Управление проектами Л 4. Метод освоенного объема

1. Управление проектами

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

2. План лекции

ПЛАН ЛЕКЦИИ
1. Общие определения и понятия
2. Ключевые индексы и отклонения
3. Интерпретация параметров EVM
4. Практические задачи – отчеты EVM
5. Методы измерения EV
6. Практические задачи - использование EVM
7. Проблемы использования EVM

3. Метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM)

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
(EARNED VALUE MANAGEMENT, EVM)
Метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM) - система методик управления
проектами, основанная на анализе трех ключевых показателей:
запланированного объема (Planned Value, PV);
освоенного объема (Earned Value, EV);
фактической стоимости (Actual Cost, AC).
Цель метода - объективно оценивать эффективность и ход выполнения проекта, сравнивая
фактический прогресс с запланированным, и на основе этого прогнозировать будущие
затраты и сроки завершения.
Преимущества. EVM делает управление проектами более прозрачным, предоставляя
объективную и количественную информацию о текущем прогрессе и финансовом
состоянии проекта. Это позволяет менеджерам проектов своевременно выявлять
проблемы (отставание от графика, перерасход бюджета) и принимать обоснованные
корректирующие меры.

4. Параметры EVM

ПАРАМЕТРЫ EVM
Показатель
Плановая стоимость
запланированных работ
или плановый объем,
(Planned Value, PV)
Описание
Примечание
Запланированная стоимость работ, Запланированная стоимость работ к
которые должны были быть
выполнению за определённый
выполнены к отчетной дате
период времени
Фактическая стоимость
Общая сумма затрат, фактически Фактическая (реальная) стоимость
выполненных работ или понесенных на выполнение работ выполненных работ за
фактические затраты
к отчетной дате.
определённый период времени
(Actual Cost, AC)
Плановая стоимость
выполненных работ или
освоенный объем
(Earned Value, EV)
Стоимость фактически
выполненных на отчетную дату
работ, рассчитанная по плановым
расценкам
Плановая стоимость фактически
выполненных работ за тот же период.
Это ключевой показатель,
показывающий, сколько работы было
реально сделано.

5. Отчетность EVM

ОТЧЕТНОСТЬ EVM
Система отчетности EVM позволяет представить в одном отчете сведения об
исполнении расходов и расписания проекта в валюте расчетов.
Традиционные системы
Отчетность по освоенному объему
отчетности
Установка некоторого стандарта (например, Запланированный бюджет и расписание служат
«план») и измерение фактического выполнения основой для оценки реального прогресса хода
проекта
относительно
этого
стандарта. выполнения работ проекта
Сообщение о наблюдаемых отклонениях
Например, если проводить сравнение фактических затрат с плановыми на
определенную дату, то в случае если существует отставание от графика, фактические
затраты могут соответствовать плановым, даже если проект испытывает серьезные
проблемы.

6. Отчетность нарастающим итогом

ОТЧЕТНОСТЬ НАРАСТАЮЩИМ ИТОГОМ
Отчетность EVM – система, позволяющая представить в одном отчете сведения об исполнении
расходов и расписания проекта в валюте расчетов.
Отчетность нарастающим итогом
Отчет об отклонениях

7. Ключевые индексы и отклонения EVM

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДЕКСЫ И ОТКЛОНЕНИЯ EVM
На основе основных показателей рассчитываются индексы и отклонения, которые
помогают оценить текущее состояние проекта:
1.
Отклонение по стоимости (ОС) / Cost Variance (CV).
Показывает разницу между освоенным объемом и фактическими затратами.
Формула:
CV = EV – AC
Интерпретация:
если CV > 0, проект укладывается в бюджет;
если CV < 0, имеет место перерасход средств.

8. Ключевые индексы и отклонения EVM

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДЕКСЫ И ОТКЛОНЕНИЯ EVM
2. Отклонение по срокам (ОСр) / Schedule Variance (SV).
Показывает разницу между освоенным объемом и плановым объемом.
Формула:
SV = EV - PV
Интерпретация:
если SV > 0, проект опережает график;
если SV < 0, проект отстает от графика.

9. Ключевые индексы и отклонения EVM

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДЕКСЫ И ОТКЛОНЕНИЯ EVM
3. Индекс выполнения стоимости (ИВС) / Cost Performance Index (CPI).
Измеряет эффективность использования бюджета.
Формула:
CPI = EV / AC
Интерпретация:
если CPI > 1, эффективность по стоимости выше плановой;
если CPI < 1, имеет место перерасход.

10. Ключевые индексы и отклонения EVM

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДЕКСЫ И ОТКЛОНЕНИЯ EVM
4. Индекс выполнения сроков (ИВСр) / Schedule Performance Index (SPI).
Измеряет эффективность соблюдения графика.
Формула:
SPI = EV / PV
Интерпретация:
если SPI > 1, проект выполняется быстрее запланированного;
если SPI < 1, проект отстает от графика.

11. Ключевые индексы и отклонения EVM

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДЕКСЫ И ОТКЛОНЕНИЯ EVM
Показатель
Формула
Интерпретация
Отклонение по стоимости
(CV - Cost Variance)
CV = EV – AC
0: Экономия бюджета;
< 0: Перерасход бюджета
Отклонение по срокам
(SV - Schedule Variance)
SV = EV - PV
0: Опережение графика;
< 0: Отставание от графика.
Индекс выполнения
стоимости
(CPI - Cost Performance
Index)
CPI = EV / AC
1: Эффективное использование бюджета;
< 1: Неэффективное использование
бюджета.
Индекс выполнения сроков
(SPI - Schedule Performance
Index)
SPI = EV / PV
1: Опережение графика;
< 1: Отставание от графика.

