ЛЕКЦІЯ_9_Психологія_процесів_управління

1. Основи військового лідерства

ТЕМА № 9 Психологія процесів управління
ЛЕКЦІЯ № 9
НАВЧАЛЬНІ ПИТАННЯ:
1. Характеристика способів управління.
2. Психологія проведення ділових нарад.
3. Мотивування підлеглих до діяльності.
4. Контроль як засіб досягнення мети.

2.

Основи військового лідерства
НАВЧАЛЬНА ТА ВИХОВНА МЕТА:
1. Переконати
курсантів у необхідності
наукового
підходу
до
здійснення
управлінських фунуцій
2. Показати можливості психологічної науки
для формування лідерства в управлінні
підлеглими
3. Визначити сучасні чинники організаційного
лідерства

3.

Основи військового лідерства
НАВЧАЛЬНА ЛІТЕРАТУРА:
1.
Військова
педагогіка
у
професійній
діяльності офіцера і сержанта : навчальний
посібник. Книга 1. “Загальні основи педагогіки та
військова дидактика” / [О.В. Бойко, Л.В.
Коберський, В.М. Кожевніков, А.М. Романишин,
С.В. Скрипник] – Львів : АСВ, 2012. – 454 с.
2.
Ягупов В.В. Теорія і методика військового
навчання, Київ, Тандем – 2000, 380с.

4.

Основи військового лідерства
ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

5. 1. Характеристика способів управління

ЗАРОБИВ СВОЄЮ ПРАЦЕЮ
ІНДІЙСЬКА ПРИТЧА
На що цар відповів йому:
— Ти прийшов по допомогу до царя, але ти не оцінив працю царя керувати країною. Ти більше
цінуєш працю коваля, але чи зможе його допомога задовольнити твої потреби?
Так і ми не цінуємо як багато для нас роблять командири, але звертаємо увагу на те що про
нього скаже тей хто нічого не розуміє в процесах управління.

6. 1. Характеристика способів управління

УПРАВЛІННЯ —
Це свідома, цілеспрямована дія людей на суспільну систему
в цілому або на окремі її ланки (сфери суспільного життя, галузі
економіки, підприємства, колективи), що забезпечує їх
оптимальне функціонування і розвиток на основі використання
властивих суспільству об’єктивних закономірностей розвитку.
Це соціальна функція, що
виявляється у владно-організуючій
діяльності,
яка
забезпечує
узгодженість спільної праці та побуту
людей для досягнення суспільно
значущих цілей та завдань.
Це процес впливу однієї особи на
іншу відповідно до поставлених
завдань.

7. 1. Характеристика способів управління

УПРАВЛІННЯ
Має забезпечити:
ефективне використання
всіх видів ресурсів задля
стабільного
функціонування
та
поступального розвитку;
розроблення
та
реалізацію
стратегії
розвитку;
відстоювання основних
прав і свобод людини, її
соціальну підтримку та
захист.

8. 1. Характеристика способів управління

Вищою, наймасштабнішою
формою
управління
є
державне
управління.
Державне управління зпоміж
інших
форм
управління
суттєво
вирізняється
тим,
що
передусім
забезпечує
функціонування й розвиток
суспільства
як
єдиного
цілого.

9. 1. Характеристика способів управління

Завдання
Одноосібний підхід
керівника до
вироблення рішення
щодо їх виконання
Колегіальний підхід
до вироблення
рішення

10. 1. Характеристика способів управління

Одноосібний підхід керівника до вироблення рішення
щодо їх виконання
Такий
підхід
цілком
виправданий коли :
колектив
ще
не
сформований;
підлеглі ще не пізнали одне
одного в роботі ;
Кваліфікація
підлеглих
низька;
потрібна
висока
оперативність
прийняття
рішень та дій;
специфіка
військової
служби
потребує
від
командира
саме
такого
підходу
Пам’ятайте, що систематичні
спроби
одноосібно
виробляти рішення зводить
колектив до положення
пасивного виконавця волі
начальника ;
роз’єднує людей,
знижує
рівень
згуртованості колективу;
знижує творчу ініціативу
підлеглих;
знижує
результативність
праці підлеглих призводить
до конфліктів.

