Стандарты и гигиена во внедрении. Дирекция внедрения

1.

Стандарты и гигиена
во внедрении
Дирекция внедрения
Последнее обновление: 05.02.2025
Обновления выделены в презентации следующим образом: пример.
Если добавлен целый слайд, то выделен только заголовок

2.

1. Анализ работы группы/отдела/департамента Внедрения
2. Планирование: опережающие и запаздывающие показатели
3. Планирование: источники загрузки
4. Распределение работ – ключевой бизнес-процесс Внедрения
Структура
документа*
5. Гигиена РОВ: планирование
*кликабельна
9. Гигиена РОВа
6. Гигиена РОВ: контроль
7. Гигиена РОВ: организация
8. Гигиена РОВ: анализ и корректировка
10. Гигиена отдела: структура, подбор и увольнение
11. Гигиена Внедренца: осознанность, главный продавец, компетенции
12. Гигиена работ: ЭЧ, аутсорс и субподряд, контроль выполнения,
варианты (удаленка и выезды) и подготовка
13. Гигиена переговоров и оценок для внедренца: цели, сроки,
конверсия
14. Гигиена переговоров и оценок для РОВ: цели, сроки, конверсия
15. Взаимодействие с сопровождением

3.

Анализ работы группы / отдела / департамента внедрения
Как измерять и как следить за здоровьем подразделения – про ЭЧ, про сертификацию и про
прибыльность:
Стаж работы
в компании
Выработка сотрудника
Min Количество сертификатов уровня
спец/спец конс
Внедренец-стажёр
0-3 месяца
Плинтус: 40 ЭЧ на 3-ий месяц работы
(20-30-40)
План: 20-40-60
Внедренец категории С
4-6 месяцев
Плинтус: 70 ЭЧ на 6-ой месяц работы
(50-60-70)
План: 70-80-90
Внедренец категории В
7-9 месяцев
Плинтус: 80 ЭЧ
План: 110 ЭЧ
2 сертификата
10-12 месяцев
Плинтус: 100 ЭЧ
План: 150 ЭЧ
3 сертификата
Внедренец категории
Ведущий
13 месяцев +
Плинтус: 150 ЭЧ
План: 200 ЭЧ
4 сертификата
Внедренец категории Н
Не зависит от стажа
Выработка за последние 3 месяца больше 300
ЭЧ
не зависит от количества сертификатов
Внедренец категории И
Не зависит от стажа
Категория изначально назначается при
выработке за квартал ежемесячно не менее
180 ЭЧ
Внедренец категории А
1 сертификат
1 сертификат
не зависит от количества сертификатов

4.

Анализ работы группы / отдела / департамента внедрения
Как измерять и как следить за здоровьем подразделения – про ЭЧ, про сертификацию и про прибыльность:
1.
Количество эффективных часов (целевой показатель): отдел>1000, группа>500 в месяц
2.
Количество ССК (сотрудников старшей категории: категория А и Ведущий).
3.
Количество сотрудников с несоответствиями:
Находящиеся в Приказе 1:
Плинтус по часам работы для нового внедренца 20-30-40-50-60-70-80-90 (больше можно, меньше нет).
Берём 4,5,6 месяца работы сотрудника. В сумме должно быть минимум 180, если меньше - медленно
взлетает. Берём 5,6,7 месяца, в сумме должно быть минимум 210. Если меньше, медленно взлетает.
Берём 6,7,8 месяца, в сумме должно быть 240. Если меньше - несоответствие категории и стажу.
Необходимо принимать решение по сотруднику.
С количеством сертификатов, не соответствующим их стажу работы:
Мало спецов 6 мес - нет сертификата и после полугода
Мало спецов 12 мес - нет 2-х сертификатов после года работы
Мало спецов 18 мес - нет 3-х сертификатов после 1,5 лет работы
Не соответствуют своей категории:
Слетели с категории
Категория присвоена авансом

5.