12. Математическое представление параметров EVM

МАТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ EVM
Метод
цепной
подстановки
Ключевые
индексы
PV
EV
AC
X план, план
X факт, план
X факт, факт
План -> Факт
Объем
План -> Факт
Стоимость
SV = EV - PV
CV = EV – AC
SPI = EV / PV
CPI = EV / AC
1 нижний индекс – объем работ
2 нижний индекс – стоимость работ

13. Управленческие задачи, решаемые EVM

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ EVM
1. Фактические показатели соотносятся с плановыми:
а) по стоимости;
б) по срокам.
2. Насколько опережается график (отстает от графика)
а) по стоимости;
б) по срокам.
3. Каковы тенденции?
а) по стоимости;
б) по срокам.
4. Насколько хороши прогнозы?

14. Интерпретация Параметров EVM (1)

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПАРАМЕТРОВ EVM (1)
ПРИМЕР 1
1. EV > PV
(освоенные затраты на момент t > затрат по плану) –
проект выполняется с опережением графика;
2. AC > EV
(фактические затраты на выполненный объем работ > освоенных (запланированных) на
этот объем работ затрат) –
проект выполняется с перерасходом средств

15. Интерпретация Параметров EVM (2)

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПАРАМЕТРОВ EVM (2)
ПРИМЕР 2
1. EV > PV
(освоенные на момент t затраты > чем затраты по плану) –
проект выполняется с опережением графика).
2. EV > AC
(освоенные (запланированные) на этот объем работ средства > фактические затраты на
выполненный объем работ) – проект выполняется с перерасходом средств.

16. Интерпретация Параметров EVM (3)

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПАРАМЕТРОВ EVM (3)
ПРИМЕР 3
1. PV>EV
(затраты по плану > освоенные на момент t затраты ) –
проект выполняется с запаздыванием.
2. EV > AC
(освоенные (запланированные) на этот объем работ средства > фактические затраты на
выполненный объем работ) – проект выполняется с экономией средств

17. Расчетные значения для отчетов EVM (2)

РАСЧЕТНЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ ОТЧЕТОВ EVM (2)
Пессимистический прогноз
Прогноз по завершению, EAC – определение стоимости проекта к моменту его
завершения (BAC, скорректированный с учетом текущего освоенного объема с
позиции выполнения бюджета).
Оценка по EAC показывает, что если проект и дальше будет выполняться с тем же
уровнем эффективности, то величина EAC станет окончательной величиной затрат по
проекту
(т.е. предполагается, что отставание, допущенное в ходе реализации части проекта,
будут продолжаться и в дальнейшем):
EAC =AC+Остаток PV / CPI

18. Расчетные значения для отчетов по освоенному объему (3)

РАСЧЕТНЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ ОТЧЕТОВ ПО ОСВОЕННОМУ ОБЪЕМУ (3)
Оптимистический прогноз
Предполагается, что отставание, допущенное в проекте до этого времени
НЕ БУДЕТ повторяться в дальнейшем, и что с настоящего момента проект будет
выполняться в соответствии с планом.
В этом случае EAC вычисляется как сумма AC к текущей дате + объем работ, которые
необходимо выполнить:
EAC =AC+Остаток PV = AC+BAC-EV
Прогноз до завершения ETC – остаток бюджета, необходимый для завершения
проекта при условии, что работа будет выполнятся с текущей производительностью:
ETC=EAC-AC

19. Расчетные значения для отчетов по освоенному объему (3)

РАСЧЕТНЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ ОТЧЕТОВ ПО ОСВОЕННОМУ ОБЪЕМУ (3)
Critical Ratio (Критический коэффициент)
Критический коэффициент (CR) используется как интегрированный показатель
состояния проекта, объединяющий данные об эффективности сроков и стоимости. Он
позволяет быстро оценить общее "здоровье" проекта.
Формула CR:
CR =SPI x CPI
Интерпретация значения CR:
CR > 1. Проект находится в удовлетворительном состоянии, опережает график и/или
укладывается в бюджет (или экономит его).
CR < 1. Проект находится в зоне риска, отстает от графика и/или имеет перерасход
бюджета.
CR = 1. Проект идет точно по плану.

20. Графическая иллюстрация EVM

ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ EVM
Как оценить статус проекта, если имеет место отставание от графика, но при этом
экономится бюджет ?
CR = SPI x CPI
Если критический коэффициент превышает единицу,
т.е. CR>1 то статус проекта следует признать удовлетворительным,
и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство: CR < 1

21. Расчетные значения для отчетов EVM, пример

РАСЧЕТНЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ ОТЧЕТОВ EVM, ПРИМЕР
Самостоятельно
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Выводы?
PV
AC
EV
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

22. Задача (1), часть 1

Менеджер проекта
использует EVM для
управления проектом (все
значения в тыс. руб.). В
таблице ниже приведены
данные, собранные на
текущий момент. По плану
проект должен
закончиться через 8
недель.
Отчет по освоенному
объему показывает
данные, собранные для
первых четырех недель.
Цифры представлены
нарастающим итогом.
ЗАДАЧА (1), ЧАСТЬ 1
Неделя
PV
AC
EV
1
1 000
1 000
1 000
2
3 000
2 000
2 500
3
5 000
5 000
6 000
4
7 000
9 000
7 000
5
13 000
6
17 000
7
19 000
8
20 000

