Управление изменениями. Лекция 5. Технологии организационных изменений

1.

Управление изменениями
Лекция 5. Технологии организационных изменений
Преподаватель: к.э.н., доцент Цай Елена Леонидовна

2.

Литература
1. Коротков, Э. М. Управление изменениями : учебник и практикум для вузов / Э. М. Коротков,
М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 278 с. — (Высшее
образование). — ISBN 978-5-534-02315-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL:
https://urait.ru/bcode/450213.
2. Зуб, А. Т. Управление изменениями : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 284 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00490-8. — Текст :
электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450248.
3. Саратовцев, Ю. И. Управление изменениями : учебник и практикум для вузов / Ю. И. Саратовцев. —
Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 409 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03111-9. —
Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450995.
4. Цай, Е. Л. Управление изменениями : учебное пособие : [16+] / Е. Л. Цай, И. А. Шевчук, Д. В. Нехайчук.
– 2-е изд. – Москва : Директ-Медиа, 2023. – 201 с. : табл., ил. – Режим доступа: по подписке. –
URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=695315

3.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.1. Методология организационных изменений
Функциональный подход позволяет достичь оптимальной степени полезности
(функциональности) изделий и процессов при низких затратах
Структурный подход лежит в основе методологии реструктуризации. Цель
реструктуризации состоит в комплексном преобразовании и адаптации к
изменяющимися условиями рынка.
Интеграционный подход на основе организационно-экономической трансформации,
при которой меняется состав юридических лиц в составе организации.
Поведенческий подход основан на исследовании организационного поведения и
эффективном управлении организационной культурой.
Процессный подход и методология реинжиниринга означают радикальную
перестройку процессов на предприятии, его процедур.
Методология бенчмаркинга (подход контрольных сравнений) ( Benchmarking, в пер. с
англ. «опорная точка») представляет собой процесс сопоставления деятельности
оцениваемого предприятия с бизнесом успешно функционирующих предприятий

4.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.1. Методология организационных изменений
Методология разработки сценария развития организации используется для того,
чтобы предвидеть изменения. Сценарии развития охватывают широкий круг
вопросов и не является конкретным планом.
Программный подход основан на том, что все стратегические и тактические
варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально
уточнены
Деятельный подход связан с тем, что варианты изменений разрабатываются по
ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и
возможностей .
Антикризисный подход. К нему прибегают, когда надо за небольшое время
достигнуть быстрых результатов.
Сокращение персонала, закрытие неприбыльных производств.
Адаптивный подход – изменения идут этапами – метод проектного управления

5.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Система непрерывного совершенствования (Lean-менеджмент (бережливое
производство), теория ограничения систем (ТОС), теория решения
изобретательских задач (ТРИЗ), всеобщая система управления качеством (TQM),
«Шесть сигма», построение карты VSM и пр.);
Управление по целям (MBO)
GAP-анализ - Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как
разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана
изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых
планировалось, и тем, что получилось в реальности.

6.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
По Гражданскому кодексу РФ к организационно-экономической трансформации
относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание,
объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации

7.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Виды бенчмаркинга:

8.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Виды бенчмаркинга:
5) глобальный бенчмаркинг — увеличение доли стратегического бенчмаркинга
наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга;
6) ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, осуществляемый организациями,
образовавшими узкий бенчмаркинговый альянс.
1. Выбор продукта, услуги или
процесса для сравнения
2. Определение основных критериев
оценки
3. выбор компании или внутрифирменной области для сравнений
4. Сбор информации
5. Анализ показателей и
определение возможностей
применения полученных данных
6. Адаптация и применение лучших
практических разработок,
установление обоснованных задач
для компании, применение
полученного опыта

9.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Система непрерывного совершенствования:
концепции как Lean-менеджмент (бережливое производство),
теория ограничения систем (ТОС),
теория решения изобретательских задач (ТРИЗ),
КАЙДЗЕН (постепенные улучшения):
всеобщая система управления качеством (TQM),
-постоянные;
- небольшие;
«Шесть сигма»
- незатратные
и пр.
Радикальные инновации:
- редкие;
- требуют значительных
финансовых вложений
Многие из них используют одинаковые инструменты и пересекаются по общим
вопросам совершенствования отдельных процессов и организации в целом.
Картирование потока создания ценности (карта VSM – value stream mapping)
«Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа
потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот
промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности»
(Таити Оно – генеральный директор корпорации Тойота)