Анализ работы группы / отдела / департамента внедрения
4.
Прибыльность.
Прибыльность РОВ считает как: ФОТ/Реализация (без НДС).
ФОТ = ФОТ всего отдела + ФОТ РОВа + все премии всех Сотрудников, включая РОВа + Отпускные всех
сотрудников, включая РОВа.
Взаиморасчеты между офисами вычитаются из ФОТа и Реализации.
Общий ФОТ/Реализации <= 50%, ФОТ(без отпусков)/Реализация <= 44%.
Отдел внедрения должен быть прибыльным всегда:
Но это работает только тогда, когда соблюдаются стандартные схемы мотивации.
СМ (схемы мотивации) должны быть стандартными, отклонения допускаются – есть понятийная
договоренность, что Грамин до 80% среднемесячного оклада, подбивка по итогам квартала.

6.

Планирование: опережающие и запаздывающие показатели
Опережающие
Запаздывающие
Количество часов, необходимых для загрузки группы в
текущем месяце
Количество нарядов в незавершенке
Количество нарядов переданных из ОС/ОП
Количество часов в незавершенке
Количество часов переданных из ОС/ОП
Фактическое количество закрытых ЭЧ
Количество часов, привезенных внедренцами с нарядов
Фактическое количество сертификатов ПРОФ
Количество оценок итого
Фактическое количество сертификатов Спец/Спец.Конс
Количество часов в оценках итого
Фактическое количество нарядов
% конверсии из оценок в наряды
Количество нарядов итого
Количество часов в работе итого
% планируемой загрузки к фактически имеющейся
Планируемое количество сертификатов ПРОФ
Планируемое количество сертификатов Спец/Спец.Конс

7.

Планирование: источники загрузки
Должен быть план по работам во внедрении, где брать загрузку на ближайшие 1-3 месяца
В загрузке в проработке с клиентами могут помочь:
1.
Инфоповоды: https://confluence.1cbit.ru/x/YQ_UBQ
2.
Планы развития клиентов
3.
Меню услуг: https://confluence.1cbit.ru/x/YQ_UBQ
4.
Подготовка и проведение вебинаров / обучения для клиентов
5.
Работа с оценками и незавершенкой
6.
Смотрим внешние источники: БухЭксерт (https://buhexpert8.ru/) и Инфостарт (https://infostart.ru/)

8.

Распределение работ
Ключевой бизнес процесс отдела внедрения – правильное распределение нарядов, для их своевременного и качественного
исполнения.
Как идет распределение работ:
1. Распределением занимается РОВ или РОФ, а не координатор.
2. Внедренцы ССК не отправляются на работы меньше 2-х часов, простые работы и установки за исключением
случаев когда клиент сложный, крупный или сильно потенциальный.
3. При распределении учитывается сколько денег внедренец сможет заработать и на сколько он может вырасти при
выполнении данной работы.
4. Для распределения задач используется только консоль координатора.

9.

Гигиена РОВ: планирование
Ежедневно
Еженедельно
Ежемесячно
Ежеквартально
Планирование, целеполагание, рефлексия
Встречи с клиентами, личный пресейл
Регулярки и темы регулярных встреч со
смежными подразделениями (часы
развития, инфоповоды, мероприятия)
Загрузка отдела внедрения на следующие
один, два месяца от смежников + пресейл
сотрудников ОВ
Запаздывающие показатели: количество
нарядов, количество часов
Количество ЭЧ
Ресурсное планирование: персонал (план
по набору, состав команды, текучка,
увольнение опытных сотрудников),
загрузка (предпродажка в количестве ЭЧ)
Опережающие показатели: количество
оценок, количество нарядов, количество
часов от смежных подразделений
Корректировка планов и мероприятий
относительно фактических результатов
Административно-хозяйственная
деятельность (напр. Организация рабочего
места нового сотрудника)
Аттестации / сертификации
Внешние мероприятия
Направления, контура, по которым
планируется работа
Заработная плата сотрудников отдела
Компетенции
Генерация информационных поводов
совместно с ОС

10.

