Реализация функций системы управления персоналом организации

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

РАЗДЕЛ 3
РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

2.

3.1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
ОРГАНИЗАЦИИ
Кадровая политика государства
Кадровая политика организации
Направления кадровой политики
организации
Стратегическое управление
Стратегическое управление персоналом
Концепция развития кадрового потенциала
Иркутской области на период до 2020 года
2

3.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ГОСУДАРСТВА –
• формирование стратегии кадровой работы;
• установление целей и задач кадровой
работы;
• определение научных принципов подбора,
расстановки и развития персонала;
• совершенствование форм и методов работы
с персоналом в конкретных исторических
условиях того или иного периода развития
страны.
3

4.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ –
генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм,
организационного механизма по выработке
целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие
кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и
высокопроизводительного сплоченного
коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся
требования рынка с учетом стратегии
развития организации.
4

5.

НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ОРГАНИЗАЦИИ
• планирование потребности организации в
персонале;
• организация привлечения, отбора, оценки и
аттестации кадров, профориентация и трудовая
адаптация персонала;
• подбор и расстановка персонала;
• разработка программ занятости и социальных
программ;
• разработка проектов совершенствования
управления персоналом организации и оценка
социальной и экономической эффективности...
5

6.

ПОЛИТИКА, А ЗАТЕМ СТРАТЕГИЯ ?
• Кадровая политика
предусматривает в первую очередь
формирование стратегии управления
персоналом организации, которая
учитывает стратегию деятельности
организации.
• Стратегия управления персоналом
находится в зависимости от кадровой
политики.
6

7.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это
такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как
основу организации, гибко реагирует на
вызов со стороны внешнего окружения,
проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, ориентируясь в
своей деятельности на потребности
покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
7

8.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ –
это управление формированием
конкурентоспособного трудового
потенциала организации с учетом
происходящих и предстоящих
изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее организации
выживать, развиваться и достигать
своих целей в долгосрочной
перспективе.
8

9.

Субъект стратегического управления
персоналом –
служба управления персоналом организации и
вовлеченные по роду деятельности высшие
линейные и функциональные руководители.
Объект стратегического управления
персоналом –
совокупный трудовой потенциал организации,
динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а
также технологии и методы управления,
основанные на принципах стратегического
управления, управления персоналом и
стратегического управления персоналом.
9

10.

НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• условия и охрана труда, техника
безопасности персонала;
• методы разрешения производственных и
социальных конфликтов;
• профориентация и адаптация персонала;
• новые методы и формы отбора, деловой
оценки и аттестации персонала;
• совершенствование механизма
управления трудовой мотивацией
персонала;
10
•…

11. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп. Правительства Иркутской области от 31 марта 2014 го

КОНЦЕПЦИЯ
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ
ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп.
Правительства
Иркутской области
от 31 марта 2014 года № 239-рп)
Глава 1. Общие положения
Глава 2. Цели, задачи и принципы развития кадрового
потенциала иркутской области
Глава 3. Состояние кадрового потенциала Иркутской
области
Глава 4. Основные проблемы и ограничения развития
кадрового потенциала
Глава 5. Основные направления развития кадрового
потенциала Иркутской области
Глава 6. Механизм, конечные результаты и индикативные
показатели реализации концепции
Глава 7. Конечные результаты и индикативные показатели
реализации концепции

12. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп. Правительства Иркутской области от 31 марта 2014 го

КОНЦЕПЦИЯ
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ
ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп.
Правительства
Иркутской области
от 31 марта 2014 года № 239-рп)
Глава 4. Основные проблемы и ограничения развития
кадрового потенциала (16 пунктов)
…
13. Дефицит кадров в медицинских и образовательных
организациях по отдельным профессиям, в частности врачей
(отоларинголог, офтальмолог, педиатр, скорой медицинской
помощи и др.), среднего медицинского персонала (фельдшер,
акушер, медицинская сестра и др.), учителей (английский язык,
биология, география, информатика и др.) В реальном секторе
экономики дефицит работников по отдельным инженернотехническим специальностям и квалифицированных рабочих.
…

13. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп. Правительства Иркутской области от 31 марта 2014 го

КОНЦЕПЦИЯ
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИРКУТСКОЙ
ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2020 года (утв. расп.
Правительства
Иркутской области
от 31 марта 2014 года № 239-рп)
Глава 5. Основные направления развития кадрового
потенциала Иркутской области
(7 направлений)
…
18(5). Формирование системы непрерывного
профессионального образования и развития карьеры.
Основные направления формирования и развития системы
непрерывного образования:
…
7) повышение квалификации специалистов социальной сферы,
в том числе преподавателей и медицинских работников.

