ОЗЗ ЛД (Менеджмент и лидерство в ЗДО)

1. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова Кафедра общей врачебной практики, геронтологии,

общественного здоровья и здравоохранения
Менеджмент и лидерство
в здравоохранении.
Основные стили управления
медицинской организацией
в современных условиях
1

2. Вопросы

Менеджмент в здравоохранении.
Лидерство в здравоохранении.
Принципы управления.
Основные стили управления медицинской организацией в
современных условиях.
Бизнес-планирование деятельности ЛПУ.

3. Менеджмент в здравоохранении

Одно из важнейших направлений реформирования
здравоохранения, это формирование новой системы управления.
Менеджмент - рациональное управление современным
производством для достижения его высокой эффективности и
оптимального использования ресурсов или это вид деятельности по
эффективному использованию материально-технических,
финансовых, кадровых и других ресурсов в решении поставленных
задач.
Термин «менеджмент» в здравоохранении целесообразно
использовать применительно к конкретным организациям
здравоохранения (независимо от форм собственности) и
работающему в них персоналу, а термин «управление» - к
системам здравоохранения на федеральном, региональном и
муниципальном уровнях.

4. Управление в здравоохранении

Управление - это функция организованных систем различной
природы (биологических, социальных, информационных и др.),
обеспечивающая сохранение их определенной структуры,
поддержание режима деятельности, реализацию их целей и
программ.
В системе управления обязательно присутствуют два звена:
управляющее (субъект управления) и управляемое (объект
управления).
Субъект управления это управляющее звено в системе
управления, осуществляющее целенаправленное воздействие на
объект управления, а объект управления это управляемое звено
системы управления, воспринимающее управляющее воздействие
со стороны субъекта управления.

5. Управление в здравоохранении

Объектом управления в здравоохранении могут быть системы
здравоохранения России, субъектов РФ, муниципальных
образований, организации здравоохранения и их структурные
подразделения, медицинский персонал и др.
В системе управления здравоохранением субъект управления
одновременно может выступать и управляющим, и управляемым
звеном, например: орган управления здравоохранением субъекта
РФ по отношению к органу управления здравоохранением
муниципального образования или отдельных организаций
здравоохранения является субъектом управления, в то же время
по отношению к Министерству здравоохранения и социального
развития РФ оказывается объектом управления.

6. Управление организацией здравоохранения -

Управление организацией здравоохранения
сложный процесс, основанный на выборе оптимальных решений, с
постоянным учетом как внутренних проблем организации, так и
меняющейся социальной, экономической и политической ситуации,
поэтому для оптимального управления необходимо опираться на
основные принципы управления.
Переход от командно-административных к социальнопсихологическим и экономическим методам управления возможен
только эволюционным путем.
Прежде всего, должны произойти изменения в сознании самих
руководителей.
В итоге должен сформироваться НОВЫЙ ТИП РУКОВОДИТЕЛЯМЕНЕДЖЕРА, нацеленного на достижение главного результата в
своей управленческой деятельности - повышение доступности и
качества медицинской помощи населению.

7. Уровни управления в ЛПУ

Стратегический
уровень
(главный врач)
Тактический уровень
(заместители главврача)
Оперативный уровень
(заведующие структурными подразделениями
и старшие медицинские сестры)
7

8. Руководство и лидерство – это одно и то же?

Руководство –
возможность оказывать
влияние на коллектив с
применением силы,
обусловленной
должностью и
официальными
полномочиями
Лидерство –
способность оказывать
влияние на коллектив
без использования
силовых методов для
достижения общих
целей организации
8

9.

КАТЕГОРИИ
УПРАВЛЕНЦЕВ
1. Формальный
руководитель –
начальник, назначенный
вышестоящей инстанцией и не
всегда являющийся лидером
по своему характеру
2. Неформальный
лидер – сотрудник,
уважаемый коллективом за
природные свойства
характера
3. Эксперт – профессионал в своей
отрасли, к которому часто обращаются за
консультациями
9

10. Могут быть лидер и руководитель ЛПУ в одном и том же лице?

РУКОВОДИТЕЛЬ
ЛИДЕР
лицо, на которое официально возложены
функции управления коллективом и
организации его деятельности.
наиболее авторитетная в коллективе личность
избирается или, чаще, назначается
выдвигается стихийно
несёт юридическую ответственность за
организацию перед назначившей его
инстанцией,
обладает регламентированными правами,
обязанностями и строго определёнными
возможностями санкционирования – наказания
и поощрения подчинённых
играет центральную роль в организации
совместной работы и регулировании
взаимоотношений в коллективе,
за ним коллектив признает право принимать
ответственные решения в значимых ситуациях
управляет коллективом, используя
административный, формальный ресурс
использует неформализованные ресурсы:
ценности, потребности членов коллектива, их
ожидания и стремления
направляет коллектив в нужном ему
направлении
ведёт коллектив за собой
«Делай, как я сказал»
«Делай, как я»
Могут быть лидер и руководитель ЛПУ в одном и том же лице?
10
Современный руководитель должен в равной степени обладать навыками
лидера и руководителя

11.

