MBS. Разработка и принятие управленческих решений, постановка задач, делегирование полномочий () (Z-Library)

1. Разработка и принятие управленческих решений, постановка задач, делегирование полномочий.

2.

1. Сформировать представление об
эффективных методах подготовки и
принятия управленческих решений.
2. Обсудить правила постановки задач,
которые действительно могут достигнуты.
3. Уточнить понимание принципов и
способов делегирования полномочий.

3.

1.
2.
3.
4.
5.
Анализ поставленных целей и условий их достижения. Результат:
постановка задач для себя.
Планирование последовательности выполнения задач с учетом
состояния ресурсов. Результат: план действий подчиненных /
исполнителей.
Организация работы исполнителей, включая распределение и
постановку задач, формирование мотивации.
Результат: понятые и принятые исполнителями задачи.
Контроль выполнение плана / задач. Результат: оценка хода
выполнения промежуточных результатов и оперативное воздействие
по изменению плана задач, ресурсов.
Оценка результатов выполнения. Результат: обратная связь
исполнителям (кнут и пряник), анализ собственных ошибок.

4.

Основной продукт деятельности руководителя
Выбор альтернативы
Выбор цели действия и способов ее выполнения
Акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения формула
действий, вариант воздействия.
• Результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического
обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов
достижения конкретной цели системы менеджмента
• Процесс целенаправленного преобразования исходной информации
о состоянии и условиях функционирования объекта управления в
информацию о наиболее рациональном пути достижения этим
объектом желательного состояния в будущем
• Выбор действий из совокупности альтернативных действий
основанных на оценке издержек.

5.

1.
2.
3.
Ситуация коррекции деятельности.
Необходимо вернуть деятельность в
прежнее «русло». Ситуация
рутинного затруднения или
кризиса деятельности.
Ситуация прогнозирования
возможных отклонений от
заданного «русла». Необходимо
принять решение,
обеспечивающие отсутствие
отклонения.
Возможная ситуация для развития
деятельности.

6.

7.

Пробле
ма
Программируемые
Непрограммируемые
Чисто повторяющаяся
рутинная. Определенность
причинно-следственных
связей
Новая деструктированная,
значительная
неопределенность причинноследственных связей
Процеду Зависимость от политики
ра
правил и стандартных
процедур
Необходимость творчества
терпимости к
определенности, интуиции

8.

1.
2.
3.
Интуитивные решения – выбор, сделанный на основе
ощущения, что он правильный. Опору только на интуицию
может привести к кризису управления в ситуации встречи с
непреходящей случайностью.
Решения, основанные на суждениях – выбор,
обусловленный знанием и накопленным опытом. Опыт
«подталкивает» мысль в сторону привычных решений, избегая
тем самым новых перспектив и альтернатив.
Рациональное решения – обосновывается с помощью
объективного аналитического процесса. Не зависят от
прошлого опыта.

9.

Своевременность
Адекватность изменениям внешней среды
Адекватность возможностям организации
Подготовленность
Мера достижения целей организации
Экономичность способов преобразования
ресурсов в результаты производства.

10.

Реализуемым
Гибким
Контролируемым в исполнении
Реальным
Содержать механизмы реализации
Устойчивым к возможным ошибкам в определении
исходных данных
В реальном масштабе времени тех процессов,
которыми управляют, с учётом возможных
скоростей развития нештатных ситуаций.

11.

Цели этапа:
Осознание существования проблемы
Формирование проблемы
Диагностики деловой ситуации
Формулировка целей
Определение критериев успешного решений

12.

• Ловушка «привязки» решения
Стремление сохранить «статус-кво»
Прошлые вложения
Ловушка оценок и предсказаний
Ловушка подтверждающих доказательств
Ловушка формулировок

13.

1. Сначала Вы поочередно рассматриваете все
имеющиеся варианты, обдумывая в течении
трех-пяти минут положительные стороны
каждого из них
2. На втором этапе все повторяется, только
теперь Вы уделяете столько же времени
отрицательным сторонам каждого варианта.
3. Наконец Вы концентрируете внимание на
тех аспектах каждого варианта, которые
показались Вам интересными.

14.

Цели этапа:
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернатив
Выбор наилучшего решения
Формирование задач подчиненным

15.

Личностные оценки руководителя
Среда принятия решений (ситуация
определённости / неопределённости, риск)
Время
Информационные ограничения
Поведенческие ограничения
Негативные последствия
Взаимозависимость решений

16.