Гигиена РОВ: контроль
Ежедневно
Еженедельно
Ежемесячно
Распределение нарядов
Перенесенные наряды
Приказ 1
Выполнение наряда (качество, сроки, ос)
«Незавершенка» совместно с ОС (2 раза в неделю)
Соответствие Категории
Опережающие показатели
Контроль будущей загрузки
Прибыльность норма ФОТ/реализации
Запаздывающие показатели
Готовность и сдача сертификаций
Наличие рейтинга внедренцев внутри офиса/отдела для
их мотивации. Рейтинг вывешен в отделе там, где
невозможно его пропустить
Комфортный климат в коллективе
Контроль статуса по задачам
Развитие команды (компетенции, задачи)
Закрытие нарядов (Подписанные ЛУВРы, акты, ЛТ. Все
часы закрыты)
Гигиена труда (заполнение К7, работа по регламентам)
Контроль динамики ЗП и долгов по сотрудникам
Контроль работы по ключевым клиентам
План/факт по опережающим и запаздывающим
показателям (внутри по отделу и со смежниками)
ПИРы сотрудников
Количество ЭЧ за неделю
Количество ЭЧ за месяц
Конверсия из оценок в работы
Контроль работ за пределы офиса (субподряд) – его
снижение

11.

Гигиена РОВ: организация
Ежедневно
Еженедельно
Ежемесячно
Ежеквартально
Работа внедренца: наличие загрузки из
ЗБР, достаточность и доступность
ресурсов, своевременное актирование
сданных работ
Взаимодействие со смежниками
(стыковочные встречи)
Закрытие отчетов сотрудников
Обеспечение необходимых офису
статусов и наличия сертификатов для
них
Прохождение ПИР и ИПР
Визуализация опережающих и
запаздывающих показателей на доске
(в т.ч. виртуальной)
Свод фин.реза по сотрудникам и отделу
Организация выполнения плановых
показателей на текущий период
Подготовка к сертификации
Собрания с подразделением/РОФ
Расчет ЗП
Организация процесса найма и замен
сотрудников зоне риска
Подбор персонала
Индивидуальные встречи с
внедренцами
Развитие клиента
Регулярки со смежниками
Организация качественного
выполнения работ
Обучение и аттестация (сертификация)
сотрудников
Работа с жалобами
Регулярки ОВ
Поиск загрузки для внедренцев

12.

Гигиена РОВ: анализ и корректировка
Ежедневно
Еженедельно
Ежемесячно
Ежеквартально
Анализ опережающих и
запаздывающих показателей
Анализ движения по ПИР/ИПР
Анализ реестра оценок работ, фиксации
требований (ЛТ, ЛУВР, ЛУСВ, доп.
соглашения)
Анализ динамики ЗП
Анализ закрытия ЭЧ по сотрудникам
Анализ воронки подбора персонала
Анализ долгов по клиентам (несданные
работы, реализации)
Анализ эффективности СМ
Анализ жалоб и корректировка бизнеспроцессов на основе выводов по
жалобам
Анализ и корректировка воронки
продаж ОС и работ ОВ
Анализ долгов по сотрудникам (не
более 20% от среднемесячного дохода)
Анализ отчётной среды
(инструментария)
Корректировка распределения задач и
загрузки специалистов
Анализ эффективности реально
потраченного времени и количества
закрытых часов
Анализ возвратов по клиентам
Анализ трендов, отраслей, запросов от
клиентов
Анализ оценок не перешедших в
работы
Анализ загрузки сотрудников на
следующие периоды: 1-2 месяца
Анализ неэффективных сотрудников
Анализ успешных / неуспешных
проектов
Анализ "факапов" квартала
Корректировка компетенций
сотрудников на основе задач, которые
приходят из смежных отделов и на
основе задач, которые передаём на
субподряд
Корректировка ИПР руководителя и
сотрудников отдела

13.