Формальный
руководитель
Эксперт
Неформальный
лидер
1)
И
ИДЕАЛЬНЫЙ ВАРИАНТ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Ничего не делай сам, если есть хороший зам
(народная мудрость)
Неформальный
лидер
Формальный
руководитель
2)
О
ОПТИМАЛЬНЫЙ ВАРИАНТ
РУКОВОДИТЕЛЯ
11

12.

ЛИДЕР ЛИДЕР
ЭТО НЕ ТОТ,
КТО ВЫРВАЛСЯ ВПЕРЕД,
А ТОТ, КТО ЗА СОБОЙ ДРУГИХ
ВЕДЕТ К ЧЕТКО ПОСТАВЛЕННОЙ
ОБЩЕЙ ЦЕЛИ И КРАТЧАЙШИМ
ПУТЕМ
12

13.

Ken Blanchard
ЛИДЕРСТВО - это
способность влиять на
других людей для
большего общего блага
13

14.

Все люди рождаются
с заложенным от природы
стремлением к лидерству,
но у одних оно угасает, у
других развивается, и
очень немногих
приводит к
вершине
ОЛИМПА
14

15.

ЛИДЕРСТВО В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
Как ни в одной другой сфере человеческой
деятельности в здравоохранении
ВЕЛИКА РОЛЬ ЛИДЕРСТВА
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ
ЛИДЕРЫ
руководитель
его заместители
заведующие отделениями
врачи
медицинские сестры
«хозяева» технологий 15
(индивидуальные лидеры)

16.

ЛИДЕР
«ХОЗЯИН»
ТЕХНОЛОГИИ
ФУНКЦИИ
СПЕЦИАЛИСТ
(врач, медицинская сестра,
инженер и другие),
в совершенстве владеющий
своей специальностью
выполнение
работ
консультирование
обучение
сотрудников
экспертиза
мониторинг
16
качества

17. Принципы управления: ПРИНЦИП ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ

В управлении этот принцип главенствующий, поскольку аккумулирует
в себе все составляющие процесса управления.
Прежде чем приступить к какому-либо действию, направленному на
достижение каких-либо результатов, руководитель (главный врач,
заведующий отделением, главная медицинская сестра и др.) ставит
перед собой цель.
Выделяют следующие виды целей в управлении системами и
отдельными организациями здравоохранения:
в зависимости от уровня управления: стратегические, тактические,
оперативные;
по характеру решаемых задач: комплексные, промежуточные, конечные;
по содержанию: медико-организационные, финансово-экономические,
медико-технологические и др.

18. Принцип правовой защищенности управленческого решения

Управленческая деятельность в здравоохранении, особенно в
условиях рыночной экономики, всегда сопряжена с определенным
риском.
Принцип правовой защищенности управленческого решения требует
от руководителя органа управления или отдельной организации
здравоохранения знаний и соблюдения законодательства в
технологии разработки и реализации управленческих решений.
Соблюдение законодательства в процессе разработки и реализации
управленческого решения представляет собой не только проявление
правовой культуры руководителя, но и определенную гарантию
успеха в достижении намеченных целей.

19. Принцип оптимизации управления

В процессе управления любой управляемый объект развивается,
совершенствуется. В нем возрастает упорядоченность отдельных
структурных элементов, оптимизируется структурная
организация в целом.
Проводимые реформы здравоохранения в первую очередь
должны касаться оптимизации системы управления отраслью и
организационно-функциональной структуры учреждений
здравоохранения на федеральном, региональном и
муниципальном уровнях.

20. Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления

Централизация и децентрализация власти - два взаимосвязанных
процесса, предусматривающих концентрацию власти и ее
распределение, централизованное управление и самоуправление.
Баланс, который устанавливается между ними, очень динамичен и
может быть нарушен в ту или иную сторону, но чаще - в пользу
централизованной власти.
Централизация функции управления должна гибко сочетаться с
децентрализацией и создавать необходимые условия для
нижестоящих звеньев в системе управления здравоохранением,
позволяющие им эффективно выполнять возложенные на них
функциональные обязанности.

21. Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления

Централизация управления имеет несомненные преимущества при
решении глобальных, стратегических задач, а также в случаях
возникновения чрезвычайных, экстремальных ситуаций (война,
стихийные бедствия, техногенные катастрофы, которые сопровождаются
большими санитарными потерями).
Децентрализация управления характеризуется передачей на нижние
иерархические уровни управления функций, которые прежде были
закреплены за звеньями управления более высоких уровней или входили
в компетенцию вышестоящих органов. Эта форма управления
освобождает исполнителей от ненужной опеки, стимулирует инициативу,
раскрывает потенциальные возможности личности. Децентрализация
оправдана, если на низших уровнях управленческой иерархии
принимаются обоснованные и результативные тактические решения,
которые не противоречат стратегическим решениям, принимаемым на
высшем уровне управления.