1.
Содержат субъективное ранжирование
Важности
Качества
Блага
Каждый человек обладает своей
системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые
решения.

17.

1.
2.
3.
Определённость – точно известны результаты каждого из
альтернативных вариантов выбора.
Риск – результаты ренения не влияют определёнными, но
вероятность каждого результаты известна. Наиболне
желательный способ определения вероятности –
объективности. Во многих случаях объективной информации
нет, и руководство использует субъективную оценку (на основе
личного опыта)
Неопределённость – невозможно оценить вероятность
потенциальных результатов. Такая ситуация характерна для
некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро
меняющихся условиях.

18.

Факторы, затрудняющие межличностные коммуникации
Впечатления, которые производит тот, кто предлагает решение на
слушающего
Позиция в организации (как того, кто предлагает решение, так и кого
, кто воспринимает информацию)
Стереотип воспитания человека и его роли в организации
Неполное и неточное восприятие информации ( предложение, что
все другие члены коммуникации имеют такие же характеристики, как
я; использование одного или немногих показателей для обобщения
информации; непроизвольное изменение неподходящей
информации для приведения её в соответствие с уже
разработанными концептуальными рамками

19.

Для минимизации негативных последствий от
реализации решения необходим системный
подход к принятию решения, учитывающий
взаимозависимость организационных перемен.
Каждое важное решение сопряжено с
компромиссами, негативными последствиями и
побочными эффектами, знание которых
руководитель должен соотнести с ожидаемой
выгодой.

20.

Важное решение потребует многочисленных
последующих решений и повлияет на все
сегменты организации. Эффективно
работающий руководитель должен понимать
взаимозависимость решений и выбирать
альтернативы, которые вносят наибольший
вклад в дело достижения общих целей
организации.

21.

Решение следует принимать и воплощать в
жизнь, пока информация и допущения, на
которых основаны решения, остаются
точными и релевантными. Ход времени
обусловливает изменением ситуации.

22.

Информация – это данные, «просеянные» для
конкретной ситуации. Часто информация,
необходимая для принятия эффективного
решении, недоступна или дорого стоит.
Руководитель должен решить, существенна
ли выгода от дополнительной информации,
насколько само по себе важно решение, на
ней основанное.

23.

Способствующие принятию
решений
Добровольность принятия
решений
Тяготение к успеху
Склонность к новизне
Коллективное решение
Относительное небольшое
количество лиц, занятых в
реализации решения
Прецеденты успешного решения
в условиях неопределённости
Сдерживающие принятие решений
• Принуждение к риску
• Боязнь неудачи
• Консерватизм
• Единолично принимаемое
решение
• Значительное число лиц,
принимающих участие а
реализации решения
• Отсутствие опыта разработки и
реализации решений в условиях
неопределённости

24.

A. Единолично
B. Единолично, с привлечением подчиненных как
источника информации
C. Единолично, но с консультацией с избранными
из подчиненных
D. Коллективно, с правом решающего голоса
руководителя
E. Коллективно

25.

26.

• Последовательный анонимный опрос суждений
предлагаемых решений путем письменных анкет.
• На первом этапе участники отвечают на вопросы
анкет и возвращают ее
• Результаты анкетирования обрабатываются
специалистами, которые суммируют ответы в
групповой консенсус и это результат вместе со
второй анкетой рассылают назад для переоценки.
• На втором этапе участники на основании общего
мнения переоценивают свои ответы.

27. Метод номинальной группы

Участники группы (7-10 человек) в течении 5 минут
прописывают свои предложения по решению
проблемы.
Затем каждый, по очереди, представляет одну из своих
идей, которые ведущим записываются на лоске.
Идеи не обсуждаются.
На последнем этапе происходит тайное голосование
или ранжирование каждым участником предложенных
идей.
Групповым решением является математическая сумма
голосов группы.

28. Типичные ошибки

• Узкое понимание ситуации и неумышленное
игнорирование важных аспектов.
• Отсутствие ясности относительно цели или
незаметная подмена цели одним из
конкретных вариантов ее достижения.
• Принятие первой многообещающей идеи и
поверхностное отношение к другим,
возможно, более перспективным вариантам.