Гигиена РОВа
1.
Три основных задачи, которые должен решать каждый РОВ каждый день:
a)
Все внедренцы на следующий рабочий день должны быть загружены работой, которая находится в ЗБР
(зона ближайшего развития), так как руководитель всегда должен стараться решить 2 задачи:
Внедренец должен быть загружен оплачиваемой работой.
Работа должна быть интересна внедренцу, она должна его развивать. Если работа хорошо
известна, то она или не интересна, или не развивает Сотрудника. Если работа отпугивает
внедренца, он не верит, что сможет с этим справиться, то это не будет развивать внедренца.
b)
Все заявки, которые сегодня пришли от Клиентов, напрямую или через другие отделы, должны быть
распределены по сотрудникам или другими подразделениями/офисом, которые смогут качественно
реализовать задачу клиента.
c)
Все заявки от Клиентов, которые должны быть выполнены сегодня, должны быть выполнены
качественно.
2.
РОВом активно используется рейтинг внедренцев для их мотивации. Рейтинг или кусок общего рейтинга вывешен в
отделе там, где невозможно его пропустить.
3.
РОВ использует консоль координатора.
4.
У РОВа выстроена регулярная коммуникация с каждым из внедренцев.
5.
У РОВа есть регулярные общие собрания с внедренцами.
6.
РОВ понимает, что его главная задача - вывести внедренцев на желаемый уровень дохода и, в случае неуспеха, это
его неуспех.
7.
РОВ должен 2 раза в месяц (в середине и при закрытии месяца) совместно с сотрудником анализировать не
закрытые по ЗП долги (отчет «Долги сотрудников»), вести планирование и оперативный учет загрузки.
8.
РОВ прошел ПИР 0-3, и есть актуальный ИПР на следующий период

14.

Гигиена отдела: структура, подбор и увольнение
Наличие в офисе двух и более отделов внедрения*:
В каждом отделе внедрения есть РОВ/РГВ.
Причем все РОВы напрямую подчиняются РОФу (при отсутствии РДВ).
* Удобнее стоять на двух ногах, а табуретка вообще стоит на трех ногах и т.д.
Набор во внедрении идет согласно стандартам, принятым в компании:
Используется стандартный профиль внедренца.
Используется регламент подбора внедренца.
РОВ лично беседует с каждым кандидатом на внедренца.
Финальная встреча с кандидатом проходит совместно с РОФ.
Увольнение:
РОВ и РОФ лично беседуют с каждым увольняющимся сотрудником в тот же день, когда узнали о
желании уволиться или на следующий.
Цель: удержать продуктивного сотрудника, выявить, а затем убрать причины увольнения.
Задача: удержать сотрудника, если не в офисе, то в компании. Если не получается сохранить сотрудника в офисе,
напишите руководителю дирекции внедрения – Алле Пискуновой в телеграм @Piskunova_Alla

15.

Гигиена отдела: структура, подбор и увольнение
При увольнении ССК необходимо выполнить следующие шаги:
1.
В момент подачи ССК заявления на увольнение проинформировать руководителя дирекции внедрения – Аллу
Пискунову в телеграм @Piskunova_Alla, одновременно информируя руководителя компании.
2.
Сообщение руководителю дирекции внедрения в телеграмм присылается в формате:
ФИО сотрудника;
Стаж работы;
Причина увольнения;
Жалеет/не жалеет руководитель об увольнении сотрудника;
Если жалеет, какие шаги были сделаны, чтобы сотрудника удержать;
Контактный номер телефона ССК и его ник в телеграм.
3.
Сообщение об увольнении ССК пишет РОВ сотрудника, если РОВа нет, пишет РОФ.
4.
Срок реагирования руководителя дирекции внедрения на сообщение об увольнении ССК – 1 сутки.
5.
С каждым увольняющимся ССК руководитель дирекции внедрения должен провести интервью. По итогам интервью
предоставить информацию руководителю компании.