11. 1. Характеристика способів управління

Колегіальний підхід до вироблення рішення
Такий підхід цілком виправданий
для:
вирішення
перспективних
питань, завдань, що вимагають
високої
творчої
активності
підлеглих;
керівництва
сформованими
колективами, що складаються з
висококваліфікованих
фахівців
(особливо
для
керівництва
творчими колективами).
Він дозволяє в найбільшій мірі
використовувати
творчий
потенціал та ініціативу підлеглих,
активно впливає на згуртування
колективу.
При керівництві колегіального типу
вимогливість керівника не тільки не
виключається,
вона
необхідна,
оскільки саме керівник фактично стає
колективним
уповноваженим
у
забезпеченні реалізації колегіального
рішення.
Колегіальному підходу до вироблення
рішення властива порівняно низька
оперативність.

12. 1. Характеристика способів управління

Способи
реалізація
управління
Поточне
управління
Цільове
управління

13. 1. Характеристика способів управління

Поточне управління
Його особливість в тому, що
планування
здійснюється
безпосередньо перед початком
дії або вже в її процесі. Плани
змінюються часто або тому, що
не було часу для розгляду
альтернатив, або тому, що не
було чітко визначених цілей.
Управління зводиться до реакції
на поточні події. Таке управління
зазвичай
оцінюється
за
активністю керівника і за
ступенем його впливу на
підлеглих, а не за кінцевими
результатами його зусиль.
Цільове управління
Керівнику необхідно заздалегідь
визначити кінцеві результати своїх
дій і розробляти програми робіт по
їх досягненню.
Цьому підходу до управління
властива наявність плану вирішення
проблем, що враховує можливі
перешкоди рішенню завдання і
передбачає способи попередження
або парирування впливу цих
перешкод.
Подібні способи управління не
вимагають
постійної
присутності
керівника на його робочому місці; яке б
завдання не виникало, завжди є план,
що дозволяє визначити порядок дій і
способи,
які
найкращим
чином
вирішують цю задачу з урахуванням всіх
інших напрямків діяльності організації.

14. 1. Характеристика способів управління

2. Психологія проведення ділових нарад
Службова нарада – форма управління підрозділом, спосіб
колективної підготовки управлінських рішень.
ПСХОЛОГІЧНА МЕТА НАРАДИ :
підняти активність підлеглих;
мобілізувати на вирішення важливих задач;
сприяти творчому підходу і згуртуванню колективу.

15. 1. Характеристика способів управління

2. Психологія проведення ділових нарад
Планові наради: найбільш ефективні тому що
дозволяють учасникам наради раціонально
планувати час та підготуватися.

16. 2. Психологія проведення ділових нарад

Непланові наради:
•великі втрати часу
•дезорганізація роботи підлеглих
•дезорганізують роботу офіцера
•негативно характеризують офіцера
•що може сказати непідготовлена людина
•які справи їй потрібно відкласти
Неадекватна оперативність шкодить справі.

17. 2. Психологія проведення ділових нарад

2.Психологія проведення ділових нарад
Чи можна уникнути
непланових нарад?
Які у Вас будуть
ідеї, шановні
керівники?

18. 2. Психологія проведення ділових нарад

2.Психологія проведення ділових нарад
Перш за все треба визначити чи потреба провести нараду є
дійсно терміновою чи здається такою за звичкою.
Порядок денний наради має
формуватися
з
урахуванням
максимального часу – 1 година і
доводитися до учасників за 3–4 дні.
На нараду запрошуються тільки
люди, що мають стосунки до
обговорюваних питань.
На нараду повинні виноситися тільки ті питання, які не
можна вирішити в робочому порядку більш ефективно.
Кожний, хто виступає на нараді, повинен бути відвертим.
Це забезпечується відповідною поведінкою офіцера.