22. Принцип единоначалия

Принцип единоначалия означает предоставление руководителю
органа управления или организации здравоохранения широких
полномочий для выполнения его функций, с установлением
персональной ответственности за результаты работы.
Этот принцип, как правило, оправдан и реализуется в системе
управления с высоким уровнем централизации власти.
Эффективная реализация этого принципа во многом зависит от
авторитета руководителя.

23. Принцип делегирования полномочий

В самом названии этого принципа заключен его главный смысл:
передача руководителем части своих функций подчиненным без
активного вмешательства в их действия. В итоге руководитель получает
возможность освободиться от текущих дел и сконцентрировать свой
интеллектуальный и организаторский потенциал на решении задач
более сложного уровня управления. Одновременно реализация этого
принципа предоставляет большие возможности для повышения
квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда,
проявлению инициативы и самостоятельности.
Делегирование полномочий целесообразно и в том случае, когда
руководитель готовит на свое место преемника. В реализации этого
принципа есть и такой аспект, как организация контроля над работой
подчиненных, которым делегированы дополнительные полномочия:
мелочная опека ничего не дает, а отсутствие контроля может сделать
ситуацию неуправляемой. Решение проблемы - в эффективных формах
обратной связи руководителя с подчиненными, возможности свободного
обмена информацией, наличии доверительных отношений и здорового
психологического климата в коллективе.

24. Основные стили управления

авторитарный
(или директивный, автократический),
демократический
(или коллегиальный),
либеральный (или свободный,
анархический, попустительский)
динамичный
24

25. Особенности каждого из этих стилей управления рассмотрим с 6 позиций:

1.
властные функции;
2.
принятие решений;
3.
инициатива подчиненных;
4.
информированность подчиненных
о положении дел и перспективах;
5.
контроль за деятельностью
подчиненных;
6.
способ общения с подчиненными.
25

26.

АВТОРИТАРНЫЙ
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
Централизация всей власти в
руках руководителя, помощники
работают в условиях крайне
ограниченных для властных
функций.
Децентрализация власти, которая
дает руководителю большие
преимущества, так как
освобождает от решения
относительно малозначащих
вопросов.
Минимальное вмешательство в
работу подчиненных.
Решения руководитель
принимает единолично, редко
консультируется с подчиненными
даже по специальным вопросам,
где их компетенция может быть
выше, чем у руководителя.
Принимая решения, руководитель
обычно советуется с
подчиненными, используя их
компетентность по отдельным
вопросам.
При принятии решений
руководитель стоит в стороне от
коллектива, присоединяясь к
решению сотрудников.
Инициатива подчиненных не
одобряется, а нередко и
подавляется. Преимущественным
правом на новые идеи пользуется
только руководитель.
Инициатива подчиненных
поощряется, что развивает у
подчиненных стремление
творчески выполнять полученные
задания и способствует
своевременному решению задач,
стоящих перед коллективом.
Инициатива подчиненных не
подавляется, но и активно не
поощряется.
Властью, как правило,
пользуются неформальные
лидеры.
26

27.

АВТОРИТАРНЫЙ
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
Подчиненные имеют минимум
информации о положении дел и
перспективах развития
коллектива.
Подчиненные имеют достаточную
информацию о положении дел и
перспективах развития
коллектива.
Подчиненные очень широко
осведомлены о положении дел в
коллективе.
Контроль за деятельностью
подчиненных целиком основан на
силе власти руководителя.
Контроль за деятельностью
подчиненных осуществляется не
только руководителем, но и
общественными организациями,
активом коллектива.
Низкий уровень контроля за
деятельностью подчиненных,
что нередко приводит к
выполнению коллективом
программы с опозданием.
В общении с подчиненными
руководитель резок, болезненно
реагирует на критику, считая
свое мнение единственно
верным.
Руководитель отличается высоким
тактом обращения с
подчиненными, выдержкой и
доброжелательностью, в нем
оптимально сочетаются
требовательность и готовность
прийти подчиненному на помощь.
Руководитель предпочитает
легкие формы воздействия на
людей, полагаясь на их
добросовестность в выполнении
ими своих функций.
27

28.

Только используя все стили руководства в
зависимости от задачи и ситуации можно управлять
эффективно!
В современных условиях оптимальным для
руководителя признан динамичный стиль
управления. Для такого стиля руководства
характерны:
-
четкая позиция по любым вопросам,
творческий подход к решению проблем,
готовность идти на риск (в разумных пределах),
деловитость и предприимчивость,
непримиримость к недостаткам,
чуткое и внимательное отношение к людям,
отсутствие субъективизма и формализма.
28

29.