29. Постановка задач перед подчиненными

1.
Задача – это конкретизация целей, измеримые конечные
результаты деятельности организации. В задаче
описывается желаемый результат ее решения и дается
детальный план достижения этого результата.
Задача (что сделать)
Приоритет действий (в каком порядке)
Способ осуществления (как)
Обязанность (кто за что отвечает)
Срок (когда должно быть выполнение)
Ресурсы (материальное обеспечение выполнения)

30. Постановка задач

При постановке задач и делегирование
полномочий руководители всех структурных
подразделений обязаны:
• Определить, что необходимо сделать;
• Определить, каким образом это сделать;
• Объяснить, почему это важно для
организации;
• Объяснить, почему это важно для интересов
исполнителя.

31. Правила формулирования задачи

Задачу нужно формулировать так, чтобы для исполнителя она была:
Реалистичной – цель должна находиться в пределах возможного, она
должна быть реально достижима.
Напряженность – цель должна побуждать работать с напряжением для
ее достижения.
Конкретной / Измеримой – должны быть установлены критерии, по
которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкое
разбиение на задачи).
Контролируемой – цель должна проверять ход приближение к ней.
Согласованной – цель должна соответствовать ценностям и миссии и
не должна вступать в конфликт с другими целями.
Иметь сроки реализации
Записанной (это в несколько раз повышает вероятность достижения
цели.

32. Основные принципы постановки задач подчиненным

• Полномочия должны представлять собой
ограниченное право.
• Использовать ресурсы организации для
выполнения делегированных задач.
• Полномочия ограничиваются документами.
• При делегировании полномочий должны
быть сформированы компенсаторные
обратные связи.

33. Документы, ограничивающие полномочия

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Законы Украины
Устав организации
Положение об отделе
Должностная инструкция
Договор о материальной ответственности
Планы
Процедура и правила, существующие в организации
Существующие технологии работы
Устные распоряжения руководителя

34. Типичные ошибки

• Отсутствие детального анализа последствий
определенных программ действий.
• Выбор на основе тривиальных ли нерелевантных
(не имеющих отношения к делу) критериев.
• Утрата чувства реальности.
• Бывают случаи, когда просто не стоит тратить
время и силы на поиски наилучшего решения
вместо «достаточно хорошего» решения.

35. Этап 3 Реализация решения

• Планирование и организация выполнения
принятого решения , план мероприятий и
учет интересов для принятия решения
данного решения исполнителем.
• Контроль выполнения решения, создание
коррекционного механизма, в основе
которого лежит обнаружение ошибок в
действиях по выполнению решения и мер,
устраняющих ошибки.

36. Использование вопросов

Цель вопросов:
• Проверка гипотезы о потребностях
сотрудника.
• Выявление актуальных потребностей
сотрудника.
• Подтверждение выявленных
потребностей.

37. Типы сотрудников:

• Профессионалы
• Организационисты
• Нейтралы

38. «Профессионалы»

Что ценят:
• Интересные задачи
• Независимость действий рост профессионального уровня
• Признание личных достижений.
Особенности поведения:
• Стремятся решить задачи высокого уровня
• Избегают рутинной работы
• Ценят компетентность, возмущаются ее отсутствием у
других
• Ожидают признания своих профессиональных достижений.

39. «Организационисты»

Что ценят:
Свой статус в организации
Статус и успехи организации
Внимание руководства
Субординацию, четкость распределения обязанностей.
Особенности поведения:
• Стремятся привлечь внимание руководства к своему участку
работы
• Поддерживают субординацию, нормы, задаваемые
организацией
• Болезненно воспринимают инициативы, не согласованные с
руководством

40. «Нейтралы»

Что ценят:
• Досуг, нерабочее время
• Стабильность в работе
• Возможность поддерживать личные интересы.
Особенности поведения:
• Запрашивают максимально четкие указания
• Могут быть высоко продуктивны в точно заданных
рамках
• Плохо переносят неопределенность.

41. Карта ключевых событий

Дата
Ключевые
события
Событие А
Событие Б
Событие В
Кому
поручить?
С кем
посоветоват
ься?

42. Ресурсы

• Информационные
• Временные
• Финансовые
• Материальные
• Человеческие
• Властные (полномочия)

43. Согласования

Работники, которым поставлена задача, обязательно
согласовать с руководителям ресурсы:
• Денежный фонд на решение поставленной задачи;
• Лиц, с которыми необходимо вступить в контакт,
для решения поставленной задачи;
• Право подписей необходимой документации
(полномочия)

44. Виды контроля:

• Наблюдение и личное участие
• Текущая статистика
• Регулярные отчеты и доклады
• Опросы и обсуждения
• Собственная база данных
• Отчетность в экстренных случаях

45. Этап 4 Оценка. Обратная связь.