19. 2.Психологія проведення ділових нарад

ВИДИ ДІЛОВИХ НАРАД
Поточні
Цільові
інформа
ційні
• присвячуються обговоренню низки різнопланових питань
• проводяться по одному або групі взаємопов’язаних питань
• проводяться з метою оперативного доведення інформації (вказівок) до
учасників нарад. Керівник підлеглі – рух інформації.
• проводяться для обміну інформації між учасниками наради з метою
узгодження дій при виконанні конкретної задачі. Керівник підлеглі –
Оперативні
між усіма учасниками.
• проводяться з метою колективного обговорення проблем. Керівник
Дискусійн
підлеглі – рух інформації
і

20. 2.Психологія проведення ділових нарад

ПАМЯТАЙТЕ
Той, хто веде нараду (керівник) не повинен
переривати репліками, коментувати кожен виступ, висміювати виступаючих,
іронізувати.
Аналіз виступів у заключному слові керівника небажаний.
підкреслює нерівність учасників, знижує активність
примушує керівника приймати рішення виходячи зі свого виступу
не сприяє підвищенню ефективності наради
мета наради досягається без такого розбору
Правильно підбити підсумки наради не по виступах, а по обговорюваним
питанням і ідеях, узагальнити думки, що висловлювалися.
Треба подякувати учасникам і рішення прийняти пізніше у спокійній атмосфері,
обдумавши всі пропозиції.

21. 2.Психологія проведення ділових нарад

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

22. 2.Психологія проведення ділових нарад

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Мотивування - це процес спонукання себе та
інших до діяльності для досягнення особистої
мети або мети організації.

23. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Змістовні
Ідентифікація внутрішніх
спонукань (потреб), які
змушують людей діяти так, а не
інакше
Процесуальні
Грунтуються на тому, як ведуть
себе люди з урахуванням їх
сприйняття та пізнання ними
ситуації
25

24. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Фундаментальними поняттями теорій
мотивації є «потреба» і «винагорода».

25.

Мотив, мотивація і мотивування – історія
Німецький
філософ
Артур Шопенгауер у
статті
«Чотири
принципи достатньої
причини»
вперше
вжив
термін
«мотивація»,
після
чого
його
почали
застосовувати
для
пояснення
причин
поведінки людей.
Проблему
мотивування
як
засобу підвищення
продуктивності
праці одними з
перших
усвідомили
Ф.Тейлор та його
учні.
Першим
психологічні
аспекти
мотивування
дослідив Е. Мейо.
У 1923- 1924 рр.
він провів серію
експериментів на
ткацькій фабриці в
м. Філадельфії.
Від зародження організацій і до початку ХХ ст. основним методом
мотивування був метод «батога і пряника» . Надалі використовують
психологічні аспекти мотивування

26. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
ЗМІСТОВНІ
Ідентифікація внутрішніх
спонукань (потреб), які
змушують людей діяти так, а не
інакше
ПРОЦЕСУАЛЬНІ
Грунтуються на тому, як ведуть
себе люди з урахуванням їх
сприйняття та пізнання ними
ситуації
28

27.

МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Змістовні теорії мотивації
Абрахам
Маслоу
Фредерік
Герцберг
Девід Мак Клеланд
Дуглас Мак –
Грегор,
Вільям Оучри
29

28.

ІЄРАРХІЯ ЛЮДСЬКИХ ПОТРЕБ (За А.Маслоу)
Потреба – фізіологічний або психологічний дефіцит будь-чого, що має життєво важливе
значення для нормального існування і розвитку людини.
Потребнісні стани завжди пов’язані з наявністю неприємного внутрішнього почуття
незадоволеності, з дефіцитом того, чого потребує організм для його усунення. Таким чином, це
виступає джерелом активності людини і спрямовує її поведінку на пошуки того, що бракує.
30

29.