14.

3.2. НАЙМ ПЕРСОНАЛА
НАЙМ НА РАБОТУ –
это ряд действий, направленных на
привлечение кандидатов, обладающих
качествами, необходимыми для
достижения целей, поставленных
организацией.
С привлечения на работу начинается
управление персоналом.
14

15.

ЭТАПЫ ПРОЦЕДУРЫ НАЙМА
ПЕРСОНАЛА
НАБОР – процесс поиска подходящих кандидатур на
вакантные места исходя из имеющегося резерва
кадров на рынке трудовых ресурсов и на
предприятии.
ОТБОР – это процесс, с помощью которого
предприятие выбирает из ряда заявителей одного
или нескольких, наилучшим образом
соответствующих критериям отбора на вакантное
место. Отбор направлен на выявление возможностей
и взглядов заявителя с целью определения его
соответствия условиям и особенностям работы.
ПРИЕМ – оформление сотрудников в штат.
15

16.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ
ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Появление шансов для
служебного роста
Ограничение возможности для выбора
кадров
Улучшение социальнопсихологического климата
на производстве
Нежелание отказать в чем-либо
сотруднику, имеющему большой стаж
работы в данной организации
Быстрое заполнение
освободившейся штатной
должности, без
длительной адаптации
Появление панибратства при решении
деловых вопросов, так как только вчера
претендент на должность руководителя
был наравне с коллегами
Повышение мотивации,
Удовлетворяется потребность только
степени
количественная, но не через
удовлетворенности трудом переподготовку или повышение
квалификации, что связано с
дополнительными затратами
Появление возможности
избежать всегда
убыточной текучести
кадров

17. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Более широкие возможности выбора
Более высокие затраты на
привлечение кадров
Новый человек, как правило, легко
добивается признания
Плохое знание организации
Прием на работу покрывает
абсолютную потребность в кадрах
Длительный период адаптации
Меньшая угроза возникновения интриг
внутри организации
Блокирование возможностей
служебного роста для работников
организации
Появление новых импульсов для
развития организации
Ухудшается социальнопсихологический климат в организации
среди давно работающих

18.

ВОПРОСЫ ПРИ НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие
пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу,
на которую он претендует?
9. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
10. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
11. Планирует ли кандидат продолжать образование?
12. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
13. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и
почему?
14. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
18

19.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА НАБРАННЫХ
РАБОТНИКОВ
Кн = (Рк +Пр + Ор)/Ч,
Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы
набранными работниками, %;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в
течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по
прошествии одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете
19
Максимальное значение показателя – 100%.

20.

3.3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
АДАПТАЦИЯ –
взаимное приспособление работника и
организации, основывающееся на
постепенной врабатываемости
сотрудника в новых профессиональных,
социальных и организационноэкономических условиях труда.
20

21.

ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ:
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ
СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОАДМИНИСТРАТИВНАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
САНИТАРНОГИГИЕНИЧЕСКАЯ
НЕПРОИЗВОДСТВЕННАЯ:
АДАПТАЦИЯ К
БЫТОВЫМ УСЛОВИЯМ
ЖИЛЬЯ
АДАПТАЦИЯ К
ОБЩЕНИЮ С
КОЛЛЕГАМИ ВНЕ
ПРОИЗВОДСТВА
АДАПТАЦИЯ В ПЕРИОД
ОТДЫХА
21

22.

ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ
СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОАДМИНИСТРАТИВНАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
САНИТАРНОГИГИЕНИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ
ТРУДА В ДАННОЙ ПРОФЕССИИ
УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИИ И
УСЛОВИЯ ТРУДА
РАЗМЕР ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
НОРМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В
КОЛЛЕКТИВЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
КОЛЛЕКТИВА
СОСТОЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ
ДИСЦИПЛИНЫ
СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ РАБОЧЕГО
МЕСТА К ТРУДОВОМУ ПРОЦЕССУ
ПРАВИЛА ТРУДОВОГО
РАСПОРЯДКА

23.