При выборе стиля руководства должны учитываться
следующие три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная).
При дефиците времени, в чрезвычайной ситуации,
когда необходимы быстрые и чёткие распоряжения
вполне оправдан авторитарный стиль;
Задача - при решении сложных проблем, требующих
множественности решений, глубокого анализа и
высшего профессионализма исполнения, наиболее
приемлем коллегиальный стиль;
группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической
принадлежности, времени существования,
личностным характеристикам). Для сплочения
группы, заинтересованной в успехе деятельности,
решении задач, адекватным будет коллегиальный, а в
творческих коллективах - даже либеральный стиль
руководства.
29

30. Методы управления

Организационно-распорядительные методы управления позволяют,
прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно
реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы,
выводить объект управления на новые параметры путем директив,
приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д.
Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать
взаимодействие между отдельными структурными элементами
системы или организации здравоохранения.

31. Методы управления

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую
распространенность приобретают экономические методы
управления, которые включают в себя экономический анализ
деятельности организации здравоохранения, методы планирования
и прогнозирования, статистического анализа.
Особое значение имеют методы экономического стимулирования,
позволяющие материально заинтересовать работников
здравоохранения, создать мотивацию для оказания
высококвалифицированной, качественной медицинской помощи

32. Методы управления

Социально-психологические методы управления можно
рассматривать как совокупность средств воздействия на
коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на
отдельных работников в частности.
Это умение мотивировать работника к эффективному труду,
партнерским отношениям, создание благоприятного
психологического климата в коллективе.
Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации
здравоохранения, отдельных подразделений входит
формирование психологически совместимых, профессионально
зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.

33. Методы управления

Общественные или коллективные методы
управления подразумевают демократизацию управления, т.е.
расширение участия работников в выполнении управленческих
функций.
При этом используются такие коллективные организационные
структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских
сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при
руководителе организации здравоохранения в качестве
совещательного органа. Как правило, в состав этих совещательных
органов включаются заместители главного врача, главные (старшие)
медицинские сестры, руководители общественных организаций,
специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе.
Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют
рекомендательный характер, но на их основании руководитель
организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем
самым юридически эти решения.

34. Функции управления в здравоохранении

35. Планирование

План - это надлежаще оформленное управленческое решение,
включающее точно сформулированные цель, задачи, пути и средства
их достижения, предвидение конечных результатов. По существу,
план - это программа деятельности отдельных организаций, системы
здравоохранения в целом.
Планирование в здравоохранении - это процесс определения
необходимых ресурсов и механизма эффективного их использования
для решения задач повышения качества и доступности медицинской
помощи, достижения конкретных показателей здоровья населения.
Планирование в системе здравоохранения РФ должно строиться на
единых принципах и методических подходах, имея главной целью
реализацию конституционных прав граждан на охрану здоровья.

36. Принципы планирования в здравоохранении

системный подход;
сочетание отраслевого и территориального планирования;
выделение приоритетных направлений;
директивность планов;
единство методических подходов к планированию на всех уровнях
управления системой здравоохранения;
обеспечение сбалансированности в развитии всех секторов
здравоохранения: государственного, муниципального, частного

37. Системный подход

Суть: каждый объект, согласно теории управления, должен
рассматриваться как большая и сложная система и
одновременно как элемент более общей системы.
При системном подходе в управлении здравоохранением
система здравоохранения рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов (входящих в нее организаций
здравоохранения), имеющая вход (ресурсы), выход (цель),
взаимосвязь с внешней средой (коммуникации).

38. Сочетание отраслевого и территориального планирования

Суть: план развития здравоохранения (как отрасли) представляет собой
часть общего плана социально-экономического развития субъекта РФ,
его муниципальных образований.
Он должен быть связан с общим планом единством целей и задач,
поэтому составляется с учетом перспектив, прежде всего, таких
отраслей, как образование, наука, санитарно-эпидемиологическое
благополучие населения, физическая культура, социальное
обеспечение, культура, сельское хозяйство, строительство и др.
Взаимосвязь этих планов достигается на основе статистических
показателей, утвержденных соответствующим Указом Президента РФ
«Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной
власти субъектов Российской Федерации».

39. Выделение приоритетных направлений

Этот принцип особенно значим для разработки планов в условиях
ограниченных ресурсов. Он предполагает необходимость
концентрации имеющихся ресурсов в приоритетных
направлениях для достижения конкретных результатов.
Реализация этого принципа позволяет достигать максимальных
результатов с наименьшими затратами. Принцип выделения
приоритетных направлений преимущественно используется для
разработки целевых медико-социальных программ, касающихся,
например, охраны здоровья матери и ребенка, профилактики,
диагностики, лечения социально значимых заболеваний,
снижения смертности населения трудоспособного возраста и др.
Профилактическое направление является главным приоритетом
в деятельности системы здравоохранения Российской Федерации

40. Директивность планов

Этот принцип предполагает, что план, утвержденный на
вышестоящем уровне, по своим основным показателям обязателен
для исполнения на нижестоящих уровнях управления. В то же
время этот план является базовым (рамочным), поэтому не
исключает возможность внесения в него необходимых корректив и
дополнений с учетом региональных особенностей здоровья
населения и системы здравоохранения. Например, на
федеральном уровне утверждается Программа государственных
гарантий оказания гражданам.
Российской Федерации бесплатной медицинской помощи (далее Программа), на ее основе в субъектах РФ утверждаются
территориальные Программы, в рамках которых в муниципальных
образованиях разрабатываются муниципальные задания.