Теорія мотивації Фредерика Герцберга
ЗАДОВОЛЕННЯ
МОТИВАЦІЇ
ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ :
умови праці;
заробітна плата;
мікроклімат у колективі
(міжособові стосунки з
керівництвом, співробітниками
та підлеглими);
битовий комфорт;
рівень безпосереднього
контролю за роботою.
ГІГІЄНІЧНІ
ФАКТОРИ
НЕЗАДОВОЛЕННЯ
ВІДСУТНІСТЬ
НЕЗАДОВОЛЕННЯ
МОТИВАЦІЇ:
успіх;
кар'єра (просування по службі);
визнання та схвалення результатів роботи;
ступінь делегування повноважень і
відповідальності (якомога вища);
можливості
творчого
та
професійного зростання.
31

30.

Теорія Девіда Мак-Клеланд
ЛЮДИ МАЮТЬ ТРИ
ПОТРЕБИ
ВЛАДА
УСПІХ
ПРИНАЛЕЖНІСТЬ
32

31.

ТЕОРІЯ "Х"
Працівники леніві і
уникають роботи.
ТЕОРІЯ "Y"
Працівники мають амбіції
та внутрішні стимули,
беруть
на
себе
відповідальность
і
здійснюють самоконтроль
та самоуправління,
Контроль.
Ієрархічна
структура.
Мотиватором
гроші.
Теорія "Х" і "У"
Дугласа МакГрегора
є
Менеджери у 60-х
роках
XX
ст
підтримували
цю
теорію, схиляючись
до
авторитарного
стилю, заснованого
на
загрозі
покарання.
отримують задоволення
своїх обов'язків.
Гнучка системи.
Мотиватором
є
задоволення від виконаної
роботи.
Сучасні
керівники
підтримують цю теорію і
займаються
усуненням
перешкод для розкриття
потенціалу працівників
33

32.

Теория Вільям Оучи (теория «Z»)
Підвищенні
лояльності
співробітників
до
компанії,
забезпечуючи
роботою на все
життя з сильним
акцентом
на
добробут
співробітника,
як на роботі, так
і поза нею.
1. Якісне виконання плану важливіше, ніж отримання короткострокової
вигоди
2. Керівник повинен мати велику кількість інформації, що дозволяє
йому генерувати ідеї
3. Поповнення запасу в міру споживання, скорочення кількості
незакінченого виробництва та складування
4. Грамотний розподіл часу та навантаження, дотримання графіку
5. Якість важливіша за кількість
6. Стандартизація методів роботи за підтримки розробки нових методів
7. Розробляє таблички для працівників, за допомогою яких вони можуть
звіритися зі стандартами. При необхідності - усунути все, що
відволікатиме від робочого процесу
8. Кадри вирішують усе: люди не повинні замінюватися технологіями
9. Лідери вирощуються в компанії, а не беруться із боку
10. Важливість роботи в команді та командного духу
11. Повага до партнерів та постачальників
12. Керівництво не повинно уникати поточних проблем, навпаки, воно
має все контролювати особисто
13. Обговорення проблем зі співробітниками дуже важливо, оскільки
вони можуть виступити з новими ідеями та альтернативами
14. Постійне вдосконалення, недопущення плинності кадрів
34

33.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Змістовні теорії мотивації
Абрахам
Маслоу
потреби у самовиражені
у повазі
у безпеці та захисті
соціальні
фізіологічні
Фредерік
Герцберг
Девід Мак Клеланд
ДугласМак –
Грегор,
Вільям Оучри
в успіху
потреби у владі
Х
просуванні по службі
в успіху
У
в приналежності
у визначенні та
схваленні
результатів роботи
у можливості творчого
та ділового зростання
Z
35

34.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Процесуальні теорії мотивації
Теорія
Теорія
очікування справедливості
Модель мотивації
Портера - Лоулера
36

35.

Модель В. Врума
Мотивація поведінки через очікування
Очікування
на те, що
зусилля
дадуть
бажані
результати
Витрати праці
- результат
Очікування
на те, що
результати
потягнуть за
собою
очікувану
винагороду
Результат винагорода
Очікувана
цінність
винагороди
МОТИВАЦІ
Я
Валентність
ДЛЯ ЕФЕКТИВНОЇ МОТИВАЦІЇ ОФІЦЕР
ПОВИНЕН
встановити
тверде
співвідношення
між
досягнутими результатами та винагородою
винагороду зіставити з потребами та оцінкою її
цінності військовослужбовцями
37

36.