Правила обратной связи
• Вовлекайте сотрудника в обсуждение его поступков.
• Дайте конкретную «обратную связь»
• Концентрируйтесь на поведении, на его действиях к делу, а
не отношении к делу.
• Предполагайте, что сотрудник не осознаёт существование
проблемы.
• Давайте сотруднику четкое понимание того, что должно
быть сделано.
• Проверяйте выполнение сотрудником оговоренных
действий.
• Хвалите сотрудника за исправление ошибок.

46. Обратная связь

• Анализ сложившейся
ситуации после
реализации решения.
• Соответствие
полученных
результатов целям и
критериям их
успешности.
ДА
Закрепление
достигнутого
НЕТ
Решение о
корректирующ
их действий

47. Решение о корректирующих действий

Причины пересмотра
целей или планов
Причины продолжения Виды корректирующих
действий без
действий
изменений
Изменившиеся
обстоятельства
Отставание не велико
Привлечение доп.
ресурсов
Ошибка в
планировании
Изменение целей не
возможно
Выполнение работ
заново
Не ясны истинные
причины отставания
Изменение
последовательности
работ
Изменение процедуры
методов, обучение
персонала

48. Уровень готовности

Способность – наличие необходимых для выполнения
задачи:
• Знаний
• Опыта
• Навыков
Мотивированность – испытываемые в отношении
конкретной задачи:
• Уверенность
• Самоотдача
• Мотивация

49. Уровень готовности

R1: некомпетентность+Немотивированность
• Отсутствие опыта и желания.
• Несоблюдение основных правил.
• Откладывание выполнения.
• Неуверенность, потребность в помощи.
• Перекладывания ответственности.
• Непоследовательность, неясное поведение.
• Защитная позиция.
Инструктирование :
• Поставить конкретные цели, полностью описать задачу
• Назвать и показать все шаги выполнения задачи
• Дать четкие указания, задать правила и нормы
• Контролировать исполнение задачи по всем шагам, корректировать в
случае необходимости.

50. Уровень готовности

R2: Некомпетентность+Мотивированность
Потребность в инструкциях и постановке задач.
Новичок-энтузиаст.
Поверхность
Позитивное восприятие новой информации и поддержки.
Стремление понять ожидания руководителя.
Нетерпеливость.
Наставничество / Поддержка
Поставить цели и совместно оссудить способы их достижения
Украплять уверенность сотрудников в том, что они могут справиться с
задачей
Подбадривать сотрудников, хвалить их за каждый успешный шаг
Контролировать этапы исполнения
Совместно провести анализ промежуточных и конечных результатов.

51. Уровень готовности

R3: Компетентность+Немотивированность
Снижение качества рабаты, которое раньше было высоким.
Есть опыт, но нет уверенности в его применимости.
Есть опыт, но не инициативы.
Концентрация на проблемах, а не на решениях.
Сомнение в своих способностях.
Потребность в поддержке.
Вовлечение:
Вовлекать сотрудников в выработку решений.
Поощрять сотруд., задавать вопросы о задаче и предлагать свои идеи.
Обсуждать все сомнения, затруднения и беспокойства.
Помогать сотруд., если они считают, что у них есть недостаток знаний.
Внимательно относиться к их затруднениям, не критиковать их суждения

52. Уровень готовности

R4: Компетентность+Мотивированность
Эффективное использование ресурсов
Принятие ответственности.
Творчество.
Информирование о хорошем и о плохом.
Своевременное выполнение дел.
Готовность помочь другим.
Опыт, энтузиазм
Стремление к разумной самостоятельности.
Делегирование
Передать сотруд. Полномочия/Ресурсы в рамках задачи
Построить их самостоятельно, определить способы выполнения задач.
Ожидать от сотруд., что они сами могут обнаружить и исправить свои
ошибки.
Давать сотруд. Обратную связь по результатам их работы.
Предоставить им возможность идти на риск, искать свои подходы к
выполнению задачи.

53. Отличие делегирования от постановки задач

Сотруднику вместо отдельных указаний передается
более полный комплекс задач или отдельные
задачи и соответствующая часть ответственности;
• Сотрудник участвует в обсуждении и постановке
целей.
• Сотрудник несет ответственность за свои действия
и обладает соответствующим правом принятия
решений.
• Мерилом успеха является степень и способ
достижения поставленных целей.