41. Единство методических подходов к планированию на всех уровнях управления системой здравоохранения

Этот принцип реализуется, прежде всего, в разработке единых
методических подходов для установления нормативов материальных,
финансовых, трудовых ресурсов для возмещения затрат на оказание тех или
иных видов медицинской помощи с учетом региональных особенностей
здоровья населения и функционирующей системы здравоохранения. Этому
принципу необходимо также следовать при разработке статистических
показателей для оценки эффективности использования ресурсов.
В итоге все это должно обеспечить одинаковые условия, качество и
доступность медицинской помощи населению, проживающему в различных
регионах Российской Федерации, в соответствии со стандартами,
установленными на федеральном уровне.
Например, затраты на проведение операции по поводу острого аппендицита
в Республике Саха (Якутия) и Новгородской области будут разные. Это
связано с влиянием таких факторов, как районные коэффициенты,
транспортные расходы, действующая система оплаты труда и др. В то же
время условия и качество оказания медицинской помощи должны быть
одинаковые.

42. Обеспечение сбалансированности в развитии всех секторов здравоохранения: государственного, муниципального, частного

Этот принцип действует в условиях формирования в здравоохранении
рыночных отношений.
С одной стороны, органы управления здравоохранением при разработке
планов должны в первую очередь предусматривать развитие
государственного и муниципального секторов здравоохранения для
обеспечения населения гарантированной (бесплатной) медицинской
помощью.
С другой стороны - в рамках законодательства, регламентирующего
лицензирование медицинской деятельности, создавать условия для
формирования частного сектора здравоохранения.
При этом работа по развитию этих секторов должна идти параллельно,
сбалансировано, с обеспечением конституционных прав граждан на
получение гарантированной (бесплатной) медицинской помощи.

43. Виды планирования в здравоохранении

стратегическое;
Стратегическое планирование осуществляется на двух
уровнях управления:
федеральном;
субъекта РФ
перспективное;
текущее.

44. Стратегическое планирование на федеральном уровне

Министерство здравоохранения и социального развития РФ
разрабатывает и утверждает:
стратегические цели, задачи и приоритеты развития
здравоохранения РФ;
прогнозируемые показатели состояния здоровья населения и
деятельности системы здравоохранения;
федеральные нормативы, стандарты и методику их разработки с
учетом региональных особенностей субъектов РФ;
федеральные целевые медико-социальные программы.

45. Стратегическое планирование на уровне субъектов РФ

Задача органов управления здравоохранения субъектов РФ состоит в разработке
стратегических планов формирования эффективной системы оказания населению
территории доступной медицинской помощи на перспективу 10 лет и более. Эта работа
осуществляется на основе индикаторов (показателей), устанавливаемых на федеральном
уровне с учетом региональных особенностей состояния здоровья и действующей системы
здравоохранения.
Разработка стратегических планов на уровне субъекта РФ предусматривает следующие
этапы:
анализ и прогноз состояния здоровья населения территории на расчетный период;
определение цели, задач и приоритетов развития здравоохранения на расчетный
период;
расчет прогнозируемых показателей деятельности системы здравоохранения
территории;
разработка и утверждение региональных нормативов для планирования развития
системы здравоохранения территории;
определение необходимых для достижения поставленных целей и задач ресурсов,
источников их получения;
разработка и утверждение планов и целевых медико-социальных программ развития
системы здравоохранения субъекта РФ.

46.

Перспективное планирование предусматривает разработку планов и программ
развития здравоохранения субъектов РФ и муниципальных образований в рамках
утвержденных стратегических планов, как правило, на 3-5 лет. Методология
составления этих планов и программ в здравоохранении муниципальных
образований должна в целом соответствовать подходам перспективного
планирования на уровне субъекта РФ, но при этом учитывать имеющиеся
особенности социально-экономического развития муниципальных районов и
городских округов.
Текущее планирование предусматривает разработку ежегодных планов и программ
деятельности системы здравоохранения субъектов РФ, муниципальных образований
и конкретных организаций здравоохранения в соответствии с перспективными
планами и программами, утвержденными на уровне субъекта РФ и муниципального
образования.

47. Методы планирования в здравоохранении

В теории управления здравоохранением используются многие
методы планирования:
аналитический,
нормативный,
балансовый,
экономико-математический,
организационного эксперимента и др.
В практическом здравоохранении в основном применяются
следующие два метода:
нормативный;
балансовый.

