2_Изменения_в_организациях_на_разных_этапах_развития

1. Изменения в организациях на разных этапах развития

2. Вопросы лекции

1. Теории жизненных циклов
2. Модель Л.Грейнера
3. Модель жизненного цикла И.Адизеса*

3. 1. Теории жизненных циклов

Организация как живая система проходит стадии:
формирования
бурного роста
достижения пика развития
завершения жизни
Переход между стадиями развития организации
происходит в результате кризиса
Диагностика стадий развития позволяет принять
профилактические меры для сокращения негативных
воздействий и подкрепления позитивных*

4. Модель В.Зигерта и Л.Ланг (1990)

Модель развития организации аналогична развитию
людей
2
1
1а
3
2а

5.

Стадия
1. Пионерская
Преимущества
Недостатки
Ясные цели
• Отсутствие опыта
Высокая мотивация всех • Недооценка некоторых факторов
Хорошая коммуникация
Быстрые решения
События выходят из-под контроля
Размывание ответственности
Недостаток информации
Стрессы, отсутствие
взаимопонимания
• Нарушение согласованных
сроков
• Трудности ликвидности
• Борьба за власть
1а. Бурный рост
2. Организация
и консолидация
Контролируемый рост
Регулируемые
компетенции и
ответственность
• Надежная коммуникация
• Порядок
• Процессы замедляются
• Дисциплина накладывает
ограничения
• Больше промежуточных целей
• Разочарование людей «первого
призыва»

6.

Стадия
Преимущества
2а.
Бюрократизация
• Дух единой команды
• Рост становится
осознанным
3. Интеграция и
рост
Недостатки
Стагнация
Множатся предписания
Бумажные войны
Цели уходят на второй план
Рост затрат
Приказы заменяют мотивацию
• Сам рост не должен быть целью
• Необходимо думать о качестве
развития культуры организации,
связанной с культурой общества

7. Модель жизненного цикла организации Б. Мильнера (РФ, 2003)

зрелость
Этап
формализации и
управления
Этап выработки
структуры

8.

Этап
Характеристика
Этап предпринимательства
• Нечеткие цели
• Высокие творческие возможности
Этап коллективности
• Неформальные общение и
структура
• Высокие обязательства
Этап формализации и
управления
• Формализация правил
• Стабильная структура
• Упор на эффективность
Этап выработки структуры
• Усложнение структуры
• Децентрализация
• Диверсифицированные рынки
Этап упадка
• Высокая текучесть кадров
• Рост конфликтов

9. 2. Модель Л.Грейнера (1972, США)

Основная идея: на будущее организации в большей степени влияет
ее история, чем внешние силы (как поведение человека
определяется предыдущими событиями)
Организацию характеризуют частные параметры:
возраст
история
характер деятельности
местоположение
технология
окружающая среда
человеческий фактор
стиль управления
организационные ценности*

10. Жизнь организации состоит в продвижении через стадии, где каждый эволюционный период создает свою революцию, когда необходимо

пересмотреть методы
управления

11.

Этапы эволюции
Кризис 4
Размер организации
Этапы революции
Кризис 3
Кризис 2
Кризис 1
Рост 4
Рост 3
Рост 2
Рост 1
Стадия 1
Рост 5
Стадия 2
Стадия 3
Стадия 4
Возраст
Стадия 5 организации

12. Стадия 1. Рост через креативность

Предприниматель обеспечивает креатив, убеждает
сотрудников поверить в идею
При правильной идее растет организация, число
заказов и количество работников
НО по мере роста компании предприниматель
теряет контроль над подчиненными
Возникает Кризис лидерства
Для выхода из кризиса необходимо:
Делегирование полномочий
Профессиональное управление*