54. Основные правила делегирования для руководителей

1.
2.
3.
4.
5.
Что нужно делать?
Кто несет ответственность?
Зачем должно выполнять задание?
Как должно выполняться задание?
Когда должно быть выполнено задание?

55. Эффективное делегирование позволяет:

1. Своевременно и качественно решать
задачи.
2. Оптимально использовать способности
персонала.
3. Дать возможность руководителю
заниматься вопросами перспективного
развития вместо текущей работы.
4. Создавать высокую культуру производства.

56. 5 зон делегирования:

1.
2.
3.
4.
5.
Задачи, кот. Руководителю необходимо решить
самому.
Задачи которые руководителю целесообразно
решать самому.
Задачи, которые руководитель может
делегировать.
Задачи, которые руководителю целесообразно
делегировать.
Задачи, которые руководителю необходимо
делегировать.

57. Зона 1. Задачи, которые необходимо решать самому руководителю.

Это задачи, которые руководитель ни при
каких обстоятельствах не должен
делегировать: определение основных целей,
определение политики и стратегии,
утверждение планов, назначение на
должность, увольнение, определение размера
заработной платы, обсуждение планов
индивидуального развития подчиненных,
утверждение решений, объявление
выговоров и т.д.

58. Зона 2. Задачи, которые целесообразно решать руководителю

В этой зоне находится два типа задач:
1. Задачи, которые могут быть
делегированы в случае большого
дефицита времени;
2. Объемные и сложные задачи, которые
лучше всего решаются руководителем
с помощью других.

59. Зона 3. Задачи, которые руководитель может делегировать

Они могут быть решены сотрудниками, но для этого
потребуется инструктаж, внимательное наблюдение и
контроль со стороны руководителя. На первых порах
сотрудники будут допускать ошибки, будет иметь место
недопонимание, и вообще они будут решать задачи гораздо
медленнее и хуже, чем сам руководитель.
Тем не менее, именно здесь может быть получен
наибольший результат, выигрыш и для руководителя и для
организации – у руководителя появится время для решения
других задач, сотрудники станут более компетентными и
самостоятельными.

60. Зона 4. Задачи, которые руководителю целесообразно делегировать.

1.
2.
3.
Задачи, которые могут быть квалифицированно
решены без участия или в отсутствии
руководителя.
Задачи, которые могут выполнять сотрудники,
получившие необходимую информацию и
указания.
Задачи, которые необходимо решать для того,
чтобы предприятие во всех ситуациях могло
действовать гибко и оперативно.

61. Зона 5. Задачи, которые руководителю необходимо делегировать.

1. Задачи, которые входят в естественный круг
обязанностей сотрудника.
2. Задачи, которые превосходно решаются и
без вмешательства руководителя.
3. Задачи, которые данный сотрудник может
выполнить быстрее и лучше руководителя
и других сотрудников
4. Задачи технического характера.

62. Принципы делегирования

1.
2.
3.
4.
Принцип делегирования на основе ожидаемых
результатов (полномочия должны быть достаточными для
обеспечения возможности достижения ожидаемых
результатов).
Размер вклада работника зависит от четкости определения
ожидаемых результатов его деятельности, четкости
делегированных полномочий, а также четкости осознания
информационных взаимодействий с другими
руководителями.
Принцип цепочки прямых должностных отношений
руководителя с подчиненными.
Принцип единоначалия.

63. Принципы делегирования

5.
6.
7.
Принцип безусловной ответственности
(подчиненные несут ответственность перед
руководителем, руководитель – за деятельность
своих подчиненных).
Принцип соответствия полномочий и
ответственности (ответственность за те или иные
действия не может превышать предполагавшийся
объем делегируемых полномочий, но и не должна
быть меньше).
Принцип уровня полномочий (на каждом уровне
управляющие должны принимать все те решения,
на которые у них хватает полномочий).

64. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

1.
2.
3.
4.
5.
Заблуждение «Я это сделаю лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля для
предупреждения руководства о возможной
опасности.
6. Проблемы подбора исполнителей.

65. Требование руководителей при делегировании:

• Готовность отдать право принятия решений другим
• Готовность учитывать мнение подчиненного
(исходя из того, что его решение не обязательно
полностью совпадает с решением, которое бы
принял по данному вопросу руководитель).
• Готовность мириться с ошибками других (т.е
подчиненный должен иметь право на ошибку).
• Готовность доверять подчиненным готовность
найти и использовать средства контроля за
действиями подчиненных (организуя, в частности
эффективную обратную связь и не прибегая к
мелочной опеке).