16.

Гигиена отдела: структура, подбор и увольнение
Развитие и аттестация:
1.
У каждого нового сотрудника есть актуальный ПИР (https://confluence.1cbit.ru/x/M9rgBg) и адаптация
(https://confluence.1cbit.ru/x/ZwSUBQ), которые назначаются руководителем через Confluence. Внедренец развивается
через эти инструменты.
2.
Выстроена система развития внедренца в офисе: часы развития, обсуждение клиентов и т.д.
3.
Процедура обязательной сертификации внедренцев в фирме 1С работает. KPI в норме:
Кол-во сертификатов на одного внедра: Норма = каждые три месяца внедренец получает сертификат
уровня спец / спец-конс. По итогу года у внедренца есть четыре сертификата уровня спец / спец-конс.
Соотношение сдач в фирме 1С к кол-ву попыток сдачи:
1С:Профессионал. Норма = два, максимум четыре
1С.Специалист. Норма = два, максимум четыре
4.
Первая сдача на спеца и пересдача – за счёт офиса, третья и следующие попытки компенсируются сотрудником.
5.
Количество сертификатов и выполнение планов по выработке влияют на рост по категориям внедренца. ИП №ДВ-17
от 29.09.2020 г. Изменения в Правилах учета сертификатов для присвоения категорий внедренцев:
https://confluence.1cbit.ru/x/1A-WAw

17.

Гигиена внедренца: осознанность
1.
Внедренец знает, какое место в рейтинге ОВ, офиса и Компании он занимает.
2.
Внедренец знает, кто его клиенты и какие Продукты он производит для этих клиентов.
3.
Внедренец знает, какие цели стоят обычно перед нашим Клиентом и какие типовые цели стоят у каждого из линейки
ТОПов (те, кто непосредственно подчиняется генеральному директору компании Клиента).
4.
Внедренец знает, на каких решениях мы автоматизируем Клиента в рамках РА (реальной автоматизации).
Ссылка на РА: https://confluence.1cbit.ru/x/hzMSAw
Гигиена внедренца: главный продавец
1.
Внедренец знает и принимает, что он главный продавец:
Внедренцы сами генерят себе работу (самозагружаемый после 6-12 мес.).
РОВ или РОФ спрашивает с внедренца причину, если он закончил работу у Клиента и не привез следующий
заказ. Информация о следующем заказе должна быть внесена в документ «Заявка на работы (наряд)» К7
(например, в раздел «Работа, которую взяли на дом») или в учетную систему офиса.
2.
Внедренец на все работы от 4 часов составляет ЛТ.
3.
Внедренцы активно участвуют в демонстрациях, в переговорах с потенциальными Клиентами.
4.
Средняя продолжительность выезда или подключения сотрудника должна быть >=2 часа для категории “С” и выше,
>=3 часа для категории “А” и выше (проверяется отчетом «Работы в нарядах»).

18.

Гигиена работ: ЭЧ, аутсорс и субподряд, контроль выполнения
1.
Норматив по кол-во БЧ (бесплатных часов) согласно категориям по месяцу от общего количества работ:
Не более 30% БЧ у внедренца-стажера
Не более 30% БЧ у внедренца категории С
Не более 5% БЧ у внедренца категории В/H
Не более 5% БЧ у внедренца категории А
Не более 3% БЧ у внедренца категории Ведущий специалист
2.
Внедренец не может без согласования с РОВом выставить акт Клиенту меньше, чем он фактически провел у клиента.
Точнее: на небольшие работы допускается разница 30 минут, на более длинные 1 час.
3.
Минимальный акт, который мы выставляем клиенту 1 час на выезде, 30 минут на удаленке, даже если работ было на
10 минут.
4.
% работ, уходящий на аутсорс, норматив:
внешний аутсорс = 0%.
внутренний аутсорс не более 10% (рекомендательно).
отдаем сотрудника (субподряд) в другой офис не более чем на 80% (рекомендательно).
5.
Внедренцы отмечаются в офисе когда начинают и заканчивают работу у клиента.
6.
Внедренцы заполняют Базу К7 по проведенным работам у клиента (можно через менеджера или координатора).
7.
Если внедренцы не могут выполнить какое-то свое обязательство перед клиентом, заранее предупреждают об этом
Клиента и в офис (Менеджеру или координатору или Автоматизированной системе).