Теория справедливости Дж. С. Адамса
Моя
винагорода
Мої зусилля
Його зусилля
Його
винагорода
ОФІЦЕР ПОВИНЕН РОЗУМІТИ, ЩО, КОЛИ
підлеглі вважають, що їх недостатньо винагороджують, вони починають
виконувати завдання менш інтенсивно
коли підлеглі вважають, що їх переоцінюють, вони менш схильні змінювати
свою поведінку та діяльність у будь-який бік
!!!! Доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу
38
винагороду, вони будуть намагатися зменшувати інтенсивність праці !!!

37.

Мотиваційна модель Портера - Лоулера
КОМПЛЕКСНА ПРОЦЕСУАЛЬНА ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ, ЯКА ВКЛЮЧАЄ
ЕЛЕМЕНТИ ТЕОРІЇ ОЧІКУВАНЬ І ТЕОРІЇ СПРАВЕДЛИВОСТІ
1. Цінність
винагороди
4. Здібність і
характер
3. Зусилля
2. Оцінка ймовірності
зв’язку “зусилля винагорода”
6. Результати
(виконана
робота)
5. Оцінка ролі
робітника
8. Винагорода, що
сприймається як
справедлива
7а.
Внутрішня
винагорода
7б. Зовнішня
винагорода
9. Задоволення
39

38.

Мотиваційна модель Портера - Лоулера
ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ МОДЕЛІ ПОРТЕРА–ЛОУЛЕРА
ЗАСВІДЧУЮТЬ:
МОТИВАЦІЯ НЕ Є ПРОСТИМ ЕЛЕМЕНТОМ
ПРИЧИННО-НАСЛІДКОВИХ ЗВ’ЯЗКІВ.
У
ЛАНЦЮГУ
МОДЕЛЬ ПОКАЗУЄ, НАСКІЛЬКИ ВАЖЛИВО ОБ’ЄДНАТИ
ТАКІ СКЛАДОВІ, ЯК ЗУСИЛЛЯ, ЗДІБНОСТІ, РЕЗУЛЬТАТИ,
ВИНАГОРОДИ, ЗАДОВОЛЕННЯ І СПРИЙНЯТТЯ В РАМКАХ
ЄДИНОЇ ВЗАЄМОЗВ’ЯЗАНОЇ СИСТЕМИ.
!!! РЕЗУЛЬТАТИВНИЙ ТРУД ДАЄ ЗАДОВОЛЕННЯ !!!

39.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Нові теорії мотивації
Партисипативне управління
file:///C:/Users/User/Desktop/%D0%9F%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%B8%D
0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%
D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F/%D0%9F%D0%B0%D1%80%D
1%82%D0%B8%D1%81%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%
B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1
%8F%20.pdf
Фасилітація як метод сучасної
роботи в групах
https://marketer.ua/ua/social-facilitation/

40.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Реальна практика партисипативного управління
Гуртки якості, які широко використовують в
управлінні японськими фірмами. (Історична
довідка: гуртки якості виникли в Японії 1962
р.; об’єднують 8 млн японських робітників;
розв’язують проблему участі персоналу в
управлінні; з 1974 р. поширюються у США, де
теж декілька мільйонів працівників спільно з
управлінцями
розв’язують
проблеми
підвищення якості виробництва).
Гурток
в
організації
існує
як
необов’язкова додаткова структура. План
його роботи передбачає гострі питання
стратегічного характеру та питання
тактики
розподілу
зусиль,
засобів
діяльності;
дискусії,
консультації,
вивчення й обговорення нової інформації,
організацію спостереження за певними
процесами тощо.

41. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Нові теорії мотивації
Партисипативне управління це один із
ефективних способів побудови системи
мотивації працівників підприємства, що дає
змогу покращити діяльність підприємства,
вчасно виявити та усунути недоліки
управлінських рішень.
Партисипативний підхід має свої недоліки. ???
Обговорення забирають дуже багато робочого часу.
І якщо ніяких змін у поточній діяльності не
відбувається, то робочий час витрачається даремно.
file:///C:/Users/User/Desktop/%D0%9F%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D
0%BD%D0%B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F/%D0%9F%D0%B0%D1%80
%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B
0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20.pdf

42. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Перевагами групової роботи можуть бути:
різнорідне соціальне оточення в групі дає можливість для інтеграції знань і навичок між
її членами;
в групі, де працюють люди з різними особистісними навичками, рівнем компетенції і
працездатності, підвищується змагальний момент. Він же дає поштовх до появи
конкуренції та пошуку нестандартних ефективних рішень;
атмосфера спільності в групі дає підтримку для своїх членів, сприяє підвищенню рівня їх
самоповаги і самооцінки;
соціальне схвалення стимулює індивідуальні зусилля;
група може коригувати загальний емоційний фон: стримувати негативні емоції і
стимулювати емоційний підйом;
Вирішення проблемних питань шляхом індивідуальних зусиль сильно поступається у
своїх можливостях у порівнянні із зусиллями групи. У роботі це дає потужний
позитивний ефект. У той же час без вмілого керівництва колектив може і не показувати
гідних результатів, а часом і знижувати загальну продуктивність.

43. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Завдання фасилитатора:
структурувати роботу групи,
залучити учасників до обговорення,
стимулювати і спрямовувати процес
інформації.
пошуку
і
аналізу
Таким чином, фасилітатор не шукає рішення самостійно (він в
цьому не зацікавлений), не підштовхує групу до прийняття певних
висновків, а організовує ефективну колективну роботу.
https://marketer.ua/ua/social-facilitation/

44. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Домінуючі мотиви воїна в мирний час.
Є інтерес до професії,
яка не просто
подобається, а стає
сенсом життя
Хочу бути причетним
до важливої справи
щодо захисту
Батьківщини
Наслідую приклад
друзів, знайомих, які
проходять службу в
ЗСУ
Дотримуюсь
сімейних традицій
Вивчаю, люблю
техніку і озброєння

45. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Мотивація участі у бойових діях.
Професійний
обов’язок,
патріотизм,
високий статус
захисника
Прагнення до
справедливості
Бойовий азарт,
прагнення
випробувати свою
особистість
Злагодженість,
бойове
товариство,
побратимство
Почуття люті за
звірства окупантів
Почуття помсти
за вбитих і
поранених
товаришів
Повага і
довіра до
командирів
Жага до перемоги
над загарбником

46. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Матеріали міжнародної конференції в ЖВІ
Слайд з
виступу
курсанта 10-го
курсу Романа
Бондарчука
25.07.22
«Досвід та конкретні
прийоми мотивування
військовослужбовців в
ході бойових дій»

47. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

Ефективна система мотивації воїнів
Дослідження складу і актуальності домінуючуго мотиву у воїна.
Підбір для нього стимулів відповідно цілям і преференціям
Моніторинг впливу стимулюючих воїна заходів
Коригування його мотивації згідно результатів моніторингу

48. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Спрощена модель мотивації поведінки людини через
потреби
Потреби
(нестача
чогонебудь)
Спонукання
або мотиви
Поведінка
Мета
Результати задоволення потреб
1.Задоволення
2.Часткове задоволення
3.Відсутність задоволення
54

49. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

ТРЕБА ПАМ'ЯТАТИ
КОМАНДИРИ ПОВИННІ СТВОРЮВАТИ ТАКІ СИТУАЦІЇ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЛИ Б
ПІДЛЕГЛИМ ВІДЧУВАТИ, ЩО ВОНИ МОЖУТЬ ЗАДОВОЛЬНИТИ СВОЇ ПОТРЕБИ ЗА
ДОПОМОГОЮ ТАКОГО ТИПУ ПОВЕДІНКИ, ЯКИЙ ПРИВЕДЕ ДО ДОСЯГНЕННЯ
МЕТИ ПІДРОЗДІЛУ ЧИ КОНКРЕТНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ.
У ВОЇНА ІСНУЄ ВЕЛИКА КІЛЬКІСТЬ РІЗНОМАНІТНИХ ПОТРЕБ І ЦІЛЕЙ. СТІЛЬКИ Ж
БАГАТО І ТИПІВ ПОВЕДІНКИ ПРИ ДОСЯГНЕННІ ЦИХ ЦІЛЕЙ. ТОМУ ДЛЯ
МОТИВУВАННЯ ЛЮДЕЙ СПИРАЮЧИСЬ НА ПОТРЕБИ НЕМАЄ ЯКОГОСЬ ОДНОГО,
НАЙКРАЩОГО СПОСОБУ.
КРІМ ТОГО, ВІЙСЬКОВА ОРГАНІЗАЦІЯ ЗА СВОЄЮ СУТНІСТЮ (ЗАБОРОННИЙ
ХАРАКТЕР ВПЛИВІВ, ОБМЕЖЕННЯ У ЗАДОВОЛЕННІ БАГАТЬОХ ПОТРЕБ)
УСКЛАДНЮЄ ПРАКТИЧНУ РЕАЛІЗАЦІЮ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ, ОРІЄНТОВАНИХ НА
ОКРЕМИХ ІНДИВІДІВ.

50.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
ВИНАГОРОДА
Зовнішня
Виникає не від самої
роботи, а надається
організацією
заробітна плата
підвищення по службі
символи службового
статусу і престижу
Внутрішня
Надає сама робота
почуття досягнення мети
почуття змістовності і
значущомості
виконаної роботи
дружба та спілкування
подяки і визнання
додаткові пільги
56

51.

Рекомендації офіцеру щодо мотивування підлеглих, спираючись на
змістовні теорії мотивації
Потреби
1.
2.
Фізіологічні
3.
4.
Дії офіцера
Контроль вживання їжі підрозділом та усунення можливих порушень у якості їжі
та повноті порції.
Контроль надання військовослужбовцям встановлених видів забезпечення
(речове, грошове) та негайне усунення недоліків.
Організація повноцінного відпочинку та статутних умов проживання в казармах
і гуртожитках.
Організація змістовного спілкування із особами протилежної статі та сублімація
сексуальної потреби спортом.
Створення надійної системи контролю за поведінкою і діяльністю
військовослужбовців, яка б унеможливлювала відхилення від вимог служби.
2. Переконання підлеглих ділом, що тільки статутна поведінка і сумлінне
виконання службових задач надає можливість відчувати себе в безпеці.
3. Досягти розуміння підлеглими того факту, що за порушення статутних вимог
офіцер може завадити задовольнити їм деякі потреби, або зробити інші
неприємності.
1. Ставити підлеглим такі завдання, які б дозволяли їм спілкуватися.
2. Створювати на бойових постах, у екіпажів і розрахунків дух єдиної команди.
3. Періодично радитися (проводити наради) із підлеглими щодо важливих питань
служби, побуту, дозвілля.
4. Ніколи не руйнувати неформальну мікрогрупу, якщо вона має позитивну
спрямованість.
5. Створювати умови для проявів соціальної активності як в середині підрозділу так і
за його межами.
1.
Безпеки та
захищеності
Соціальні
57

52.

Рекомендації офіцеру щодо мотивування підлеглих, спираючись на
змістовні теорії мотивації
Потреби
Дії офіцера
1. Завдання підлеглим мають бути складні і змістовні.
2. За будь-яких умов необхідно забезпечувати зворотній
зв’язок із затраченими зусиллями і отриманими
результатами.
3. Високо оцінюйте та заохочуйте підлеглих за досягнуті
результати.
Поваги
4. Залучайте підлеглих до формування цілей та рішень.
5. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.
6. Просувайте підлеглих по службі.
7. Забезпечуйте навчання та розвиток підлеглих, що
підвищує рівень компетентності.
1. Надавайте підлеглим можливості для навчання і розвитку.
2. Давайте підлеглим відповідальну і важку роботу, яка б
Самовираження
дозволила повністю використати їх потенціал.
3. Заохочуйте та розвивайте у підлеглих творчі здібності
58

53.