ФАКТОРЫ НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
АДАПТАЦИЯ К БЫТОВЫМ
УСЛОВИЯМ ЖИЛЬЯ
СПОСОБЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И
ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛУЧЕНИЯ
МЕСТА В ДЕТСКОМ САДУ И Т.Д.
АДАПТАЦИЯ К ОБЩЕНИЮ С
КОЛЛЕГАМИ ВНЕ
ПРОИЗВОДСТВА
ФОРМЫ ОБЩЕНИЯ В
НЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
АДАПТАЦИЯ В ПЕРИОД
ОТДЫХА
НАЛИЧИЕ БАЗ ОТДЫХА,
ПОЛИКЛИНИКИ, БИБЛИОТЕКИ,
СПОРТИВНО-КУЛЬТУРНЫХ
ЗАВЕДЕНИЙ

24.

ОРГАНИЗАЦИЯ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
1. Организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации.
2. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с
новым сотрудником.
3. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые
вступающих в эту должность.
4. Проведение организационно-подготовительной работы при
введении новшеств.
5. Специальные курсы подготовки наставников.
6. Использование метода постепенного усложнения заданий,
выполняемых новым работником.
7. Выполнение разовых общественных поручений для установления
контактов нового работника с коллективом.
8. Выполнение разовых поручений по организации работы органа
управления (производственного совещания, совета директоров и
т.п.).
24

25.

3.4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, ЗАДАЧИ
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА –
целенаправленный процесс установления
соответствия результативности труда и
факторов ее обеспечения требованиям
должности или рабочего места.
ЗАДАЧИ:
• выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям
оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.
25

26.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Разработка методики деловой оценки и привязка к
конкретным условиям организации.
Выбор оценщиков и формирование оценочных
комиссий.
Определение времени и места проведения деловой
оценки.
Предварительная беседа, сбор и обобщение
информации.
Формирование экспертного заключения по результатам
деловой оценки и его представление в службу
управления персоналом.
Принятие управленческих решений.
26

27.

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
ГЛАВНОЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ЛИЦО – РУКОВОДИТЕЛЬ –
должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми
исполнителями какого либо вида деятельности, например,
директор, начальник цеха, мастер, бригадир
ЧЬЕ МНЕНИЕ НАС ИНТЕРЕСУЕТ?
☺
☺
☺
☺
коллег и работников, имеющих
структурные взаимосвязи
с оцениваемыми сотрудниками
подчиненных
внешних экспертов
самооценка работника
27

28.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПОКАЗАТЕЛИ
ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА?
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА
жесткие показатели (легко измеряются)
мягкие показатели (субъективизм при оценке)
УСЛОВИЯ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
способности сотрудника
личностные качества сотрудника
мотивационные установки
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
сотрудничество и коллективизм в работе
самостоятельность в решении задач
готовность к принятию дополнительной ответственности
или нагрузки …
28

29.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ
ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
1. Метод шкалирования (графического
шкалирования рейтингов)
2. Метод альтернативного
ранжирования (упорядочивания
рангов)
3. Метод анкет (альтернативных
характеристик)
4. Метод попарного сравнения
5. Метод управления по целям
29

30.

Ключевая идея метода состоит в
измерении результатов и
эффективности труда сотрудника, при
котором устанавливается его вклад в
достижение целей организации.
Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
30

31.

В рамках этого метода выполняются
следующие последовательные шаги:
1) Устанавливаются цели для каждого
сотрудника на конкретный период
2) Оцениваются результаты как
руководителем, так и самим сотрудником
3) Руководитель указывает на
возможности улучшения и развития
деятельности сотрудника
4) Совместно с сотрудником руководитель
определяет цели на новый период
Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
31

32.

«Оценочные листы»
служат основанием для подведения итогового
рейтинга конкретного сотрудника после обобщения
всех частных оценок, выставленных его внешним
окружением
заполняются всеми сторонами-оценщиками;
после заполнения поступают к непосредственному
руководителю оцениваемого сотрудника
руководитель дает заключение по представленным
оценкам и знакомит с ним сотрудника
руководитель передает в службу управления
персоналом свое заключение и бланки «оценочных
листов»
Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
32

33.

Примерная форма «оценочного листа»
Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
33

34.

Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
34

35.

Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
35

36.

Автор слайда: Матяшова Екатерина, УП-08
36

37.

3.5. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
направлено на:
• рост заинтересованности работников (т.е. обучение является
мотивирующим фактором);
• повышение производительности труда и качества работы;
• повышение адаптируемости к новым производственным
методам;
• создание благоприятного климата в коллективе;
• формирование кандидатов на продвижение по служебной
лестнице;
• более высокий уровень удовлетворенности работой, что
проявляется в сокращении текучести рабочей силы и
пропусках работы;
• снижение необходимости жесткого контроля
Что такое развитие персонала?
37

38.

ВЫДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Профессиональная подготовка кадров
Повышение квалификации кадров
Профессиональная переподготовка кадров
Когда требуется обучение персонала?
1. Когда человек вступает в организацию.
2. Когда у человека не хватает определенных
навыков для эффективного выполнения
работы.
3. Когда работника назначают на новую
должность или поручают новую работу.
Обучение на рабочем месте (инструктаж, ротация, …)
Обучение вне рабочего места (лекции, тренинги, …)
38

39.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1. Предварительная оценка и планирование
обучения
2. Постановка целей обучения
3. Обучение
4. Оценка
Кто? – Категория персонала
Когда? – Срок и период обучения
Где? – Город, организация
Сколько стоит? – Затраты на обучение
Какова эффективность обучения? - …
39

40. 3.6. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий
по соблюдению правовых норм и организационнопсихологической поддержке со стороны администрации при
увольнении сотрудников.

41. Глава 13 Трудового кодекса Российской Федерации ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА, статьи 77-84

Виды увольнений
Увольнение по
инициативе
сотрудника
(по собственному
желанию)
Увольнение по
инициативе
работодателя
Выход на
пенсию
Если критерием классификации выступает степень
добровольности ухода работника из организации...

42.

Уход работника по собственному желанию:
- в большинстве случаев рассматривается самим
сотрудником позитивно;
- профессиональная деятельность и социальная среда
либо не изменяются существенным образом, либо
сотрудник практически готов к подобным изменениям;
- необходимость поддержки со стороны администрации,
как правило, мала.
Увольнение по инициативе администрации:
- чаще всего вследствие сокращения персонала или
закрытия организации;
- неординарное событие для любого сотрудника;
- профессиональная трудовая роль сотрудника
находится в опасности, на неопределенный срок, грозит
безработица;
- потеря социальных взаимосвязей или статуса;
- личностно-психологические переживания (страх,
подавленность, растерянность).
42

43.

СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ВЫСВОБОЖДЕНИЮ ПЕРСОНАЛА
включает три этапа
1.Подготовка.
2.Передача работнику сообщения об увольнении.
3.Консультирование.
СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
- психологические консультации и психологическая
поддержка при проведении организационных
мероприятий, связанных с высвобождением
работника;
- юридические консультации по поводу возникающих
претензий и компенсаций;
- помощь, оказываемая будущим работодателям в
процессе наведения справок о сотруднике;
43
- ...

44.

Выход работника на пенсию:
- может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной
долей точности по времени;
- событие связано с весьма специфическими изменениями в личной
сфере;
- значительные перемены в образе жизни человека наглядны для его
окружения;
- человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный
разлад с самим собой.
Что делать?
Курсы подготовки к выходу на пенсию (правовые нормы и
положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты
дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения
активного досуга и т.д.).
«Скользящее пенсионирование» – система мероприятий по
последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности
к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий,
обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.
44

45.

3.7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Социальная эффективность проявляется в
возможности достижения позитивных
(уровень и качество жизни: условия труда, з/п и т.п.; условия развития
персонала; благоприятный социально-психологический климат),
а также избежания отрицательных
(ущерб здоровью персонала из-за неблагоприятных
условий труда: профессиональные заболевания,
несчастные случаи и пр.; ущерб, наносимый личности:
интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые
ситуации и пр.)
с социальной точки зрения изменений в
организации.
45

46.

3.7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Экономическая эффективность – это отношение экономического
эффекта от реализации проекта к соответствующим затратам
организации.
Экономический эффект в сфере управления достигается за счет
снижения трудоемкости выполнения функций управления за счет
избавления от лишних, несвойственных и дублируемых функций, а
также автоматизации отдельных функций.
Экономический эффект в сфере производства образуется за счет
уменьшения простоев в производстве, непроизводительных
расходов, снижения сверхурочных часов работы, снижения
себестоимости продукции, повышении производительности труда,
качества продукции.
46

47.

3.8. АУДИТ ПЕРСОНАЛА
АУДИТ ПЕРСОНАЛА в системе управления персоналом –
система консультационной поддержки, аналитической оценки и
независимой экспертизы эффективности деятельности
организации по управлению персоналом и регулированию
социально-трудовых отношений.
НАПРАВЛЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА:
1. Аудит кадрового потенциала.
2. Аудит функций системы управления персоналом.
3. Аудит организационной структуры и функционального
разделения труда в системе управления персоналом.
4. Аудит эффективности управления персоналом.
Результатом аудита является аудиторское заключение о
состоянии системы управления персоналом и кадровом
потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по
47
совершенствованию системы управления персоналом.