19.

Гигиена работ: ЭЧ, аутсорс и субподряд, контроль выполнения
% удаленных работ по кол-ву заявок:
Сотрудники до выхода на ССК 100% заявок выполняют на выезде за исключением случаев, когда удаленку
требует клиент.
Сотрудники ССК самостоятельно определяют потребность выезда.
Внедренец готовится перед каждой встречей онлайн/офлайн к клиенту:
Знает, чем занимается клиент
Имеет хотя бы минимальные знания про человека, с кем он будет встречаться
Наличие Демо-материалов о деятельности Компании (при выезде)
Наличие презентации о компании с нашими услугами в электронном виде - https://confluence.1cbit.ru/x/1xvWAw
Наличие подарков для клиентов перед праздниками: Новый Год, 8-е марта

20.

Гигиена переговоров и оценок для внедренца: цели, сроки,
конверсия
Внедренец готовится перед каждой встречей онлайн/офлайн к клиенту:
Знает, чем занимается клиент
Посмотрел историю запросов и работ у данного клиента
Изучил запрос клиента и подумал над вариантами решения
Подумал о целесообразности каждого из вариантов решения и о цели планируемого механизма
Убедился, что цель не противоречит здравому смыслу и не имеет более подходящих и комплексных решений
Внедренец проводит переговоры и делает оценку, проводит ее защиту:
Вовремя звонит клиенту и сообщает менеджеру в случае недозвона или иных проблем
Старается выявить истинную потребность и цель в ходе разговора, а не просто переписывает задачу
При наличии вариантов решений может предложить их Заказчику сразу, аргументировав лично свою рекомендацию.
Берет таймаут на «подумать» при необходимости анализа. Не боится сказать о необходимости таймаута Заказчику
Обязательно дает обратную связь менеджеру отдела сопровождения
Норматив на формирование оценки – до 1 Рабочего дня для Предварительной оценки и до 3 рабочих дней для сложных
ЛТ.
Все оценки согласовываются РОВ/РГВ в течение 1 рабочего дня после отправки на согласование, отправка клиенту без
согласования не допускается
Внедренец проводит защиту собственной оценки, аргументирую Заказчику сроки, стоимость, алгоритм. Положительным
действием считается защита крупных оценок совместно с менеджером.
Внедренец ежемесячно следит за своей конверсией оценок в наряды и общается с РОВ по ее улучшению

21.

Гигиена переговоров и оценок для РОВ: цели, сроки, конверсия
РОВ/РГВ следит за сроками и составом оценки:
Контролирует сроки исполнения на каждом этапе переговорного процесса
Контролирует качество оценки и соответствие ее целям автоматизации
Общается с внедренцем при наличии корректировок по вариантам усиления оценки
Убеждается, что цель не противоречит здравому смыслу и не имеет более подходящих и комплексных решений
РОВ/РГВ следит за конверсией:
Ежемесячно анализирует конверсию из оценок в наряды по каждому сотруднику, принимая во внимание
норматив конверсии в конкретном офисе
Ежемесячно дает рекомендации по усилению конверсии внедренцам, на собраниях ОВ разбирает грабли и
успешный опыт
При обнаружении неудовлетворительных показателей по кому-либо из внедренцев проводит анализ
переговоров, подключает ко встречам более опытных переговорщиков совместно с внедренцем, либо
подключается на переговоры вместе с ним

22.