48.

Нормативный метод используется в стратегическом, перспективном и
текущем планировании на основе утвержденных нормативов.
Норматив - это расчетная величина затрат материальных, финансовых,
временных и других ресурсов, применяемая при нормировании труда,
планировании производственной и хозяйственной деятельности.
Нормативы разрабатываются и утверждаются МЗ РФ или другими
уполномоченными органами исполнительной власти.
Существует следующая классификация нормативов по видам ресурсов:
• материальные, устанавливающие уровень затрат в натуральном выражении
(расход энергоносителя на 1 м3 отапливаемых помещений, количество
комплектов белья на 1 больного или 1 койку, расход продуктов питания на 1
койко-день и др.);
• финансовые, устанавливающие уровень затрат в денежном выражении
(подушевое финансирование, расход финансовых средств на лекарственные
препараты или питание на 1 койко-день, расход финансовых средств на 1 койкодень в отделениях различного профиля и др.);
• временные, устанавливающие уровень затрат во времени (норматив времени
выезда бригады скорой медицинской помощи, норматив среднечасовой нагрузки
врачей отдельных специальностей на амбулаторно-поликлиническом приеме и
др.).

49.

Балансовый метод служит одним из основных методов планирования в
здравоохранении и позволяет увязывать потребности населения в тех или
иных видах медицинской помощи с их ресурсным обеспечением.
С помощью балансового метода вскрываются диспропорции развития
отдельных видов медицинской помощи, например амбулаторнополиклинической и стационарной, определяются оптимальные
соотношения между соответствующими разделами комплексного плана
развития здравоохранения, выявляются резервы, устанавливается
макроэкономическое равновесие здравоохранения с другими отраслями.
В практике планирования здравоохранения используется следующая
система балансов:
• натуральные (материальные);
• стоимостные (денежные);
• трудовые (кадровые);
• межотраслевые (например, баланс потребности в работниках здравоохранения и
возможности их подготовки в системе медицинского образования).

50.

Основные составляющие эффективного управления
Создайте сплоченную команду
Составьте полный перечень обязанностей Ваших
подчиненных
Установите надежные методы контроля за их работой
Отдавайте подчиненным только такие приказания, в которых
есть полная уверенность, что они будут выполнены
Передайте подчиненным часть Ваших полномочий – это
способ усиления власти
Рациональное использование времени – решающий фактор
управления. Выполнить работу лучше, в сжатые сроки –
значит работать более разумно, а не более напряженно
Вы должны уметь убеждать других принимать Вашу идею как
собственную. Для этого нужно:
говорить просто и убедительно;
сделать Ваши доводы понятными для всех;
дать людям возможность согласиться с Вашими идеями,
соединяя их предложения с Вашими.
Научитесь воспринимать объективную критику
Будьте коммуникабельны, выработайте способность
к
50
компромиссам и способность идти на риск.

51.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя
и зависящие от него самого:
не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
не определяет порядок срочности и важности своих работ и не
составляет плана рационального использования рабочего времени;
выполняет сначала приятную и знакомую работу;
не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
направляет работу персонала непосредственно, а не путем постановки
целей и задач;
принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что
держит все нити управления в своих руках, а на самом деле перегружает
себя работой;
не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими
подчиненными;
не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными
планами на будущее;
51
не верит в способности своих подчиненных.

52.

Факторы, снижающие эффективность работы
руководителя, зависящие от подчиненного:
не готовит как следует вопросы, с которыми намерен
обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у
обоих;
боится сам принимать решения и постоянно обращается к
руководителю;
не планирует использование своего рабочего времени и
выполнение порученных ему заданий;
не знает точно своего задания, своих полномочий и
назначения своей работы;
не умеет апеллировать своему руководителю и берется за
выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с
которыми он заведомо не справится;
не умеет разговаривать со своим руководителем;
не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит
52
получать всегда готовые инструкции.

53.

СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КЛИНИКИ: УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРЕМЕНАМИ, КОНФЛИКТАМИ,
СТРЕССАМИ
53

54. Законы успешности ЛПУ:

Закон 1. Чем больше в ЛПУ лиц, не
соответствующих занимаемой должности,
тем хуже показатели деятельности ЛПУ.
Возможные причины несоответствия:
работник не обладает необходимыми знаниями;
работник не обладает необходимыми умениями;
работник умышленно уклоняется от полного
выполнения своих обязанностей;
у работника нет материалов для выполнения
обязанностей.
54

55.

Список профессиональных качеств работника,
влияющих на успешность деятельности ЛПУ:
1. профессиональные знания:
общие профессиональные знания – для их
оценки нужен тщательный анализ
документов о профессиональном
образовании;
знания, умения и навыки безопасного
выполнения функций, входящих в
должностные обязанности;
знания и умения, позволяющие выявлять,
предупреждать и ликвидировать
экстремальные ситуации.
55

56.

