Технологии создания систем стимулирования (Тема 9)

1. Технологии создания систем стимулирования

Тема 9

2. Вопросы

• Интегральная схема построения системы
стимулирования.
• Процедура разработки системы
стимулирования.
• Процедура внедрения системы
стимулирования.
• Алгоритм реорганизации систем
вознаграждения и стимулирования.

3. Интегральная схема построения систем стимулирования

• Определение общей стратегии деятельности
организации, ее организационной культуры,
приоритетов в отношении общих целей и
практики УП
• осознание цели стимулирования, подробное
описание желаемого результата,
• анализ особенностей мотивации персонала,
• анализ ресурсов организации, способных
выступить в роли мотивирующих стимулов,
• планирование системы конкретных
воздействий.

4. Факторы, влияющие на стратегию УЧР

• Условия рынка труда
• Особенности миссии
• Особенности организационной культуры
• Отраслевая принадлежность
• Региональные особенности

5. Процедура разработки систем стимулирования

Описание раб.мест (должностные инструкции)
Классификация раб.мест (оценка работы)
Формирование тарифных разрядов/грейдов
Анализ рынка труда (обзор зарплат)
Определение цены раб.места (по тарифным разрядам/грейдам)
Установление зарплаты (корректировка тарифных ставок/грейдов)
Индивидуализация зарплаты

6. Технология создания системы стимулирования на примере «Альфа-страхование»

Технология создания системы
стимулирования на примере «Альфастрахование»
• Стратегия: менеджмент эффективности
• Методика: управление по целям
• СС «Система премиального
вознаграждения сотрудников компании»
разработана HR-департаментом на основе
рекомендаций Правления компании.
• Работа была проделана за три месяца.

7. Цели системы стимулирования

• эффективно мотивировать персонал;
• привлекать и удерживать
высокопродуктивных работников;
• обеспечивать сбалансированность
страхового портфеля;
• стимулировать развитие всех каналов
продаж.

8. Задачи СС

• повышение эффективности и качества работы
персонала;
• введение гибкой системы материального
стимулирования;
• стимулирование руководителей всех уровней к
постановке эффективных, инновационных задач;
• повышение эффективности планирования, контроля
и учета выполнения задач;
• стимулирование инициативности работников;
• стимулирование их творческого потенциала.

9. Ключевые особенности СС

• системный характер — распространяется
на весь персонал компании;
• прозрачность — методы реализации
открыты и понятны для всех сотрудников,
компания точно выполняет взятые на себя
обязательства по отношению к ним;
• объективность — ориентирована на
качественные и количественные методы
оценки/показатели.

10. Коммуникации при разработке и внедрении

• Презентации в подразделениях (HR)
• Учебные мероприятия (тренинги, мастерклассы) для руководителей всех уровней,
где менеджеров обучали методам
проведения оценки персонала, постановке
целей и задач

11. Алгоритм реализации

1.
2.
3.
4.
Правление доводит до руководителей линий бизнеса (ЛБ)
стратегические цели развития компании, а также определяет
общие задачи и удельный вес каждой из них. Они имеют
одинаковый удельный вес (в %) для всех сотрудников.
Руководители ЛБ согласовывают с директором по персоналу
первичные наборы задач, необходимые для достижения
стратегических целей развития компании.
Перечень первичных наборов задач и удельный вес каждой из
них отображаются в годовых листах задач каждого
руководителя ЛБ, утверждаемые Правлением компании.
Дальнейшее дробление задач на отдельные наборы задач для
непосредственных исполнителей производится
ежеквартально методом каскадирования по
организационной структурной вертикали сверху вниз

12. Пример листа задач

13. Пример оценочного листа

14. Система формирования уровней постоянной части заработной платы

Постоянная часть заработной платы пересматривается
дважды в год при:
• выполнении сотрудником поставленных перед ним
задач;
• росте инфляции (с учетом индекса инфляции);
• изменении среднерыночных/отраслевых показателей в
оплате труда (по данным анализа рынка труда);
• получении рекомендаций по изменению уровня
зарплат сотрудников со стороны руководителей
конкретных ЛБ;
• наличии финансовых возможностей (оцениваются по
результатам сравнения план/факт выполнения бюджета
— по отдельным ЛБ и компании в целом).

