Организационные изменения и инновации. Тема 8

1.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ И ИННОВАЦИИ
ТЕМА 8

2.

ПЛАН
1. Инновация, новшество, нововведение.
Типология.
2. Этапы жизненного цикла инновации.
3. Субъекты нововведений и инноваторы,
4. Социальная база инновации, сопротивление и
риски внедрения.
5. Изменения в организации.
6. Организационное развитие.

3.

ИННОВАЦИИ И ДИФФУЗИИ
• Инновация – явления культуры, которых не было на
предшествующих стадиях ее развития, но которые появились на
данной стадии и получили в ней признание ("социализировались"),
закрепившиеся (зафиксированные) в знаковой форме и (или) в
деятельности посредством изменения способов, механизмов,
результатов, содержаний самой этой деятельности.
• В соответствии с международными стандартами инновация
определяется как конечный результат инновационной
деятельности, получивший воплощение в виде нового или
усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового
или усовершенствованного технологического процесса,
используемого в практической деятельности, либо в новом
подходе к социальным услугам.
• Диффузия – это распространение уже однажды освоенной и
использованной инновации в новых условиях или местах
применения.

4.

НОВОВВЕДЕНИЕ И НОВШЕСТВО
• Нововведение есть такое целенаправленное
изменение, которое вносит в среду внедрения
(организацию, поселение, общество и т. д.)
новые относительно стабильные элементы.
Последние могут быть чисто материальными или
социальными, но каждый из них сам по себе
представляет лишь новшество, то есть предмет
нововведения, будь то станок или обряд, форма
отчетности или сырье.
• Нововведение же суть процесса, то есть
переход некоторой системы из одного состояния
в другое.

5.

ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
ТЕХНИКОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ПРОДУКТНЫЕ
новое
оборудован
ие
переход на
выпуск новых
изделий,
приборы,
материалов и
т.д.
технологиче
ские схемы
и т. д.
СОЦИАЛЬНЫЕ
экономические (новые
материальные стимулы,
показатели, системы
оплаты труда),
организационноуправленческие (новые
орг. структуры, формы
орг-ции труда, выработки
УР, контроля и т. д.),
собственно социальные
(изменение
внутриколлективных
отношений),
правовые (изменения в
закон-ве)

6.

ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
(ПО ИННОВАЦИОННОМУ ПОТЕНЦИАЛУ)
БАЗОВЫЕ I
(принципиально
новые)
ПРОИЗВОДНЫЕ II
(модифицирующие
первые)
замещающие
отменяющие
+ ретровведения
открывающие

7.

ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
По способу
осуществления:
- экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации,
проверки,
- прямые, реализуемые без экспериментов
По объему:
- "точечные" (отдельные приспособления, правила),
- системные (технологические и организационные системы),
- стратегические (принципы производства и управления).
По назначению,
то есть
направленные
на:
- эффективность производства,
- улучшение условий труда,
- обогащение содержания труда,
- повышение управляемости организации,
- повышение качества продукции.
По социальным
последствиям:
- вызывающие социальные издержки (напряженность, новые
виды монотонного, вредного и т. д. труда, потери статуса и
проч.),
- дающие социальные преимущества (снижение тяжести и
вредности труда, повышение квалификации и проч.).

8.

ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
По источнику
- централизованные (на министерства, ведомства),
планирования: - локальные (дирекция, регион),
- спонтанные (массивное рационализаторство,
изобретательство).
По
результативно
сти:
- внедренные и полностью используемые,
- внедренные и слабо используемые,
- невнедренные.
По
длительности
процесса
нововведения:
зависит от объема временных затрат на разработку и
проектирование и временного интервала от проекта до
пользователя, в том числе на внедрение.

9.

ТИПЫ ИННОВАЦИЙ
По степени новизны
• радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные
изобретения и становятся основой формирования новых поколений и
направлений развития техники и технологии;
• улучшающие инновации;
• модификационные инновации, направленные на частичное улучшение
устаревших поколений техники и технологии, организации производства.
По объекту применения
• продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование
новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;
• технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой
технологии;
• процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование
новых организационных структур, как внутри фирмы, так и на межфирменном
уровне;
• комплексные инновации, представляющие собой сочетание различных
инноваций.
++++ по масштабам применения, по причине возникновения, по эффективности и
пр.