10.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Картирование потока создания ценности (карта VSM – value stream mapping)
Карта VSM – это «Схема, изображающая каждый этап материального и
информационного потоков, необходимых для того, чтобы выполнить заказ
потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014)
Картирование позволяет:
1. Увидеть весь поток в целом. При картировании отражаются все этапы, начиная
с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой
потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой;
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке;
3. отразить состояние потока на определенный момент времени.
Различают карты разного состояния:
- прошлого состояния (AsWas);
- текущего состояния (Asls)
- целевого состояния (To Be);
- долгосрочной перспективы или идеального состояния (Long Term Future).

11.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Картирование – это инструмент Lean-менеджмента (бережливого производства),
ориентированного на скорость процессов. Медленные процессы – это
дорогостоящие процессы. Для повышения скорости процессов необходимо
выявлять и устранять потери, создающие самые большие временные «ловушки».
Потери – это не затраты, к потерям с позиций Lean-менеджмента относится вся
деятельность, которая увеличивает затраты и удлиняет производственный цикл,
но не создает потребительскую ценность для клиента. Проще говоря, потери – это
любая деятельность, за которую клиент не готов платить.
Виды потерь:
- перепроизводство;
- запасы;
- лишние движения (перемещения людей);
- транспортировка (сырья. Материалов, комплектующих и пр.);
- лишняя обработка;
- ожидания (остановки в действиях);
- дефекты и переделки.
К «ловушкам» времени можно также отнести неравномерность, перегрузку.

12.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
В процессе картирования рассчитываются показатели:
время такта,
время цикла,
ритм,
эффективность процесса.
Время такта – это интервал времени или периодичность, с которой потребитель
запрашивает готовую продукцию. Или тот интервал времени или периодичность,
с которой мы эту готовую продукцию отгружаем нашему клиенту.
Т такта Т дост / Vсм
Где Ттакт – время такта (мин.);
Тдост – доступное время на производство в смену (мин.);
Vсм – потребности заказчика в смену (ед.).

13.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Время цикла – это интервал времени или периодичность, с которой процесс
выдает готовый продукт. То есть, интервал времени или периодичность, с которой
организация производит готовую продукцию или оказываем услуги.
Время цикла измеряется на основе наблюдений, т.е. это реально существующая
величина, в отличие от величины расчетной – времени такта
Т ц Т п / Vп
Где Тц – время цикла (мин.);
Тп – время производства партии продукции;
Vп – размер партии продукции.
Время цикла означает, что на производство единицы продукции требуется Тц
минут.

14.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Время цикла означает, что на производство единицы продукции требуется Тц
минут.
Расчет времени такта и времени цикла позволяет ответить на ряд
вопросов:
1. Достаточно ли производителен производственный процесс, чтобы
соответствовать потребительскому спросу? Успевает ли производство
выполнить все заказы, которые поступают от клиентов.
2. Может ли производственный процесс обеспечить возросший спрос в
течение пикового периода?
3. Какого размера должна быть партия, чтобы процесс удовлетворял
спросу при существующем времени переналадки?
4. С какой производительностью должна работать каждая
производственная ячейка или каждый производственный участок?

15.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Разбейте операции на рабочие элементы
1
60
сек.
Время
работы
Время
такта
30
сек.
60
сек.
Время
работы
2
3 4 5 6
Операторы
7
8
9
60
сек.
Время
работы
0 1
Время
такта
30
сек.
Сбалансированные поновому
элементы
0
1
2
3 4
5
6
Операторы
7
8
Устранимые
потери
10
Сбалансируйте заново элементы и число операторов
4
Время
такта
30
сек.
Рабочие
элементы
0 1
Удалите потери из работы
2
9 10
2
3
4 5 6 7
Операторы
8
9
10
Определите улучшенные рабочие элементы
3
60
сек.
Время
работы
Время
такта
30
сек.
Остающиеся
элементы
0
1
2 3 4 5
Операторы
6
7
8
9
10
Рисунок 1 – Этапы совершенствования потока создания ценности