15. Премиальное вознаграждение

Размер премиального вознаграждения начисляется пропорционально
суммарному значению факторов выполнения KPI. Например, при выполнении
задач на 80% премиальное вознаграждение составляет 80% от
установленного размера премии. Кроме того, оно начисляется только в том
случае, если показатель суммарного значения факторов выполнения KPI
составляет не ниже 70%.
• Премиальное вознаграждение выплачивается только тем работникам,
которые успешно прошли испытательный срок.
• За перевыполнение плановых показателей сотрудники подразделений,
осуществляющих продажи, получают дополнительное премиальное
вознаграждение (далее — ДПВ). ДПВ начисляется по результатам работы за
год. Сумма ДПВ рассчитывается в процентах от ФОТ сотрудника — за период
от даты окончания испытательного срока/начала отчетного периода до даты
окончания отчетного периода. ДПВ начисляется только в случае выполнения
работником всех плановых показателей.
• ДПВ рассчитывается по формуле:
[(перевыполнение планового показателя № 1 в процентах) + (перевыполнение
планового показателя № 2 в процентах) + … + (перевыполнение планового
показателя № n в процентах)] / n,
где n — количество плановых показателей.

16. Нематериальное стимулирование

• официальное оформление трудовых отношений;
• конкурентную заработную плату («белую» — выплачивается
официально);
• конкурентный компенсационный пакет;
• медицинское страхование (четыре программы на выбор — с полной
или частичной оплатой компанией стоимости страховки);
• повышение квалификации (за счет внутреннего и внешнего обучения,
участия в конференциях — в том числе международных, и в
программе непрерывного обучения иностранным языкам);
• проведение корпоративных мероприятий и конкурсов (таблица);
• широкие полномочия при достижении руководящих должностей;
• позитивную корпоративную культуру, работу в обстановке
уважительного отношения ко всем сотрудникам, вне зависимости от
их статуса.

17. Разработчик компьютерных игр - компания Nival Interactive

Разработчик компьютерных игр компания Nival Interactive
• Задача СС: найти и удержать персонал редких для отечественного
рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов.
• Компания предоставила:
1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью
обучения прямо в ходе работы - у отечественных и зарубежных коллег, у
преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;
2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему
премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной
связи, беспроцентные ссуды;
3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;
4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями
персонала, выявленными путем опроса;
5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание
уголков отдыха;
6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

18. Факторы риска при внедрении СС

19. Проблемы кадровой службы (HR)

• Отсутствие ясного, четкого и понятного людям описания системы.
• "Незаконнорожденность" новой системы. Нет обязательных для
организации обсуждений и согласований HR-служба, хорошо помня
про сжатые сроки и dead-lines, предпринимает попытку внедрения
еще до того, как система приобрела окончательную форму и
законодательную силу в организации
• Новая система не интегрирована (не додумана), и потому входит в
острый конфликт с уже существующими и функционирующими в
компании системами
• Мероприятия по внедрению новой системы не продуманы, а иногда и
вовсе не предусмотрены на этапе разработки. Внедрение
осуществляется по принципу: «главное написать и к положенному
сроку отчитаться»
Результат: Отсутствие четкого образа процесса и результата внедрения
новой системы, различные интерпретации и толкования, слухи вместо
точной информации порождают замешательство персонала.

20. Проблемы топ-менеджмента

• Отсутствие лидерства во внедрении. Топ-менеджмент
полагает, что внедрение новой системы обучения или
другой подобной системы - исключительно
ответственность HR-службы
• Топ-менеджеры требуют от сотрудников следовать новой
системе, в то время как сами не делают этого
Результат: Формирование в организации отношения к
вводимой системе как к неважному, второстепенному,
сомнительному процессу, который в принципе можно и не
выполнять

21. Проблемы руководителей среднего звена

• Линейные руководители не понимают своей роли и
ответственности во внедрении новой системы. Никто не
"транслировал" им лично (очно) и в понятной форме, что
когда и как надо делать
• Никто не выслушал страхи и опасения линейных
руководителей и не ответил на них
• Менеджеры не обладают знаниями и навыками,
необходимыми для реализации новой системы по
отношению к подчиненным, а обучение тому, как
реализовать новую систему не было предусмотрено
• Никто не объяснил линейным менеджерам, какие
вопросы могут возникнуть у их подчиненных и как на них
отвечать
Результат: "Саботаж" и сопротивление руководителей
среднего звена