10.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ НОВШЕСТВА И
НОВОВВЕДЕНИЯ
новшество
нововведение
(формирование)
(внедрение)
разработка (фундаментальные исследования,
прикладные, теоретические расчеты),
зарождение (осознание потребности
и возможности изменений, поиск
соответствующего новшества);
проектирование (оформление документации,
создание конструкций, чертежи, реализация их в
опытном образце),
освоение (внедрение на объекте,
эксперимент, осуществление
производных изменений);
изготовление,
диффузия (тиражирование,
многократное повторение
нововведения на других объектах);
использование,
устаревание (исчерпание возможностей,
появление альтернативного новшества).
рутинизация (когда нововведение
реализуется в стабильных, постоянно
функционирующих элементах
соответствующих объектов).

11.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ И ПРИНЯТИЯ
ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Этап 1
• Осознание необходимости перемен в организации
• Снижение порога реагирования высших и низших уровней, вносить опережающие изменения:
• проведение всестороннего анализа ситуации
• создание целостного видения ситуации
• определение последовательности этапов инноваций
Этап 2
• Создание нового видения организации
• Социализацию членов организации
• распространение знания о необходимости инноваций
• обучение членов организации
• демонстрация инноваций
Этап 3
• Институционализация изменений
• практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих
работу в измененных условиях
• слом старых норм и процедур деятельности
• внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных
единиц внешней среды (проверяется степень влияния инноваций, преодоление сопротивления
изменениям и снятие неопределенности)
• полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур

12.

ИННОВАТОРЫ
1
типология
2
типология
создатели
профессионалы
реализаторы
творцы

13.

ИННОВАТОРЫ
СОЗДАТЕЛИ
РЕАЛИЗАТОРЫ
создатели
новшества
создатели
процесса
нововведения
(освоения
новшества)
обычно на виду
и пользуется
большим
вниманием
низкая степень
признания

14.

ИННОВАТОРЫ
ПРОФЕССИ
ОНАЛЫ
сотрудники научных и
проектных институтов, КБ
*внедрение не
обязательно, т.е.
разведена роль создателя
и реализатора
это их плановая работа, за
регулярное
вознаграждение
экспертируют работу
самодеятелей
САМОД
ЕЯТЕЛИ
самодеятельные
инноваторы, занимаются
изобретательством и
рационализаторством
роль создателя и
реализатора слиты
воедино
не обязательно связано с
их основной
специальностью
из-за стереотипов
общества их новшества
низко оцениваются
конкурируют с
профессионалами

15.

ИННОВАТОРЫ
• !!! Инноваторы – субъекты новшеств
• Одиночки-инноваторы или групповая работа
• Избавиться от стереотипов в отношении
самодеятельных инноваторов
• Мотивация инноваторов: потребность в
самоактуализации, в признании, экономическая
мотивация
• Высокий интеллектуальный потенциал
• Критическое мышление
• Поиск альтернатив
• Готовность к противоречиям со средой
(нонкомформисты)

16.

СУБЪЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ
Характеристики субъектов:
инновато
ры
пользоват
ели
организа
торы
S
изготовит
ели
разработ
чики
проектир
овщики
1. сама по себе
характеристика каждой
из групп;
2. назначение каждой
группы;
3. отношения с
партнерами;
4. вклад в нововведения;
5. желаемые изменения в
каждой из них для
оптимизации процесса
нововведения.

17.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ
Технические
причины
•Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций
•Внутренняя разобщенность организации
•Неизвестный результат или страх перед неизвестностью
•Отсутствие планов, неясность целей
•Отсутствие лидеров
•Снижающиеся издержки
•Отсутствие системы обучения и консультирования
• Угроза влиятельным статусам
Политические • Возможность критики руководителей
причины
• Изменение содержания процесса принятия решений
• Изменение форм властного воздействия
Культурологи
ческе
причины
• Влияние прежних ценностей
• Возврат к традициям
• Действие нормативного контроля

18.