Взаимодействие с сопровождением
Выполняется гигиена по взаимодействию с сопровождением:
1.
У сопровождения есть ежедневная цель по загрузке внедренцев (цель выставляется ежедневно исходя из наличия
свободных внедренцев на следующий день, ежемесячных планов по количеству нарядов и НРУ)
2.
Сопровожденцы знают, кто у них клиенты, и какие Продукты они производят для своих Клиентов
3.
Есть работающая консоль координатора с кол-ом заявок на завтра (необходимые для загрузки всех внедренцев) и с
количеством заявок на сегодня (план/факт). Консоль должна быть доступна в отделе сопровождения, то есть у
сопровождения есть визуализация по количеству заявок
4.
У внедрения и сопровождения есть совместные разборы Клиентов, часы обучения и развития
Материалы (кликабельны):
курс «Бизнес-процесс по работе с клиентом. Взаимодействие ОВ и ОС»
курс «Курс по оценкам для РОВов и РОСов»

23.

Взаимодействие с сопровождением
Организация регулярных встреч ОВ и ОС
Цель
Обсудить вопросы по взаимодействию, чтобы
договориться и принять решение о конкретных действиях
Результат
Выполнение планов подразделений:
• Клиент получает решение своих задач в срок.
• Внедрение получает необходимое количество нарядов
и часов.
• Сопровождение нужный объем реализации, актуальная
информация о клиентах.
• Здоровая рабочая обстановка в офисе.
Состав
РОВ, РОС, РОФ (при необходимости)
Регулярность
1 раз в неделю (30 - 60 минут)

24.

Взаимодействие с сопровождением
Подготовка ко встречам
Встречи в календаре с повесткой
Встречи заранее "прошиты" в календаре с обозначенными
вопросами к обсуждению (есть повестка).
Прикрепление документов ко встрече
Протокол и документы для обсуждения следует прикреплять к
встрече заранее.
Фиксация в протоколе ответственным
Все договоренности фиксируются в протоколе, с определенным
ответственным за ведение протокола.
Формулировка задач
Задачи сформулированы так, что понятны действия, сроки и
ответственные за их выполнение.
Ожидаемый результат
Каждая сторона понимает ожидаемый результат, к которому
приведут зафиксированные задачи.

25.

Взаимодействие с сопровождением
Поводы для регулярок
Что разбираем
Периодичность
Показатели (финансы):
ЭЧ и реализация услуг
Сотрудники:
Загрузка сотрудников
1 раз в неделю
Кол-во сотрудников
План набора сотрудников
Отпуска, потенциальные декреты, увольнения, приемы
Жалобы, отклонения по ведению консоли координатора, дебиторка,
Разбор инцидентов за неделю
1 раз в неделю
подписание актов
План/факт по часам и реализациям, достаточность загрузки сотрудников на
следующие периоды
Клиенты:
Анализ выполнения плана и эффективность плана
Пресейлы/оценки/незавершенка
1 раз в месяц
действий (в формате план/факт)
Процессы:
Консоль
Правила по работе с оценками и незавершенкой
Клиенты:
Планы развития
Обсуждение инфоповодов и/или проведение
Мероприятия
При необходимости
совместных мероприятий (вебинары, семинары)
Инфоповоды
Виш-листы
Сотрудники:
Компетенции (наличие, получение, развитие)
Компетенции сотрудников (нехватка, развитие),
Процессы:
При необходимости
планирование совместных обучений
Совместное обучение
Совместные собрания, мероприятия
Клиенты:
Развитие новых направлений (есть запросы, нет
Развитие направлений
При необходимости
компетенций, есть компетенция, не хватает клиентов)
Процессы:
Совместные собрания, часы развития