22. Проблемы сотрудников / исполнителей

• Находятся в неведении. Внедрение происходит как гром,
среди ясного неба: "с понедельника живем по новым
правилам..."
• Никто не озаботился тем, чтобы выслушать вопросы и
опасения сотрудников и подготовить ответы на них
• Никто не объяснил, какова роль сотрудника в реализации
новой системы, что и как ему делать
• Менеджеры не могут объяснить, что теперь будет поновому, а что останется по-прежнему, как изменятся
"правила игры" и как это изменение повлияет на жизнь
сотрудника в организации
Результат: У сотрудников формируется отношение:
"центральный офис проводит над нами очередной
дурацкий эксперимент"

23. Пример внедрения системы стимулирования

Президент компании ТНК-ВР поставил задачу: внедрить
систему краткосрочного стимулирования в масштабах
всей компании ТНК-ВР так, чтобы она не стала
формальной, а начала реально работать и приносить
ощутимый и измеримый эффект.
Масштаб и сроки проекта:
• внедрение не более чем за 4 месяца для основных
бизнес-направлений компании (50000 человек)
• поэтапное внедрение в течение года для других бизнеснаправлений (имеющих свою специфику), во всех
регионах присутствия компании (100000 человек, включая
рабочие специальности).
• На момент начала внедрения система была полностью
описана и утверждена руководством

24. Отвергнутые варианты

1. Приказ с подробной инструкцией.
Вариант был отвергнут, т.к. система сложная, требует единого понимания и
специальных навыков: К тому же приказ и инструкция не снижают риски
"невовлеченности" менеджмента и сотрудников...
2. Обучить группу внутренних тренеров и HR-специалистов, а они пусть
дальше научат других.
Вариант был отвергнут, т.к. только на первом этапе проекта требовалось вовлечь
и обучить более 3000 линейных руководителей (на это просто не было
ресурса). К тому же HR-менеджеры в регионах не всегда воспринимаются как
"глас высшего руководства"...
3. Навыковые тренинги по новой системе с помощью внешних провайдеров.
Вариант был отвернут, т.к. внешние провайдеры часто встречают со стороны
персонала отношение: "еще одни приехали из Москвы, жизни учить". К тому
же невозможно дать гарантий, что каждый тренер (с учетом масштабов
проекта) донесет до слушателей ожидания руководства в точной, единой, не
искаженной форме...

25. Решение «Сбалансированное вовлечение»

26. Процедура проведения: 1-дневная конференция для линейных менеджеров (70-120 чел.)

1. Идеологический блок. Видео-обращение Президента ТНК-ВР
2. Теоретический блок. Презентация экспертов ТНК-ВР, подробно
объясняющая содержание новой системы, а так же ответы на вопросы
менеджеров относительно новой системы.
3. Работа с сопротивлением. Деловая игра "Скептики и оптимисты", в ходе
которой у участников конференции была возможность оспорить новую
систему, высказать вслух причины, по которым она может не сработать и
получить ответы на свои сомнения.
4. Научить делать. Бизнес-симуляция, моделирующая процесс
формирования показателей и расчета бонуса на материале реальной работы
участников. Руководители получали цели предприятия (очень близкие к
реальным), на их основе формулировали показатели для подчиненного,
проводили беседу, моделирующую процесс согласования показателей и
рассчитывали бонус подчиненного по итогам года.
5. Помочь правильно донести до подчиненных. Тренировочная беседа по
проведению встречи с подчиненным. Каждый участник конференции получил
подробные материалы по новой системе, включая сценарий мини-семинара
для подчиненных.

27. Результаты

• В течение 8 месяцев прошло более 60
конференций,
Результаты финального опроса показали, что:
• 92% опрошенных понимают суть системы,
• 94% понимают свою роль в ее реализации,
• 91% менеджеров уверены, что смогут правильно
ставить цели подчиненным, самостоятельно
рассчитывать бонусы и обучать сотрудников
правильной формулировке КПЭ.