Тип причины
сопротивления
Задание: Соотнесите тип причины сопротивления с примерами представленными
ниже
1.1. Отсутствие ресурсов и
коммуникаций для
осуществления инноваций
1.2. Внутренняя
разобщенность
организации
1.3. Неизвестный результат
или страх перед
неизвестностью
1.4. Отсутствие планов,
неясность целей
1.5. Отсутствие лидеров
1.6. Снижающиеся
издержки
1.7. Отсутствие системы
обучения и
консультирования
2.1. Угроза влиятельным
статусам
2.2. Возможность критики
руководителей
2.3. Изменение
содержания процесса
принятия решений
2.4. Изменение форм
властного воздействия
3.1. Влияние прежних
ценностей
3.2. Возврат к традициям
3.3. Действие
нормативного контроля
1. В нашей организации принято уважать старших по возрасту (особенно
мужчин) и старших по должности. Я не могу с ними спорить и тем более
высказывать свои предложения до того, как они озвучили свои.
2. Внедрим коллегиальную форму принятия УР. Как, я еще должен убеждать
сотрудников в рациональности моих предложений? Раньше они выполняли
все потому, что я так сказал.
3. Давайте внедрим новое ПО в работу специалистов отдела N. А кто умеет с
ним работать?
4. Давайте сделаем онлайн-курс по нашему предмету и выложим на
Coursere, для этого нужны презентации лекций, оборудование и ПО, чтобы
записать. – А у нас нет презентаций!
5. Давайте создадим новый отдел, которому передадим функции отделов N1
и N2. Руководители отделов N1 и N2 чувствуют угрозу своему
существованию.
6. Кейс Пригорин-Тренц «У нас итак все хорошо, прибыли растут, зачем
сейчас что-то внедрять».
7. Кто будет курировать это нововведение?! Мой начальник не заинтересован.
8. Начальство опять что-то придумало, а нам воплощать / Вот у департамента
N ресурсов для внедрения больше, чем у нас, а спросят со всех
одинаково.
9. Низовые уровни управления знают, что не оснащены для нового
производства.
10.НСОТ повысит эффективность деятельности сотрудников, а в какие сроки,
в какой последовательности и как ее внедрять не объяснили.
11.Раньше я всегда так делал, при возникновении спорной ситуации, у нас
даже есть шаблоны решений. Почему сейчас надо изменять процедуру?
12.Раньше я сталкивался с групповым осуждением в нашей организации,
когда делал так. Почему сейчас от меня хотят именно такого поведения?
13.Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после
реорганизации они не могут этого делать.
14.Эта новая задумка сделает только хуже.

19.

Тип причины
сопротивления
Пример*
1.1. Отсутствие ресурсов и
коммуникаций для
осуществления инноваций
1.2. Внутренняя
разобщенность
организации
1.3. Неизвестный результат
или страх перед
неизвестностью
1.4. Отсутствие планов,
неясность целей
1.5. Отсутствие лидеров
1.6. Снижающиеся
издержки
1.7. Отсутствие системы
обучения и
консультирования
2.1. Угроза влиятельным
статусам
2.2. Возможность критики
руководителей
2.3. Изменение
содержания процесса
принятия решений
2.4. Изменение форм
властного воздействия
3.1. Влияние прежних
ценностей
3.2. Возврат к традициям
3.3. Действие
нормативного контроля
1. Низовые уровни управления знают, что не оснащены для нового
производства.
2. Начальство опять что-то придумало, а нам воплощать / Вот у департамента
N ресурсов для внедрения больше, чем у нас, а спросят со всех
одинаково.
3. Эта новая задумка сделает только хуже.
4. НСОТ повысит эффективность деятельности сотрудников, а в какие сроки, в
какой последовательности и как ее внедрять не объяснили.
5. Кто будет курировать это нововведение?! Мой начальник не заинтересован.
6. Кейс Пригорин-Тренц «У нас итак все хорошо, прибыли растут, зачем
сейчас что-то внедрять».
7. Давайте внедрим новое ПО в работу специалистов отдела N. А кто умеет с
ним работать?
8. Давайте создадим новый отдел, которому передадим функции отделов N1
и N2. Руководители отделов N1 и N2 чувствуют угрозу своему
существованию.
9. Давайте сделаем онлайн-курс по нашему предмету и выложим на
Coursere, для этого нужны презентации лекций, оборудование и ПО, чтобы
записать. А у нас нет презентаций.
10.Внедрим коллегиальную форму принятия УР. Как, я еще должен убеждать
сотрудников в рациональности моих предложений? Раньше они выполняли
все потому, что я так сказал.
11.Раньше я всегда так делал, при возникновении спорной ситуации, у нас
даже есть шаблоны решений. Почему сейчас надо изменять процедуру?
12.В нашей организации принято уважать старших по возрасту (особенно
мужчин) и старших по должности. Я не могу с ними спорить и тем более
высказывать свои предложения до того, как они озвучили свои.
13.Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после
реорганизации они не могут этого делать.
14.Раньше я сталкивался с групповым осуждением в нашей организации,
когда делал так. Почему сейчас от меня хотят именно такого поведения?