23. Задача (1), часть 2

ЗАДАЧА (1), ЧАСТЬ 2
1. Чему равен индекс выполнения стоимости для 4-й недели?
2. Чему равен индекс выполнения сроков для 3-ей недели?
3. В течение 5-ой недели было обнаружено, что часть работы, которая была
представлена в отчете как выполненная во время 2-ой недели не принята
заказчиком. Потребуется еще 500$ для того, чтобы устранить проблему и обеспечить
приемку. Выполнение этой работы запланировано на 6-ую неделю. Отчетов о
выполнении какой-либо другой работы в течение 5-й недели нет. Чему равен EV для
5-й недели?
4. Чему равно отклонение по стоимости для 4-й недели?
5. Чему равно отклонение по срокам для недели 2?
6. Чему равен прогноз по завершении (EAC) в 4-й недели?

24. Задача (2)

ЗАДАЧА (2)
1. Строительная компания измеряет свои показатели методом отчетности по освоенному
объему. В ходе проекта была выполнена одна из задач по посадке десяти вязов.
Плановый объем этой задачи составил 4 000$ и она была выполнена две недели назад.
Подрядчику же следовало сажать клены. Заказчик настаивает на том, чтобы были
посажены клены, а вязы убраны. Хотя вязы на данный момент уже стоят в земле,
подрядчик согласился выполнить работу по их замене. Что следует сделать в отчетности
по освоенному объему?
2. Менеджер проекта решил, что на данном этапе жизненного цикла проекта он будет
использовать оценку по аналогу. Одной из проблем, о которых руководитель НЕ будет
беспокоиться при подготовке этой оценки является:
a) составление перечня операций;
b) масштабирование оценки;
c) определение количественного значения оценки;
d) обеспечение исторического подтверждения используемых цифр.

25. Задача (3)

ЗАДАЧА (3)
3. При вычислении EAC предполагается что:
а) индекс выполнения сроков будет оставаться тем же самым для оставшейся части
проекта;
б) индекс выполнения стоимости будет оставаться тем же самым для оставшейся
части проекта;
в) BAC будет другим к концу проекта;
г) EAC будет непрерывно увеличиваться для оставшейся части проекта.
4. В течение полного жизненного цикла проекта график, отображающий ожидаемые
затраты, обычно напоминает букву S. Это указывает на то что:
a) все проекты имеют циклический характер;
b) в фазе исполнения всегда возникают проблемы;
c) во время закрытия происходят высокие затраты;
d) основная часть бюджета проекта будет потрачена на фазе исполнения.

26. Использование метода освоенного объема (1)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА (1)
Рассмотрим пример использования EVM для конкретного проекта.
Номер
СДР
0
Старт
Выполнить проект
Работа 1.1
Работа 1.1.1
Работа 1.1.2
Работа 1.2
Работа 1.2.1
Работа 1.2.2
Финиш
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
2
Длительность
(дн.)
8
6
7
9
Связанные
задачи
Тип связи
Стоимость ($)
0
0
0
1.1.1
1.1
0
1.2.1
1
FS
FS
FS
FS
SS
FS
FS
FS
3 300
1 400
800
600
1 900
1 000
900
FS (Finish-to-Start) — «Окончание-Начало». SS (Start-to-Start) — «Начало-Начало».
Длительность выполнения проекта составляет 16 дней,
а прямые расходы BAC (Budget at Completion) - $ 3 300,00.

27. Использование метода освоенного объема (1)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА (1)
FS (Finish-to-Start) — «Окончание-Начало». FS (Finish-to-Start) — «Окончание-Начало»
Это наиболее распространенный и стандартный тип зависимости.
Значение: Последующая задача (B) не может начаться до тех пор, пока не будет полностью завершена
предыдущая задача (A).
Пример:
Задача A. Залить фундамент.
Задача B. Возводить стены.
Связь FS: Возведение стен не может начаться, пока не будет завершена заливка фундамента (и он не
застынет).
SS (Start-to-Start) — «Начало-Начало»
Значение: Последующая задача (B) не может начаться до тех пор, пока не начнется предыдущая задача (A).
Задачи могут выполняться параллельно после начала обеих, но старт второй привязан к старту первой.
Пример:
Задача A. Начать земляные работы.
Задача B. Начать вывоз грунта.
Связь SS: Вывоз грунта не может начаться, пока не начались сами земляные работы. Обе задачи могут идти
параллельно после старта первой.

28. Использование метода освоенного объема (2)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА (2)
Пусть длительность
выполнения задач D известна
Дата раннего финиша EF :
EF = ES + D
Дата позднего финиша LF (крайний срок, при
нарушении которого будут сорваны сроки всего
проекта)
Дата позднего старта
LS определяется:
LS = LF - D
Тогда максимальный запас времени по каждому
рабочему пакету представляет собой разницу между
датами ранних и поздних стартов или финишей:
TS = LS - ES = LF - EF

29. Использование метода освоенного объема (3)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА (3)
Предположим теперь, что нам нужно осуществить на 12-й день мониторинг
статуса проекта.
1. К этому сроку по плану должны быть
завершены работы по задачам 1.1.1 и 1.2.1, а
задачи 1.1.2 и 1.2.2 будут находиться в стадии
выполнения.
2. Пусть плановая длительность работы
составляет (x + y) единиц времени, и в
соответствии с планом на момент
проведения мониторинга должно пройти
x ед. (y ед. - оставшаяся часть). Тогда
плановый процент выполнения работы
вычисляется по формуле: %plan = x / (x + y) *
100%.