28. Технология реорганизации системы стимулирования

• Поэтапная работа (5 этапов)

29. Этап 1 Описание системы "как есть"

Этап 1 Описание системы "как есть"
• Основная задача первого этапа - описание существующих на практике
полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей
сотрудников с целью подготовки основы для проектирования
необходимых изменений.
• На этом этапе надо:
• - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ
документов и регламентов, описание фактически используемых
механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и
систематизация информации о существующих расхождениях);
• - описать функции подразделения и показатели его эффективности;
• - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации
функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые
работы, результаты, критерии эффективности).

30. Этап 2 Проектирование целевой модели ("как надо")

Этап 2 Проектирование целевой модели
("как надо")
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации
сотрудников подразделения. Для этого нужно:
• определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания
планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала
(рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т.
д.);
• разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая
модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и
выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые
результаты и показатели эффективности деятельности;
• определить целевые показатели стимулирования;
• создать соответствующие инструменты стимулирования;
• определить перечень изменений в организационной деятельности
подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок
взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

31. Этап 3 (А). Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить
все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы
стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период
(месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов
новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать
механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с
использованием запланированных показателей деятельности.
Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности
системы и при необходимости скорректировать ее.

32. Этап 3 (Б)

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном
нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и
налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
Предпочтительным является постепенный переход - в течение 2-3
месяцев выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со
старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется
расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования
(пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка
работоспособности новых механизмов стимулирования и их
оперативная корректировка. Грамотное информирование
сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно
смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном
внедрении.

33. Этапы проекта внедрения системы стимулирования издательства «Эксмо» (1)

Содержание этапа
Сроки
1
Определение
мотивационной
политики
Выделение
категорий
персонала по
иерархии/функция
м; определение
уровней оплаты
для каждой
категории;
определение
структуры
компенсационных
пакетов
2 недели
2
Построение
системы грейдов
Анализ
должностей;
оценка
должностей,
построение
иерархии; создание
структур базовых
окладов
14 недель
3
Создание системы
управления
Разработка
перечня KPI,
11 недель

34. Этапы проекта внедрения системы стимулирования издательства «Эксмо» (2)

4
Разработка
премиальной
системы
Определение
размеров,
периодичности,
долей выплат;
описание
процесса
бюджетирования
; создание
финансовой
модели
7 недель
5
Информирование
сотрудников о
новой системе
мотивации
Информировани
е сотрудников о
ходе проекта;
создание
руководства по
системе
мотивации;
проведение
конференции
для менеджеров
3 недели

35. Результат

1) Благодаря нововведениям система мотивации была
унифицирована во всех подразделениях компании.
2) Рост продаж в 2007 году составил 20%, это выше
показателей развития рынка.
3) Темпы роста продаж превышают темпы роста ФОТ.
4) Согласно опросам, наблюдается позитивная динамика
показателей удовлетворенности персонала.
5) Главой компании принято решение о распространении
новой системы на региональные дистрибуционные
центры. В 2007 году осуществлена настройка данной
системы уже по отработанной методологии в
региональных дистрибуционных центрах, а в 2008-м там
начнется ее внедрение.

36. Ошибки при построении систем стимулирования

1. Показатели стимулирования не увязаны с целями
бизнеса
2. Отсутствует количественная оценка показателей
результативности работы сотрудников
3. Планирование, исполнение и контроль
показателей эффективности деятельности
проводятся подразделениями бесконтрольно
4. Отсутствие возможности для работника влиять на
выполнение поставленных задач
5. Стимулирование проектной деятельности по
принципам текущей

37. Ошибки при построении системы стимулирования

6. Заимствование готовых систем стимулирования. Отсутствие взаимосвязи
между общей системой менеджмента и системой стимулирования.
7. Построение системы стимулирования без учета реальных потребностей и
мотивов сотрудников.
8. Избыточный акцент на материальные (экономические) методы
стимулирования.
9. Акцент на PFR системы оплаты труда.
10. Внедрение индивидуализированных форм стимулирования в ущерб
групповым.
11. Отсутствие четких критериев достижения результатов, аргументации
переменной части компенсационного пакета (доплат, надбавок, премий).
12.Преимущественное стимулирование через премии, а не через основную
заработную плату, доплаты и надбавки.
13. Построение систем стимулирования без учета отраслевой специфики,
специфики сферы деятельности организации.