20.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ КАК ФАКТОР
СОПРОТИВЛЕНИЯ
СОПРОТИВЛЕНИЕ
нет целостного
видения и
понимания
необходимости
изменений
ПРИНЯТИЕ как способ
решения проблем
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
как опасность для
проведения гибкой
политики
организации
снятие
неопределенн
ости

21.

ВИДЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И ИХ СНЯТИЕ
олитическая
Техническая
Внешняя техническая
неопределенность: у организации нет
четкой ориентации на внешнюю среду
Внутренняя техническая
неопределенность: неясность
относительно исполнения ролей
членами организации, двойное
подчинение руководителям, неясные
или смещенные цели в
подразделениях организации,
недостаточная формализация,
отсутствие централизованного
управления
проблема распределения властных
полномочий и вознаграждения,
участие в принятии управленческих
решений, занятие привлекательных
должностей, изменение состава
коллектива подчиненных, поля
деятельности, где руководитель ранее
считался экспертом, появление новых
составляющих системы управления
организацией, где роль руководителя
неясна, неясность в применении
отношений власти
при наличии двойного подчинения
члена коллектива организации
поиск устойчивых контактов с внешней средой,
уточнение внешних целей,
создание устойчивых приоритетов в отношении других
организаций,
переформирование структуры капиталовложений,
четкое сегментирование потребительского рынка
создание технологического, структурного и социального
порядка в организации, НО без излишней
бюрократизации и централизации
органичный подход – повышении роли
самоорганизации, формируемой через обучение и
адаптацию работников к изменениям, инновационная
культура, коллегиальное принятие решений
• На ур/не организации: обучение руководителей
действиям в изменившихся условиях со строгим
закреплением ролевых функций, определением их прав
и обязанностей; создание устойчивой системы
социальных связей с другими руководителями для
совместного принятия управленческих решений
• Лично руководитель: поддержание собственного
авторитета у подчиненных и выбор оптимальных форм
применения власти

22.

Культурологическая
необходимость коррекции ценностных
ориентации членов организации и изменения
системы социальных норм, соотнесение их
ценностных ориентаций с ценностями новой
организационной культуры
практика широкого набора культурных
ценностей и социальных норм =>
горизонтальная и пространственная
дифференциация организации, разрозненные
группы => какие культурные нормы могут
считаться основой корпоративной культуры?
длительная селекция, т.е. подбор
персонала исходя из орг. культуры,
избавляясь от работников, которые не
соответствуют культуре организации (все
сотрудники становятся приверженцами
орг. культуры)
« » отсев ценных, но не приверженцев;
принудительное внедрение норм и
отторжение или конфликт с
нормативной культурой орг-ции;
Информационная
ВИДЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И ИХ СНЯТИЕ
неполная или искаженная информация,
поступающая на уровни и подразделения
организации по формальным и
неформальным каналам => неправильные УР,
неверное обучение инновациям и выполнение
заданий
отсутствие связи организации с внешней
средой; неэффективные внутренние
коммуникации; разнородная культура
организации; недостаточная подготовленность
членов организации к восприятию и
переработке поступающей информации;
пространственная дифференциация
организации.
•создание и расширение внешних
связей организации,
•развитие самоорганизации в
подразделениях,
•повышение эффективности внутренних
коммуникаций,
•обучение персонала работе с
информацией

23.