30. Использование EVM (4)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ EVM (4)
Вычисление освоенного объема EV:
а) вычисляется сумма прямых расходов по проекту (по всем задачам), умноженных на
фактический процент выполнения работ. Для полностью выполненных работ фактический
процент равен 100%, для тех работ, которые на дату мониторинга еще не начаты, фактический
процент равен 0%.
б) Оценка незавершенных работ: использовавшийся ранее геометрический подход для
вычисления фактического процента непригоден, поскольку мы не знаем, сколько продлится
выполнение той или иной задачи после даты мониторинга.

31. методы измерения EV

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ EV
1.
Метод фиксированной формулы (Fixed Formula Method).
(50%/50%, 20%/80% ; 0/100)
Суть метода - определенный, заранее фиксированный процент бюджета задачи (пакета работ) присваивается ей в момент начала
выполнения, а оставшийся процент - в момент ее полного завершения, независимо от фактических трудозазатрат в промежутке.
Основные правила (формулы) метода
Вариации этого метода:
Правило 0/100: 0% освоенного объема (EV) засчитывается при начале работы, и 100% — только после ее полного завершения. Этот
метод обеспечивает консервативную оценку прогресса.
Правило 50/50: 50% освоенного объема засчитывается в момент начала выполнения задачи, и оставшиеся 50% — после ее
завершения.
Правило 20/80: 20% засчитывается при начале, и 80% — при завершении.
Преимущества
Простота применения. Не требует постоянных детальных оценок процента выполнения работ внутри задачи, достаточно лишь
зафиксировать ее старт и финиш.
Объективность. Исключает субъективные оценки членов команды о степени готовности задачи, что повышает точность отчетности.
Эффективность для коротких задач. Идеально подходит для небольших, коротких задач с четкими и измеримыми результатами.
Недостатки
Низкая точность в середине выполнения. В течение периода между стартом и финишем задачи метод не дает точного представления о
реальном прогрессе, что может приводить к искажению общей картины проекта в рамках отчетного периода.
Не подходит для длительных задач. Применение этого метода для объемных и продолжительных задач может создать иллюзию
прогресса (в случае 50/50) или его отсутствия (в случае 0/100) на протяжении длительного времени.

32. методы измерения EV

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ EV
2. Метод фиксированных вех (Fixed Milestones Method или Weighted Milestones Method).
Суть метода - бюджету или освоенному объему присваивается вес (% от общего объема работ или бюджета) не по факту начала или
завершения задачи в целом, а по факту достижения конкретных, заранее определенных ключевых событий или результатов внутри
этой задачи.
Основные этапы метода
Метод фиксированных вех требует декомпозиции работы на более мелкие, измеримые этапы (вехи):
1. Определение вех. Для каждого пакета работ определяются ключевые промежуточные результаты (вехи). Вехи не имеют
продолжительности, это точки во времени, фиксирующие завершение чего-либо.
2. Присвоение весов (бюджета). Каждой вехе присваивается определенный процент от общего бюджета задачи. Сумма процентов
по всем вехам должна составлять 100%.
3. Фиксация освоенного объема (EV). Освоенный объем засчитывается только тогда, когда веха официально достигнута и
подтверждена. Частичное выполнение вехи не учитывается (принцип "либо да, либо нет").
Преимущества:
Объективность. Метод устраняет субъективные оценки "процента готовности", поскольку веха либо достигнута, либо нет.
Четкий фокус. Стимулирует команду концентрироваться на достижении конкретных промежуточных результатов.
Подходит для сложных задач. Эффективен для длительных и комплексных задач, которые можно разбить на несколько измеримых
этапов.
Недостатки:
Требует детального планирования. Необходимо тщательно проработать все вехи и их веса на этапе планирования проекта.
Отсутствие промежуточного учета. Между вехами прогресс не учитывается, что может искажать картину состояния проекта в
коротких отчетных периодах.

33. методы измерения EV

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ EV
2. Метод фиксированных вех (Fixed Milestones Method или Weighted Milestones Method).
Пример.
Задача: Разработка программного модуля (Бюджет: 100 000 руб.)
Вехи и веса:
Веха 1. Завершено проектирование (30% бюджета = 30 000 руб. EV)
Веха 2. Завершена разработка кода (40% бюджета = 40 000 руб. EV)
Веха 3. Завершено тестирование (30% бюджета = 30 000 руб. EV)
Когда команда завершает проектирование, проект сразу "осваивает" 30 000 рублей,
независимо от того, сколько фактически было потрачено на этот этап.