список профессиональных качеств работника,
влияющих на успешность деятельности ЛПУ:
2. деловые качества:
дисциплинированность;
ответственность;
добросовестность;
компетентность;
инициативность;
целеустремленность;
самостоятельность;
решительность.
56

57.

список профессиональных качеств работника,
влияющих на успешность деятельности ЛПУ:
3. личностные качества:
мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития;
эмоциональная устойчивость;
внимание (объем, распределение, переключение);
память (оперативная, долговременная);
мышление (особенности мышления, способность к обучению);
гибкость в общении;
склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, токсическими веществами.
57

58.

список профессиональных качеств работника,
влияющих на успешность деятельности ЛПУ:
4. психофизиологические качества:
работоспособность;
острота зрения, глазомер, цветовосприятие;
острота слуха, дифференциация звука;
сенсомоторная реакция (скорость, точность).
Приведенный список профессиональных качеств не является универсальным. В
зависимости от конкретного рабочего места в список вносятся соответствующие
коррективы.
58

59. Законы успешности ЛПУ:

Закон 2. Чем больше в ЛПУ работников,
которые могут заработать столько, сколько
они способны, тем успешнее ЛПУ.
Закон 3. Чем больше используются
способности работника ЛПУ, тем выше
прибыль ЛПУ.
59

60.

Управление персоналом (кадровый
менеджмент) — это область знаний и
практической деятельности,
направленная на своевременное
обеспечение медицинской
организации персоналом и
оптимальное его использование.
60

61.

Управление персоналом включает в себя:
Анализ потребности в кадрах
Поиск персонала (определение основных источников
поступления кандидатов, методов рекламы вакантных мест,
решение о возможности набора молодых сотрудников из
профильных учебных заведений)
Отбор персонала (состоит из нескольких последовательных
этапов: конкурс резюме → собеседование → тестирование)
Оценку персонала
Обучение и развитие персонала
Управление корпоративной культурой
Мотивацию персонала
Организацию труда
61

62.

К основным методам управления персоналом относят:
Экономические методы - воздействие на
исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов
(материальное стимулирование и санкции).
Организационно-распорядительные методы -
методы прямого воздействия, носящие
директивный и обязательный характер. Они
основаны на дисциплине, ответственности,
власти, принуждении.
Социально-психологические методы (мотивация, моральное
поощрение).
62

63. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотив – это побуждение человеческого поведения,
основанное на субъективных ощущениях недостатков или
личных стимулах.
Все мотивации работника можно свести к 3-м группам:
Первый тип сотрудников стремится к самореализации. К этому
типу относятся работники, преимущественно ориентированные на
содержательность и общественную полезность труда. Это
ценностная ориентация.
Второй тип работников преимущественно ориентирован на
заработную плату и нетрудовые ценности — прагматическая
ориентация.
У третьего типа работников ценности сбалансированы —
нейтральная ориентация.
63

64.

Действия сотрудника, за которые необходимо поощрять
Поведение, которое
необходимо
поощрять
Конкретные действия
Направленность на
результат
работы
планирует работу и ее результат;
расставляет приоритеты в работе;
каждое действие доводит до определенного результата.
Рост реального
вклада
сотрудника в
работу
личный вклад сотрудника в количественном и качественном
выражении;
сопоставление результатов сотрудника с его предыдущими
результатами.
Ответственность за
результат своей
работы
Желание и умение
работать в
команде
сотрудник никогда не покинет своего рабочего места, если не успел в
рабочее время выполнить важное и срочное задание;
не ссылается на то, что на результатах его работы сказалась ошибка
другого сотрудника;
несет ответственность за свой участок работы;
высокая степень участи я в работе.
обменивается имеющейся информацией;
помогает новым сотрудникам понять их работу, обучает навыкам и
знаниям;
внимательно относится к коллегам;
приглашает других высказывать свое мнение;
стремится выработать общее решение, которое устроило бы всех;
не интригует, умеет снизить напряженность во взаимоотношениях;
умеет выслушать точку зрения другого;
64
всегда готов прийти на помощь, если этого требует ситуация;
берет на себя функции отсутствующего сотрудника.

65.

Действия сотрудника, за которые необходимо поощрять
Поведение, которое
необходимо
поощрять
Конкретные действия
Самоконтроль
умеет конструктивно выходить из конфликтных ситуаций;
сам контролирует свою работу;
анализирует результаты своей деятельности;
определяет, за счет чего можно увеличить эффективность;
стремится к саморазвитию.
Инициатива
вносит предложения о повышении эффективности
собственной работы и коллектива в целом;
предлагает, как наладить взаимодействие со смежными
структурами.
Лояльность к
организации
Желание
профессиональ
но развиваться
отношение к продолжительности рабочего дня;
отношение к экстренному вызову на работу в связи с форсмажорными обстоятельствами;
сохранение конфиденциальности информации о клиентах,
внутренних процесса ЛПУ и т.д.
активное участие в обучении;
желание обучаться у более опытных сотрудников;
просит дополнительную информацию для работы;
самоообразование.
65

66.