ПРИЧИНЫ АНТИИННОВАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
Психологические
Социальные
Экономические
• неразвитые
достижительные
мотивации
• эффект ИНЗ
(изобретено не
здесь)
• "проще купить
за границей"
• заинтересованн
ость сохранить
существующее
• инерционность
• дешевизна
рабочей силы
• отсутствие связи
доходов с
качеством
труда

24.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ
• "Это у нас уже есть".
• "У нас это не получится".
• "Это не решает наших главных проблем".
• "Это требует доработки".
• "Здесь не все равноценно".
• "Есть и другие предложения".
• "Это преждевременно".

25.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ
Реакции
Примеры
1. "Это у нас
уже есть".
2. "У нас это не
получится".
3. "Это не
решает
наших
главных
проблем".
4. "Это требует
доработки".
5. "Здесь не все
равноценно".
6. "Есть и другие
предложения"
.
7. "Это
преждевреме
нно".
1. Вы предлагаете что-то полезное, но давайте что-нибудь более
радикальное, все-таки главной проблемы мы так не решим.
2. Идея расценивается как положительная, но организация якобы
еще не готова к ее реализации, люди еще не созрели.
3. Перечисляется ряд особенностей, объективных условий,
которые делают невозможным данное нововведение и которые
якобы специфичны только для данного предприятия.
4. Приводится пример какого-то действительного явления, факта,
сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор
должен доказывать значимость различий и обманчивость
сходства.
5. Проблема нововведения переводится в сферу отношений с
параллельными инноваторами, которые вынуждены
конкурировать между собой.
6. У новшества выделяются имеющиеся недостатки, дальше
предлагаются эти недостатки преодолеть, новшество
доработать, что может длиться бесконечно.
7. Что-то ценное здесь есть, - но кое-что здесь не нужно. Давайте
мы возьмем то, что считаем ценным, а остальное,
малозначительное, пока не будем принимать во внимание.
(лишенное составных частей, новшество теряет свою ценность)

26.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ*
Реакции
Примеры
1. "Это у нас
уже есть".
2. "У нас это не
получится".
3. "Это не
решает
наших
главных
проблем".
4. "Это требует
доработки".
5. "Здесь не все
равноценно".
6. "Есть и другие
предложения"
.
7. "Это
преждевреме
нно".
1. Приводится пример какого-то действительного явления, факта,
сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор
должен доказывать значимость различий и обманчивость
сходства.
2. Перечисляется ряд особенностей, объективных условий,
которые делают невозможным данное нововведение и которые
якобы специфичны только для данного предприятия.
3. Вы предлагаете что-то полезное, но давайте что-нибудь более
радикальное, все-таки главной проблемы мы так не решим.
4. У новшества выделяются имеющиеся недостатки, дальше
предлагаются эти недостатки преодолеть, новшество
доработать, что может длиться бесконечно.
5. Что-то ценное здесь есть, - но кое-что здесь не нужно. Давайте
мы возьмем то, что считаем ценным, а остальное,
малозначительное, пока не будем принимать во внимание.
(лишенное составных частей, новшество теряет свою ценность)
6. Проблема нововведения переводится в сферу отношений с
параллельными инноваторами, которые вынуждены
конкурировать между собой.
7. Идея расценивается как положительная, но организация якобы
еще не готова к ее реализации, люди еще не созрели.

27.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ ПРИЕМЫ
1. Метод
конкретизирующих
документов в
государственном
управлении.
Закон – разъяснения, практики применения, инструкции
искажающие смысл закона, ограничивающие
масштабы нововведения
2. Метод кусочного
внедрения.
Под видом поэтапности освоения какого-то новшества
используется один его элемент, другие элементы
замораживаются. Нововведение теряет смысл или
становится паллиативным, теряет целостность.
3. Метод вечного
эксперимента.
Апробация, эксперимент на каком-то отдельном
объекте (а не на системе в целом) затягивается.
Затягивается проверка результатов.
4. Метод отчетного
внедрения.
Низовые уровни не осваивают и не используют
нововведение, но организация заявляет о нем, как
состоявшемся нововведении.
5. Метод
параллельного
внедрения.
Старое не заменяется новым, а продолжает
существовать одновременно с ним. Старое остается "в
параллель" с новым.