34. методы измерения EV

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ EV
2. Метод фиксированных вех (Equivalent Units of Effort Method).
Суть метода - позволяет точно оценить объем выполненных работ (освоенный объем, EV) для
незавершенного производства или частично выполненных задач. Вместо того чтобы оценивать
каждую единицу как 0% или 100% готовности, метод переводит частично завершенные единицы в
эквивалентное количество полностью завершенных единиц..
Принцип расчета
Формула :
Эквивалентные единицы = Количество физических единиц в работе x % их готовности
Эти эквивалентные единицы затем умножаются на плановую стоимость одной единицы для
определения освоенного объема (EV).
Преимущества:
Метод обеспечивает высокую точность и объективность оценки прогресса для серийных или
повторяющихся задач, так как учитывает различный процент готовности изделий..
Недостатки:
Неприменим для уникальных, неповторяющихся задач, где каждая единица работы уникальна, или
для работ с высокой степенью неопределенности

35. методы измерения EV

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ EV
3. Метод эквивалентных выполненных единиц (Equivalent Units of Effort Method).
Пример.
У проекта есть задача произвести 1000 одинаковых стульев, плановая стоимость одного
стула — 1000 рублей (общий бюджет 1 000 000 руб.).
К отчетной дате:
200 стульев полностью завершены (100% готовности).
500 стульев находятся в процессе сборки (оценены как 50% готовности).
Расчет эквивалентных единиц:
Завершенные: \(200\times 100\%=200\) эквивалентных единиц.
В процессе: \(500\times 50\%=250\) эквивалентных единиц.
Всего эквивалентных единиц: \(200+250=450\).
Освоенный объем (EV) составит: 450 x1000 руб./единица = 450 000 руб.

36. Использование EVM

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ EVM
Пусть при помощи одного из
описанных методов мы определили
процент выполнения работ по
задачам 1.1.2 и 1.2.2
(5/6 и 6/9 соответственно).
Тогда освоенный объем EV на 12-й день
выполнения проекта равен:
Предположим далее, что фактические затраты по проекту AC составляют
$ 3 100,00.

37. Использование метода освоенного объема (7)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА (7)
Вычислим все производные величины и индексы:
- отклонение по стоимости:
CV = $ 2 900,00 - $ 3 100,00 = -$ 200,00;
- отклонение по срокам:
SV = $ 2 900,00 - $ 2 700,00 = $ 200,00;
- индекс выполнения стоимости:
CPI = 2 900 / 3 100 = 0,935;
- индекс выполнения сроков:
SPI = 2 900 / 2 700 = 1,074;
- критический коэффициент:
CR = 0,935 x 1,074 = 1,005.
Вывод: основываясь на полученных данных, можно сделать вывод, что в проекте имеет
место перерасход бюджета (EV < AC, CV<0, CPI< ), но происходит опережение графика (EV >
PV, SV > 0, SPI > 1).
При этом статус проекта следует признать удовлетворительным, поскольку перерасход
бюджета компенсируется опережением графика (CR > 1).

38. Задача (4)

ЗАДАЧА (4)
Пусть по проекту известна следующая информация:
Номер
СДР
Старт
0
Выполнить проект
1
Работа 1.1
1.1
Работа 1.1.1
1.1.1
Работа 1.1.2
1.1.2
Работа 1.1.3
1.1.3
Работа 1.2
1.2
Работа 1.2.1
1.2.1
1.2.2
2
Работа 1.2.2
Финиш
Длит. (дн.)
5
7
2
8
3
Тип связи
Стоимость ($)
0
0
0
1.1.1
1.1.2
1.1
0
1.2.1+1 дн.;
1.1.2+1 дн.
FS
FS
FS
FS
FS
SS
FS
900
600
300
100
200
300
100
FS
200
1
FS
Связ. задачи
Рассчитайте основные показатели освоенного объема проекта на 10-ый день, если работы 1.1.1 и
1.2.1 выполнены на 100%, а работа 1.1.2 на 30%. Фактические затраты составили 650 $.

39. Освоенный обьем в практике расчетов

ОСВОЕННЫЙ ОБЬЕМ В ПРАКТИКЕ РАСЧЕТОВ
1. Журнал «Управление проектами»:
«Контроль стоимости проекта - это просто !»
2. Практика работы в проектной организации:
«Сейчас мы все посчитаем при помощи EVM !»
«Освоенный обьем» - универсальный и уникальный инструмент
управления затратами проектной деятельности
Так ли это?

40. Проблемы использования EVM

ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ EVM
1. Предположение о сохранении производительности и неизменности процесса
выполнения работ.
При вычислении коэффициента EAC предполагается, что указанное превышение
сохранится и в дальнейшем. Это возможно только при выполнении однотипных работ
2. Искаженные значений показателей EV при приближении проекта к завершению.
Это явление часто называют “эффектом нагона” или “эффектом завершения” (completion
bias/pulling at the end).
При вычислении индекса выполнения сроков - SPI производится деление EV/PV. Однако,
при приближении проекта к завершению PV перестает меняться (запланированных
затрат больше нет), следовательно индекс выполнения сроков стремится к 1 – возникает
мнимое «сокращение» разрыва выполнения работ.

41. Проблемы использования EVM

ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ EVM
3. Сложности в использовании прогноза полных затрат .
4. Отсутствие оценок ключевых показателей эффективности выполнения проектов
(оценка производится лишь для сроков и бюджетов) и др.
5. При вычислении индекса выполнения сроков SPI в расчете PV участвуют все работы
проекта, в то время как реальное превышение сроков может быть оценено только по PV
по работам, находящимся на критическом пути .