ФАКТОРЫ СТРЕССА НА РАБОТЕ:
перегрузка (длительная работа) или недогрузка (скука);
отсутствие системы поддержки (обратной связи) от
руководителя и/или коллег по работе;
неправильное определение объема работы (задания):
несоответствие между способностями работника и
потребителями работы;
неясность или неопределенность поставленных задач;
неразумная политика в передвижении кадров;
плохие условия работы: шум, грязь и т.п.;
неблагоприятное соц. окружение: работа в одиночестве,
постоянное давление со стороны окружающих,
неспособность работать в группах;
неспособность сотрудника справляться с конфликтными
66
ситуациями и т.п.

67.

Конфликт - отсутствие согласия между
двумя или более сторонами, которые
могут быть конкретными лицами или
группами.
Типы конфликтов:
1.
Внутриличностный конфликт.
2.
Межличностный конфликт.
3.
Конфликт между личностью и группой.
4.
Межгрупповой конфликт.
67

68.

Причины конфликтов в организациях:
распределение ресурсов,
взаимозависимость заданий,
различия в целях,
различия во взглядах и представлениях,
плохие коммуникации.
различия в психологических особенностях
(темперамент, характер, потребности, мотивы и т.
п.).
68

69.

Функциональные последствия конфликтов для
организаций:
Проблема решается таким, путем, который устраивает все
стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к
решению важной для них проблемы.
Совместно и добровольно принятое решение быстрее и
лучше претворяется в жизнь.
Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении
спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
Эффективное разрешение конфликтов между руководителем
и подчиненными разрушает так называемый «синдром
покорности» — страх открыто высказывать свое мнение,
отличное от мнения старших по должности.
Улучшаются отношения между людьми.
Люди перестают рассматривать наличие разногласий как
«зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
69

70.

Дисфункциональные последствия
конфликтов:
Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым
отношениям.
Представление о противоположной стороне как о «враге», о
своей позиции — как об исключительно положительной, о
позиции оппонента — только как об отрицательной.
Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с
противоположной стороной, препятствующее решению
производственных задач.
Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение
реальной проблемы.
Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение,
текучесть кадров.
70

71.

Способы
управления
конфликтами:
структурные
(организационные)
межличностные
71

72.

Структурные методы управления
конфликтами:
1)
Четкая формулировка требований к работе.
2)
Использование координирующих механизмов.
3)
Установка общих целей, формирование общих ценностей.
4)
Использование системы вознаграждений
72

73.

Межличностные методы управления
конфликтами:
1)
Конфронтация (выигрыш — проигрыш) .
2)
Уклонение (проигрыш — проигрыш).
3)
Приспособление (проигрыш – выигрыш).
4)
Компромисс (невыигрыш – невыигрыш).
5)
Решение проблемы (выигрыш-выигрыш).
73

74.

Методика разрешения конфликта через
решение проблемы
1.
2.
3.
4.
5.
Определите проблему в категориях целей, а не
решений.
После того, как проблема определена, определите
решения, которые приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на
личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя симпатию и
выслушивая мнения другой стороны, а также сводя
к минимуму проявления гнева и угроз.
74

75.

Что может предпринять и что должен учитывать
руководитель ЛПУ как менеджер, чтобы обеспечить
профилактику конфликтов в своей деятельности:
1.
Психологическая поддержка сотрудников, понимание их
внутренних проблем.
2.
Справедливое и гласное распределение организационных
ресурсов.
Ø создавать и четко прописывать системы премирования и
поощрения.
Ø соблюдать принцип гласности.
Ø совершенствовать систему нематериального стимулирования.
Ø способствовать профессиональному совершенствованию.
75

76.

Что может предпринять и что должен учитывать
руководитель ЛПУ как менеджер, чтобы обеспечить
профилактику конфликтов в своей деятельности и
организации в целом?
3.
Разработка нормативных процедур разрешения типичных
предконфликтных ситуаций, позволяющих сотрудникам отстоять
свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом:
разработка правил внутренних коммуникаций/поведения для персонала;
принятие положения об оплате и стимулировании персонала,
определяющего размеры заработной платы и других форм материального
поощрения;
разработка правил назначения на вакантную должность при наличии
нескольких претендентов;
процедура перевода сотрудника на новое место работы;
процедура увольнения сотрудника и др.
4.
Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки:
цветовое оформление помещений в спокойных тонах;
наличие комнатных растений, аквариумов и т. д.
организация и оборудование комнат психологической разгрузки,
76
создание тренажерных залов в непосредственной близости
от мест
трудовой деятельности и др.