28.

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
НОВОВВЕДЕНИЙ
a) социальное напряжение: перемещение
работников, изменение содержания труда,
освоение системы и т. д.;
b) социальные издержки: потери статуса,
высвобождение работников, усиление
внешнего контроля и т. д.;
c) социальные стимулы: возможность
продвижения, улучшение условий труда,
повышение содержательности труда и
престижа работников и т. д.

29.

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
НОВОВВЕДЕНИЙ
1. анализ новой техники (оценка ее элементов на совместимость с человекомработником, прогноз последствий для положения работников и содержания их труда,
экспериментальное апробирование человеко-машинных элементов).
2. социологическое обследование коллектива с целью выявления конкретных
особенностей взаимоадаптации техники и персонала данного предприятия
(группировка персонала по степени необходимой включенности его в новую
систему, выявление различных "групп сознания" в зависимости от установок по
отношению к ней и готовности сотрудничать с новшеством, разработка мер по
улучшению "психологического климата" на предприятии по поводу данного
нововведения).
3. специальная подготовка персонала (задача – профессиональное включение
различных категорий работников в нововведение, для чего персонал делится на
различные категории по степени включенности в нововведение).
4. составление плана реорганизации (меры по осуществлению необходимой
перестройки социальной организации предприятия, а именно: профессиональный
отбор работников для работы с новой техникой, разработка проекта перемещения
сотрудников, административно-правовое обеспечение реорганизации (должностные
инструкции, соподчинение и т. д.).

30.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
• Особое направление менеджмента, взаимосвязанный
комплекс действий, нацеленный на достижение или
поддержание необходимого уровня жизнеспособности
и конкурентоспособности предприятия с помощью
механизмов управления инновационными процессами.
• Инновационный менеджмент призван обеспечивать
• эндогенную гармонизацию – согласование всех внутренних
структурных элементов, и
• экзогенную гармонизацию – согласование предприятия как
целостной структуры с внешней средой.
Вырабатывает способы, методы, механизмы управления,
соответствующие виду инновации.

31.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМ
Источник
сопротивления
Способы преодоления сопротивления
Недостаточный уровень
мотивации
Привлечение к процессу принятия решений,
демонстрация дополнительных
возможностей в результатах проводимых
преобразований, принуждение
Недостаток понимания
Пропаганда нового, информирование по
важнейшим аспектам изменений
Недостаток доверия
руководству
Участие в процессе подготовки и внедрения
изменений
Различные оценки
Переговоры, участие
Недостаток знаний,
опыта
Обучение, помощь и поддержка
Консерватизм
Переговоры, убеждение, принуждение
Психологические
особенности
По ситуации

32.

РИСКИ
• Риск есть затрата усилий, средств при неопределенном
соотношении выигрыша и потерь, шанса на удачу и краха.
Необходимо суметь усилить шансы и компенсировать
потери.
• По весу шансов на выигрыш: оправданный и
неоправданный, т.е.;
• По степени рациональности: слепой (на удачу) и
рациональный (по расчету)
• По возможности выбора: добровольный или вынужденный,
• По сфере действия: профессиональный и бытовой.
• Риск можно различить по величине, степени вероятности
достижения желаемого результата, по разным сферам
его приложения (технологический, финансовый,
психологический).

33.

РИСКИ
• Наиболее важны в жизни организации риск активный и
пассивный.
• Пассивный: уклонение от изменений, один из
источников антиинновационного поведения, страх
перед риском нововведений неизбежно оборачивается
пассивным риском, поскольку само по себе
предупреждение, сдерживание нововведений
увеличивает вероятность кризиса в системе.
• Активный:
• Поисковый – это риск, связанный с вероятностью ошибки в
выборе верного средства или цели.
• Риск реализационный состоит в оценке положительных и
вредных последствий от реализации, использования того
или иного средства или целей.

34.