42. Проблема 1

ПРОБЛЕМА 1
Это предположение порождает ряд серьезных проблем и ограничений:
1. Искажение прогнозов при системных или разовых отклонениях
Основная проблема заключается в том, что формула не различает системные (постоянно действующие) и разовые (аномальные,
уникальные) причины отклонений.
Если отклонение было разовым: Например, в начале проекта произошла поломка оборудования или задержка поставки, но
проблема уже решена, а процесс выполнения работ стабилизировался. Формула EAC, продолжая применять низкий CPI к будущим
работам, искусственно завысит итоговую стоимость проекта (EAC), создавая пессимистичный прогноз, который не соответствует
реальности.
Если отклонение системное: Например, первоначальная оценка трудозатрат была фундаментально неверной, и работа объективно
сложнее, чем планировалось. В этом случае использование текущего CPI оправдано, но если проблема не будет решена, прогноз
может оказаться точным, но неприятным для руководства.
2. Неучет изменений в процессах и ресурсах
Стандартная формула EAC предполагает, что будущие работы будут выполняться точно так же, как и прошлые. Однако в реальном
управлении проектами часто происходит следующее:
Изменение ресурсов. После отчетной даты могут быть привлечены новые, более квалифицированные специалисты или, наоборот,
менее опытные сотрудники, что повлияет на производительность. EAC на основе прошлого CPI этого не учтет.
Изменение технологий/методов. Руководитель проекта может принять решение изменить метод выполнения оставшихся работ,
внедрить новое ПО или оборудование, что повысит эффективность. Стандартный EAC не сможет отразить это улучшение.
Влияние мер контроля. Если команда управления проектом ввела новые меры по контролю затрат или оптимизации графика,
прогноз EAC, основанный на прошлой низкой производительности, будет неверным.

43. Проблема 1

ПРОБЛЕМА 1
3. "Скачущие" индексы CPI и SPI
На ранних этапах проекта индексы CPI и SPI могут сильно колебаться из-за небольшого объема выполненных работ.
Применение этих нестабильных ранних индексов для прогнозирования EAC на весь оставшийся проект может
привести к значительным ошибкам в итоговой оценке. Точность EAC повышается по мере приближения проекта к
завершению.
4. Игнорирование влияния графика (SPI) на стоимость
Базовая формула EAC = AC + (BAC - EV) / CPI учитывает только эффективность затрат CPI. Она предполагает, что
проблемы со сроками будут решены без дополнительного увеличения бюджета.
Существуют более сложные формулы, учитывающие и SPI, но даже они имеют ограничения. Если проект сильно
отстает от графика (низкий SPI), для наверстывания могут потребоваться сверхурочные работы, дополнительные
ресурсы или ускорение (crashing), что, скорее всего, ухудшит будущий CPI. Стандартное предположение о сохранении
текущего CPI не учитывает это взаимодействие.
ВЫВОД:
Предположение о неизменности производительности делает стандартные формулы EAC упрощенными
инструментами. Для получения реалистичного прогноза МП должен использовать не только автоматический
расчет, но и экспертное суждение, а при необходимости — метод "оценка снизу вверх" (bottom-up EAC) для оставшихся
работ, чтобы учесть уникальные текущие условия и запланированные изменения в процессе выполнения работ.

44. Проблема 1

ПРОБЛЕМА 1
3. "Скачущие" индексы CPI и SPI
На ранних этапах проекта индексы CPI и SPI могут сильно колебаться из-за небольшого объема выполненных работ.
Применение этих нестабильных ранних индексов для прогнозирования EAC на весь оставшийся проект может
привести к значительным ошибкам в итоговой оценке. Точность EAC повышается по мере приближения проекта к
завершению.
4. Игнорирование влияния графика (SPI) на стоимость
Базовая формула EAC = AC + (BAC - EV) / CPI учитывает только эффективность затрат (CPI). Она предполагает, что проблемы
со сроками будут решены без дополнительного увеличения бюджета.
Существуют более сложные формулы, учитывающие и SPI, но даже они имеют ограничения. Если проект сильно
отстает от графика (низкий SPI), для наверстывания могут потребоваться сверхурочные работы, дополнительные
ресурсы или ускорение (crashing), что, скорее всего, ухудшит будущий CPI. Стандартное предположение о сохранении
текущего CPI не учитывает это взаимодействие.
Резюме
Предположение о неизменности производительности делает стандартные формулы EAC упрощенными
инструментами. Для получения реалистичного прогноза руководитель проекта должен использовать не только
автоматический расчет, но и экспертное суждение, а при необходимости — метод "оценка снизу вверх" (bottom-up EAC)
для оставшихся работ, чтобы учесть уникальные текущие условия и запланированные изменения в процессе
выполнения работ.

45. Проблема 2

ПРОБЛЕМА 2
Cуть проблемы в том, что на поздних этапах проекта, когда большая часть работ уже выполнена, оставшийся
небольшой объем работ может иметь искаженное влияние на общие индексы эффективности, особенно если
ранние этапы были выполнены очень неэффективно. CPI имеет тенденцию "выравниваться" к единице, даже если
проект изначально шел плохо.
Методы и подходы для борьбы с искажениями значений EV
Для получения более точной картины и предотвращения искажений при приближении проекта к завершению
используются следующие методы:
1. Использование кумулятивных и текущих (периодических) показателей
Вместо того чтобы полагаться исключительно на общий (кумулятивный с начала проекта) CPI, менеджеры используют
два типа индексов:
Кумулятивный CPI (Cumulative CPI). Показывает общую эффективность проекта с самого начала.
Текущий CPI (Period CPI). Показывает эффективность только за последний отчетный период (например, за
последний месяц).
Индикация:
Если кумулятивный CPI равен 0.8 (плохо), но текущий CPI за последний месяц равен 1.1 (хорошо), это сигнализирует об
улучшении ситуации и позволяет точнее прогнозировать оставшуюся стоимость.