3. МОТИВУВАННЯ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
29
30
59

54.

3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
ВИСНИВОК
Мотивація військовослужбовців не є простим елементом у
ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків.
І до тих пір, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують
справедливу винагороду, вони будуть намагатися зменшувати
інтенсивність праці.
Офіцеру важливо об’єднати такі поняття, як
потреби, зусилля, здібності, результати, винагороду, задоволення та
сприйняття справедливості винагороди
у
рамках
єдиної
взаємозв’язаної
системи
спонукання
військовослужбовців до виконання посадових обов’язків та службових
60
завдань.

55. 3.МОТИВУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ ДО ДІЯЛЬНОСТІ

3. МОТИВУВАННЯ ДО ДІЯЛЬНОСТІ
Бабуся
торгує
квітами говорить
чоловікові,
що
проходить повз.
Мило,
купи
букетик, тиждень
стоятиме.
- Щоправда! ? Давай
чотири!
61

56.

4.ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВЦІВ
62

57.

4.ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВЦІВ
80-річний старий, який вже багато років нічого майже
не чує, нарешті йде
до лікаря-фахівця. Лікар без проблем підбирає йому
невеликий слуховий
апарат, і той знову чує, як у молодості.
Через місяць старий знову йде до лікаря, на контроль.
Лікар:
- Ну що ж, все в повному порядку. Скажіть, напевно
ваша сім'я у
захоплення, що ви знову все чудово чуєте?
Старий:
- О, я ще нічого їм не сказав, я сиджу і слухаю їхні
розмови. Мені
вже тричі довелося виправити заповіт.
63

58.

4.ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВЦІВ
Контроль – це процес забезпечення
досягнення організацією своїх цілей.
ПроцесІ доконтролю
складається
з
встановлення
тих пір, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують
справедливу аналізу
винагороду, вонифактично
будуть намагатися досягнутих
зменшувати
стандартів,
інтенсивність праці.
результатів та проведення коректування у тих
випадках, коли досягнуті результати істотно
відрізняються від встановлених стандартів.
64

59.

4.ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВЦІВ
Функція
контролю
–
це
така
характеристика управління, яка дозволяє
виявити
проблеми
і
відповідно
скорегувати діяльність організації ще до
того, як ці проблеми переростуть у кризу
65

60.

КОНТРОЛЬ
Попередній
До початку
роботи
Поточний
Заключний
У процесі
проведення
робіт
Здійснюється
зворотний
зв’язок після
завершення
діяльності
Процес контролю
включає
Встановлення
стандартів
Аналіз фактично
досягнутих
результатів
Проведення
коректування у
випадках, коли
результати і
стандарти не 66
збігаються

61.

Контроль – процес забеспечення досягнення організацією всіх цілей
Попередній
Риси
ефективого контролю
Стратегічна спрямованість
Поточний
Заключний
Рекомендації щодо
організаціїконтролю
Установіть правила та стандарти поведінки,
що усвідомлюються підлеглими
Орієнтація на результат
Відповідність справі
Своєчасність
Встановлюйте двостороннє спілкування
Уникайте надмірного контролю
Еконмність
Гнучкість
Виагороджуйте за досягнення стандарту
Простота
67

62.

4.ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВЦІВ
Таким чином, ефективний контроль в
підрозділі – це система, яка дає потрібну
інформацію офіцеру до того, як виникнуть
суттєві
проблеми
у
функціонуванні
військового підрозділу.
68

63.

Психологія процесів управління
Застосування
наукового
підходу
до
здійснення
управлінських
фунуцій
забезпечує ефективне використання всіх
видів
ресурсів
задля
стабільного
функціонування та поступального розвитку
як особистості так і організації в цілому
69