13. Стадия 2. Рост через директивное руководство

Профессиональные менеджеры выстраивают
организационную структуру, прописывают функции и зоны
ответственности
Появляется система формальных коммуникаций, система
поощрений и наказаний, система контроля
Организация растет и диверсифицируется
НО при жесткой функциональной структуре на низших
уровнях не хватает информации и свободы для быстрой
реакции на изменение внешней среды
Возникает Кризис автономии
Для выхода из кризиса необходимо:
Делегирование полномочий*

14. Стадия 3. Рост через делегирование

Значительные полномочия имеют руководители отдельных бизнесединиц и географических направлений
Возникают новые системы мотивации: бонусы и участие в прибылях
Среднее звено получает полномочия для проникновения на новые
рынки и развитие новых продуктов
Высшее позиций организации на рынке
НО: - руководство занимается стратегическим развитием и
начинает терять контроль над разросшейся организацией,
- менеджеры на местах стремятся к достижению целей своего
подразделения
- Менеджеров на местах нельзя быстро и просто заменить
Возникает Кризис контроля
Для выхода из кризиса необходимо:
Разработать программу координации*

15. Стадия 4. Рост через координацию

Множество подразделений объединяют в продуктовые
группы
Вводится сложная система распределения инвестиций
между бизнес-единицами
Расширяется штаб-квартира для расширения
планирования и контроля
Право принимать отдельные решения остается на
местах
НО слишком сложная система планирования и контроля
замедляет реакцию на изменения внешней среды,
снижается эффективность организации
Возникает Кризис волокиты
Для выхода из кризиса необходимо:
Изменить систему управления*

16. Стадия 5. Рост через сотрудничество

Организация вводит внутренние команды консультантов,
которые не руководят подразделениями, а помогают им
советами
Поощряются любые новые идеи
Штаб-квартира сокращается в численности
Снижается планка контроля
Может быть введена матричная структура
НО по мере установления новых изменений может
возникнуть КРИЗИС «психологической пресыщенности»,
т.к. сотрудники устали от инноваций*

17.

Цели
менеджмента
Стадия 1
Стадия 2
Производить и
продавать
Эффективност
ь операций
Стадия 3
Стадия 4
Стадия 5
Рост рынка
Консолидация
организации
Решение
проблем и
инновации
Организационн Неформальная Централизован
ая структура
ная и
функциональн
ая
Децентрализов
анная по
географическо
му признаку
Линейноштабная,
продуктовые
группы
Матрица
команд
Стиль
руководства
Индивидуалист
ический,
предпринимат
ельский
Директивный
Делегирующий
«Сторожевой
пес»
Партисипативн
ый
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты и
центры затрат
Отчеты и
центры
прибыли
Планы и центры Постановка
инвестиций
общих целей
Вознаграждени
е
менеджмента
Участие в
собственности
Оклады и их
рост за заслуги
Индивидуальны
е бонусы
Участие в
прибыли и
опционы на
акции
Командные
бонусы

18. Модель успешного проведения организационных изменений включает 6 этапов:

Этап 1. Давление на высшее руководство
Руководители
изменений
должны
осознать
необходимость
Давление
Внешними факторами:
Рост конкуренции
Изменения в экономике
Изменения в
законодательстве*
Внутренними факторами:
Снижение
производительности
Рост затрат
Рост текучести кадров
Конфликт с персоналом
(жалобы)*

19.

Этап 2. Побуждение к действию
Посредничество на высшем уровне руководства
Этап 3. диагностика проблемной области
Руководство собирает информацию
Определяет истинные причины проблем
Определяет область проблем
Этап 4. Нахождение нового решения
Определение способа исправления ситуации
Попытки исправить ситуацию
Обязательство по выполнению нового курса*

20.