46. Проблема 2

ПРОБЛЕМА 2
2. Анализ тенденций (Trend Analysis) и метод Монте-Карло
Вместо использования простой формулы прогнозирования (например, EAC = BAC / CPI), которая предполагает, что
текущая эффективность останется неизменной до конца проекта, применяются более сложные методы:
Визуальный анализ трендов. Строятся графики PV, EV и AC и анализируется угол наклона кривых, чтобы понять,
меняется ли динамика затрат и освоения объема.
Имитационное моделирование (Метод Монте-Карло). Используется для прогнозирования диапазона
возможных конечных сроков и бюджетов. Он учитывает неопределенность оставшихся задач, а не просто
экстраполирует прошлую эффективность. Это дает более реалистичный диапазон EAC, особенно на поздних
стадиях.

47. Проблема 2

ПРОБЛЕМА 2
3. Сегментация и анализ по Уровням управления (Control Accounts)
Вместо анализа всего проекта целиком, фокус переносится на отдельные, еще не завершенные пакеты работ (Control
Accounts или рабочие пакеты):
Как это работает: Анализируются индексы эффективности только тех частей проекта, которые еще находятся в работе
или только начинаются.
Если основная часть проекта уже завершена и искажает общую картину, менеджер концентрируется на "здоровье"
оставшихся EV to-complete.
4. Использование более точных формул прогнозирования EAC
Стандартная формула
EAC = BAC / CPI
предполагает, что проект будет продолжаться с той же неэффективностью.
На поздних этапах можно использовать более реалистичные формулы:
EAC=AC current + BAC remaining
Если считать, что оставшиеся работы будут выполнены идеально по бюджету.
Выбор формулы зависит от мнения менеджера о том, насколько репрезентативен текущий CPI для оставшихся работ.

48. Проблема 2

ПРОБЛЕМА 2
5. Актуализация Базового плана (Re-baselining)
В крайних случаях, если изначальный план был настолько нереалистичен, что EVM-данные потеряли смысл, может
потребоваться официальная процедура пересмотра базового плана (re-baselining).
Это должно быть санкционировано руководством и использоваться редко, чтобы не подорвать доверие к системе
контроля.
Резюме
Чтобы избежать искажений, ключевым подходом является постоянный критический анализ, использование
периодических метрик наряду с кумулятивными и применение продвинутых методов прогнозирования, которые
фокусируются на оставшемся объеме работ, а не на экстраполяции всего прошлого проекта.

49. Проблема 3

ПРОБЛЕМА 3
Учет косвенных затрат в каждой работе проекта в рамках метода освоенного объема (EVM) требует применения
определенных методов распределения (аллокации). Прямое отнесение возможно только для прямых затрат,
косвенные же распределяются на основании выбранной базы распределения, которая должна быть экономически
обоснованной и отражать реальную связь между косвенными расходами и конкретными работами.
Методы учета косвенных затрат
Существует несколько подходов к учету косвенных затрат в структуре декомпозиции работ (WBS):
1. Создание отдельного пакета работ (Control Account/Planning Package)
Это один из распространенных и рекомендуемых подходов в EVM. Вместо того чтобы распределять каждую копейку
косвенных расходов по всем мелким задачам, их группируют на более высоком уровне WBS.
Способ учета. Создается отдельный элемент WBS (например, "Администрирование проекта", "Накладные расходы").
Все затраты, которые невозможно прямо отнести к конкретным работам, планируются и учитываются в этом пакете.
База распределения. Распределение внутри этого пакета может вестись по времени (равномерно в течение
проекта) или по мере возникновения фактических расходов.

50. Проблема 3

ПРОБЛЕМА 3
2. Пропорциональное распределение по базе распределения.
Если требуется включить накладные расходы непосредственно в бюджеты отдельных работ для получения полной
стоимости каждой задачи, используется метод пропорционального распределения.
Способ учета. Выбирается определенный показатель (база), который служит драйвером затрат. Косвенные расходы
распределяются пропорционально этому показателю.
База распределения.
По прямым затратам. Косвенные расходы распределяются пропорционально сумме прямых затрат на каждую
работу (например, если работа 1 имеет 10% от общих прямых затрат проекта, ей выделяется 10% косвенных расходов).
По прямым трудозатратам (человеко-часы/зарплата). Распределение происходит пропорционально количеству
часов или фонду оплаты труда, затраченному на каждую задачу. Это часто используется, когда косвенные расходы в
основном связаны с обслуживанием персонала (аренда, управление персоналом).
По объему производства/выпуска. В производственных проектах базой может служить количество произведенной
продукции или объем выполненных работ в натуральном выражении.

51. Проблема 3

ПРОБЛЕМА 3
3. Использование нормативных коэффициентов (часто в строительстве)
Использование унифицированных или среднеотраслевых нормативов накладных расходов в процентах
от прямых затрат.
Способ учета: К прямым затратам каждой работы автоматически применяется установленный норматив
(например, 15% накладных расходов от прямых затрат на материалы и оплату труда).
База распределения.
Отраслевые стандарты, внутренние учетные политики или государственные нормативы (МДС, ФРСН).
Общий подход к выбору метода учета косвенных затрат
Главное основание для выбора конкретного метода - экономическая обоснованность и прозрачность
учета.
Выбранный метод должен:
Отражать реальную причинно-следственную связь между косвенными расходами и работой.
Быть последовательным и закрепленным в учетной политике проекта или организации.
Учитывать специфику проекта и требования к точности финансового анализа.

