клиентами;
В) темпы инфляции и нормы налогообложения;
Г) все перечисленные факторы.
2. Основными направлениями анализа внешней среды
являются анализ:
А) конкурентных преимуществ фирмы;
Б) макроокружение организации;
В) непосредственное окружение
Г) внутренней среды организации