Этап 5. Эксперимент с новым решением
Крупные изменения обычно проводятся поэтапно
Испытания планируемых изменений
Выявление скрытых трудностей
Корректировка планов
Внедрение новшества в крупном масштабе
Этап 6. Принятие новых методов
Выявление результатов
Мотивация персонала к принятию изменений
Распределение полномочий для управления переменами
-
Односторонние действия эффективны, когда подчиненные
восприимчивы к законной власти (военные организации, МЧС)
Делегирование полномочий. Либеральный стиль управления
снижает сопротивление изменениям, но одновременно
снижается качество решений и замедляется исполнение*

21. 3. Модель жизненного цикла И.Адизеса (США, 1979)

Главное внимание на двух параметрах организации:
гибкости и контролируемости
Чем старше компания, тем более жестко она
контролируется и становится менее гибкой
Цель организации: достигнуть и оставаться как можно
дольше в стадии расцвета (prime), где соотношение этих
двух параметров оптимально
Определяющий фактор успеха компании – способность
справляться с проблемами*

22.

23.

1. Ухаживание
Вынашивание идеи организации
Организация существует только в голове у будущего
основателя
2. Младенчество (Infancy)
Трансформация предпринимательской идеи в устойчивый
денежный поток
Главное – продажи
Ориентация на действие
Практическое отсутствие процедур, систем и правил
Высокая уязвимость компании, необходимо постоянное
антикризисное управление
Единоличное принятие решений лидером-основателем
Нежелание основателя делегировать полномочия*

24.

3. Дикие годы («давай-давай», Go-Go)
Компания, как ребенок, который научился ползать, не видит
проблем. Все хочет попробовать. Во всем видит возможность
для бизнеса
Чрезмерная диверсификация
Все интересы руководителя – во внешнем мире: продажи,
совместные проекты, стратегические альянсы
Конфликт «Ловушка основателя»:
он пытается делегировать полномочия, но боится потерять
контроль и опять вмешивается в управление
! Необходимо:
Развить свою административную систему
Нанять профессиональных менеджеров*

25.

4. Юность
Компания начинает жить отдельно от жизни основателя
Делегирование полномочий
Изменения в руководстве: отделение менеджмента от
собственности
Переориентация целей (от количества к качеству и
повышению эффективности)
Конфликты между:
Старослужащими и новичками
Основателем и профессиональными менеджерами
Основателем и компанией
Корпоративными и индивидуальными целями
«Развод»:
Основатель продает бизнес
Менеджер практически присваивает бизнес (Apple, Stiv Jobs)*

26.

5. Расцвет, стабильность
Компания создает эффективную систему управления
Сотрудники организации разделяют ее ценности
Контролируемая и развиваемая креативность
Организационная система приведена в порядок
Рост конкурентоспособности
Рост продаж и прибыли
Создание семейства эффективных бизнесов
Взаимное доверие и уважение*

27.

6. Упадок
Компания теряет дух креативности, инновационности и
энтузиазма
7. Аристократизм (старение организации)
Рост значения взаимоотношений между людьми
Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений
Снижается интерес к завоеванию новых рынков
Страх к изменениям
Формализация в одежде, отношениях традициях
Падение доли рынка, доходов, прибыли*

28.

8. Салем-Сити
«Охота на ведьм»
Межличностные конфликты вместо решения организационных
проблем
Внутренние войны не дают возможности решать проблемы клиентов
9. Бюрократизация (искусственно поддерживаемая жизнь,
паралич)
Множество процедур и правил
Отсутствие чувства контроля у руководства
Клиенты с трудом преодолевают бюрократические препоны
Выход: государственная поддержка или национализация
10. Смерть
Нет ресурсов на оплату труда работников
Нет людей, готовых принять на себя ответственность*

29. Вывод: не решать проблемы организации, а учить организацию решать их самостоятельно

Основные управленческие функции:
P (priducting result) – результативность в краткосрочном
периоде, удовлетворение потребностей клиентов
A (administration) – администрирование, эффективность в
краткосрочном периоде, систематизация, определение
рутин и процедур, построение эффективной системы
управления*

30.

E (entrepreneurship) – предпринимательство,
инициализация изменений в организации,
приспособление к новым угрозам и возможностям
I (integration) – интеграция, создание командного
взаимодействия, сотрудничества*