52. Проблема 4

ПРОБЛЕМА 4
Внедрить (интегрировать) ключевые показатели эффективности (KPI) проекта в систему управления,
использующую EVM, не только возможно, но и необходимо для целостного управления проектом.
Суть в том, что EVM не содержит этих KPI изначально в своих базовых формулах (PV, EV, AC, CPI, SPI), но он
служит мощным фундаментом и рамкой для их добавления.
Как интегрировать KPI в метод освоенного объема
Интеграция достигается путем расширения стандартной системы отчетности EVM дополнительными
метриками, которые отслеживаются параллельно и представляются в рамках единой панели управления
проектом (Dashboard).
1. Расширение определения освоенного объема, EV.
Косвенно привязать некоторые KPI к основным метрикам EVM:
Качество и EV. Работу не засчитывают как 100% завершенную и освоенную (EV) до тех пор, пока она не
пройдет контроль качества и не будет принята (например, пока не будут исправлены все критические
дефекты). Таким образом, низкое качество работ напрямую замедляет накопление EV и снижает SPI/CPI.
Риски и Бюджет. Финансовые резервы на риски включаются в общий бюджет проекта (BAC).
Отслеживание использования этих резервов - это KPI управления рисками, который напрямую влияет на
общие показатели AC и EAC.

53. Проблема 4

ПРОБЛЕМА 4
2. Создание комплексной панели управления проектом (Project Dashboard)
Наиболее эффективный подход - объединить количественные финансовые метрики EVM с качественными
и нефинансовыми KPI в едином отчете.
Категория KPI
Метрики EVM
Дополнительные KPI (Примеры)
Стоимость/Сроки
CPI, SPI, EAC
Отклонение от бюджета (%);
Дата завершения
Качество
EV, AC (переделки)
Уровень дефектности (%);
Количество инцидентов
Риски
Резервы
Количество реализованных рисков;
Процент закрытых рисков
Заинтерес. стороны
-
Уровень удовлетворенности клиента (опрос);
Частота коммуникаций

54. Проблема 4

ПРОБЛЕМА 4
Резюме
Метод освоенного объема - это финансово-временная основа контроля.
Он не исключает другие KPI, а, наоборот, требует их дополнения.
Нельзя измерить качество или риск только с помощью CPI или SPI.
Можно построить комплексную систему управления проектом, которая использует EVM для
отслеживания стоимости/сроков и параллельно отслеживает другие KPI для контроля качества, рисков и
других важных аспектов.

55. Проблема 5

ПРОБЛЕМА 5
SPI (Индекс выполнения сроков) рассчитывается для того, чтобы оценить общую эффективность
использования времени в рамках всего проекта, а не только работ на критическом пути, по нескольким
ключевым причинам:
Общая картина прогресса. SPI, отношение освоенного объема (EV) ко всему запланированному объему
(PV) на данный момент времени, дает представление о том, какая доля всех запланированных работ
выполнена. Это общая метрика производительности проекта.
Учет всех ресурсов. Проект использует ресурсы для всех задач, а не только для критического пути. Если
второстепенные задачи сильно отстают, это может не сразу сказаться на итоговом сроке проекта (если
есть резервы времени), но это сигнализирует о неэффективном управлении ресурсами или
потенциальных будущих проблемах.
Управление ожиданиями и отчетность. Заинтересованным сторонам (стейкхолдерам) обычно требуется
общая оценка здоровья проекта. SPI объединяет все работы в единый показатель, который проще
интерпретировать, чем анализ множества отдельных путей.
Разделение метрик. EVM по своей сути фокусируется на стоимости и объеме в денежном выражении. SPI
измеряет "насколько мы отстаем в стоимостном выражении от того, что должны были сделать", а не
"насколько мы отстаем от конечной даты завершения".

56. Проблема 5

ПРОБЛЕМА 5
Дополнительные нюансы
Хотя SPI использует все работы проекта, для анализа конечного срока завершения проекта и его влияния на общую
продолжительность, менеджеры проектов действительно используют другие инструменты и метрики,
фокусирующиеся на критическом пути:
Анализ критического пути (Critical Path Method, CPM). Это основной метод для определения кратчайшего возможного
срока завершения проекта и задач, задержка которых напрямую влияет на итоговую дату.
Прогнозирование даты завершения (Estimate at Completion for Schedule). Для точного прогноза итоговой даты
завершения часто применяются более сложные методы анализа расписания (например, с использованием МонтеКарло или анализа трендов на критическом пути), которые дополняют, а не заменяют общий показатель SPI.
РЕЗЮМЕ
SPI - это метрика общей эффективности расписания в контексте бюджета, а не инструмент для прямого анализа
влияния задержек на конечную дату проекта. Оба подхода дополняют друг друга для полноценного управления
проектом.

57. успехов!

УСПЕХОВ!
ЛЕКЦИЯ 4. МЕТОД ОСВОЕННОГО
ОБЪЕМА.
КУРС “УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ”
ЛЕКТОР:
ЦЕЛЫХ ЛАРИСА АНАТОЛЬЕВНА