16.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Если меняется спрос и потребитель увеличивает объем заказа, то поток
приобретает вид, как показано на рисунке 1
a2 .. и элементы балансируются по-новому с учетом большего
С увеличением спроса время такта
уменьшается....
a1
60
сек.
Предыдущее время
такта
Время
работы
Новое
время
такта
30
сек.
0
количества операторов
60
сек.
1
2 3 4 5
Операторы
6
7
8
9
10
Время
работы
Время такта
30
сек.
Сбалансированные поновому
элементы
0
1
2 3 4 5
Операторы
6
7
8
9
10
Рисунок 2 – Этапы совершенствования потока создания ценности

17.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Контроль
Контроль
производства
производства
Дневные заказы
Дневные заказы
Компания,
Компания,
поставляющая
поставляющая лимоны
лимоны
Любители
Любители лимонада
лимонада
Время такта = 90 сек.
1 смена в день
300 ед. за смену
450 мин. За смену
Поставщики
Подготовка лимонов
Приготовление лимонада
Бутилирование и
Время цикла = 82 сек.
Время цикла = 63 сек.
продажа напитков
Отходы = 5%
Время непрерывной работы = 96%
Время цикла = 47 сек.
1 смена
1 смена
1 смена
600
1500
300
2 дня
5 дней
82 сек.
1 день
63 сек.
47 сек.
Продолжительность процесса = 8 дней
Продолжительность цикла = 192 с.
Рисунок 3 – Карта VSM производства лимонада

18.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Задача метода «Шесть сигм» улучшать показатели уже действующего процесса.
Методологией «Шести сигм» является алгоритм изменений DMAIC ( define , measure,
analyze , improve , control – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и
контролируй) – для осуществления непрерывного совершенствования
производственной системы .
Сердцевиной концепции 6 сигма с позиций статистической методологии является
принцип вариативности.
Вариация возникает в
результате двух видов причин:
общие причины (систематические)
особые (случайные)
Термин «вариация» произошел от лат. variatio – «изменение, колеблемость, различие».
Вариация – это диапазон разницы между статистическим средним значением и всеми
величинами данных, используемых для расчета среднего значения

19.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Вы можете не попадать в мишень, но стрелять четко, без разброса, демонстрировать кучность (а). Вы можете
попадать в мишень, но с большим разбросом, что означает точность (б). Вы можете не попадать в мишень и не
иметь ни кучность, ни точность. И вы можете попадать в мишень и иметь и кучность и точность (г). Проблемы с
точностью легче обнаружить, чем проблемы с кучностью. Проблемы с точностью решаются легче, чем проблемы
с кучностью. С точки зрения бизнеса точность – это ключевой показатель качества процесса, который можно
вычислить, применяя статистические принципы к концепции стандартного отклонения (сигма).

20.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
«Шесть Сигм» означает, что на 1 млн. возможностей допускается только 3.4 дефекта,
т.е. «уровень успешности» составляет 99.9997%

21.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Стандартное отклонение, которое используется для расчета пределов в
контрольных картах, применяемых в системе управления качеством, находится по
формуле:
R
R
/ d2
d 2 (n 1)
__
Где R – средний размах
d2 – нормируемый (табличный)
нормируемых коэффициентов можно
литературе);
n – количество наблюдений;
(n-1) – число степеней свободы.
коэффициент, const (значения
найти в специализированной

22.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Дефект – это измеряемая продуктовая или сервисная характеристика, которая
не соответствует определенному требованию заказчика.
Количество дефектов на единицу продукции (DPU) – это количество
найденных дефектов из числа проверенных единиц.
Количество дефектов на миллион возможностей (DPMO) – это количество
дефектов на единицу продукции, умноженное на 1 миллион и деленное на
количество возможностей совершить ошибку в экземплярах процессов.
DPU 1000000
DPMO
NU NO
Где NU (Number of Units) – количество экземпляров процесса;
NO (Number of opportunities) – количество возможностей совершить
ошибку.
Уровень «Шесть сигм», когда DPMO = 3,4

23.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Таблица 1 – Расчет DPMO
Уровень σ
1
2
3
4
5
6
% ошибок
69,15
30,85
6,68
0,62
0,00023
0,000034
DPMO
691500
308500
66800
6200
230
3,4
Пример
Допустим, один разносчик пиццы выполняет 100 заказов в день. В таком процессе есть 3 возможности
совершить ошибку (дефект): 1 – несвоевременная доставка, 2 – некорректный адрес, 3 – испорченный
внешний вид коробки или продукта. Результаты показали, что разносчик 21 пиццу из 100 не привез
вовремя, 3 заказа перепутал, и 1 коробка с пиццей упала и помялась. Число дефектов 21+3+1=25.
Подставляя значения в формулу, получаем DPMO = 25 х 1 000000 / (3 х 100) = 83333. Сигма-уровень
доставки пиццы оказался между 2 и 3. Более точно его можно определить из таблицы коэффициентов
примерно 2,85.

24.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Концепция «Шести сигм» базируется на 7 положениях:
1. Анализ ключевых бизнес-процессов и потребительских требований при
фокусировании на стратегических целях.
2. Наличие агентов изменений, управляющих изменениями, формирующих команды
с необходимыми ресурсами, помогающих снижать или устранять сопротивление
изменениям.
3. Основным показателем является число брака на миллион возможностей
продукции, причем этот показатель должен распространяться на все основные
функции управления – проектирование, администрирование, организация и т.д.
4. В начале процесса должны быть заданы плановые показатели результативности,
привязанные как к отдельным подразделениям, так и к результатам работы всей
организации, стимулирующие ответственность работников.
5. Необходима масштабная профессиональная подготовка персонала, особенно
входящего в состав команд агентов изменений, которые должны заниматься
повышением рентабельности, совершенствованием процессов, пересмотром
действий, не повышающих ценности продукции, и повышением производительности.
6. В ходе совершенствования устанавливать динамичные цели, которые постоянно
подвергаются усложнению.

25.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Суть методологии «Шесть сигм» – нахождение и устранение корневых
причин проблем, используя знания процессов и статистическое
мышление, снижение уровня дефектов и удовлетворение ожиданий
заказчиков. Она успешно применяется в различных сферах
деятельности: промышленности, сфере услуг, IT-индустрии.

26.

Тема 5. Технологии организационных изменений
5.2. Инструменты и методы организационных изменений
Таблица 7 – Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе
GAP-анализа (по А.М.Гершуну) [7]
Разрыв
Покупатели, которые не
могут позволить себе
продукцию
Задача
Снижение
себестоимости
продукции
−
−
Покупатели, которые
недовольны качеством
продукции
Улучшение
−
качества
−
продукции и ее
ассортимент
−
Покупатели, которые не
могут купить продукцию
компании вследствие
отсутствия необходимой
для принятия решений
информации
Стимулирование
продаж
−
−
−
−
−
Инициатива
Поиск поставщиков сырья с более низкими ценами;
Внедрение
современных
технологических
и
управленческих решений, что позволяет снизить
издержки
Оснащение цехов современным оборудованием;
Использование
высококачественного
натурального
сырья;
Покупка еще одной фабрики или аренда еще одного
цеха
Развитие дилерской сети;
Реклама;
Приобретение новых магазинов;
Развитие персонала компании, который производит
продажи клиентам;
Разработка
мероприятий
с
целью
удержания
существующих клиентов, скидки и другие льготы

27.

Вопросы для самопроверки
1. В чем отличие функционального подхода от процессного?
2. Какие подходы применяются в рамках методологии организационных
изменений
3. Что представляют собой основные этапы и принципы бенчмаркинга?
4. Какие концепции менеджмента используют подход непрерывного
совершенствования?
5. Что представляет собой Карта VSM?
6. С помощью какой системы менеджмента можно добиться повышения
эффективности и результативности предприятия непрерывно без значительных
вложений?
7. Что означает методология DMAIC в концепции SixSigma? Какие еще
методологии и направления используются в концепции SixSigma?
8. В чем заключается технология «Управление по целям» (англ. Management By
Objective, МВО), разработанная питером Друкером?
9. Какими способами можно измерить эффективность изменений?
10. Какова роль риска в преобразующем менеджменте? Каково отношение к
риску со стороны руководства предприятий?