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
• Теория экологической популяции: разнообразие
организаций вызвано созданием новых организаций,
заменяющих старые.
• Теория рациональной адаптации: организационное
разнообразие – результат запланированных и
реализованных изменений в ответ на угрозы и
возможности внешней среды.
• Теория случайных преобразований: изменения вызваны
внутренними процессами в организации, но слабо
связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней
среды.

35.

ПОНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
• Изменение – это любая необратимая
перемена социальной системы,
рассматриваемой как целостность.
Изменения внутри системы vs Изменения самой системы
• Изменения внутри системы постепенно
накапливаются и переходят в изменения
самой системы
Динамическое социальное поле: общество должно
рассматриваться не как статическое, стабильное
состояние, а как процесс. Вся социальная реальность –
поток изменений.

36.

ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ
• Запланированные и незапланированные
• Влияющие на все элементы системы или только
на некоторые
• Быстрые и медленные
• Фундаментальные и поверхностные

37.

МОДЕЛЬ К. ЛЕВИНА И Э. ШАЙНА

38.

МОДЕЛЬ К. ЛЕВИНА И Э. ШАЙНА
Замораживание
•Интеграция новой
т.зр.
Изменение
Размораживание
•Создать мотивацию и
готовность к
изменениям (не
подкреплять старые
формы поведения)
•Когнитивное
реконструирование
(иная оценка и
чувства в отношении
нового, увидеть
новую информацию
из ВС, новое
видение)

39.

МОДЕЛЬ В. БУРКЕ И Г. ЛИТВИНА
Транзактные и
трансформацион
ные изменения
Теория лидерства

40.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ПО ЛИНКУ
• Диагностика – процесс выработки точки зрения, в
соответствии с которой необходимо рассматривать
конкретную совокупность связанных с изменением
проблем и благодаря которой цели изменения
становятся предельно ясными;
• Проектирование – фаза, на которой предлагаются и
изучаются различные методы или возможности
проведения изменения;
• Осуществление – решение увидеть результат
проведения изменения, т. е. процесс выработки
средств проведения желаемого изменения, затем
анализ его результатов.

41.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ПО ЛИНКУ
• Описание системы
• Определение целей и ограничений
• Формулирование критериев достижения
целей
• Разработка вариантов
• Моделирование вариантов
• Разработка стратегии осуществления
• Реализация
• Оценка достижения цели с помощью
критериев

42.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В
ОРГАНИЗАЦИИ (Л. ГРЕЙНЕР)
• давление и побуждение;
• посредничество и переориентация
внимания;
• диагностика и осознание;
• нахождение нового решения и
обязательства по его выполнению;
• эксперимент и выявление;
• подкрепление и согласие.

43.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:
ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
• ОР – упорядочение производственных и
управленческих процессов (= проектирование и
оптимизация бизнес-процессов);
• ОР – долговременная работа по
усовершенствованию процессов решения проблем
и обновления организации путем более
эффективного совместного регулирования
культурных постулатов организации;
• ОР – долгосрочная работа по повышению
способности организации обновлять себя, решать
возникающие проблемы и быстро реагировать на
внешние и внутрнние перемены.

44.

ОР – УТОЧНЕНИЕ 3ГО ПОДХОДА
• ОР – регулярная деятельность по
совершенствованию способов, которыми
организация достигает стоящих перед ней
целей. На практике это подразумевает
проектирование и внедрение изменений по
направлениям:
• Организационная структура и численность;
• Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
• Корпоративная культура.

45.

КОНЦЕПЦИЯ ОР
• Концепция ОР – конец 1960х гг. W. Bennis «The Planning of Change:
Readings in the Applied Behavioural Sciences»
Уоррен Беннис (рассматривал организационное развитие как
комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации,
направленную на увеличение количества и качества альтернатив
управленческих решений при повышении сложности и быстроты
изменений окружающей среды). Отправная точка – изменение
культуры организации.

46.

КОНЦЕПЦИЯ ОР
• Edgar H. Schein
• Развитие идеи ОР через организационное
обучение и консультирование. Основы
управленческого консалтинга.
• Процессуальное консультирование происходит
при тесном взаимодействии консультантов и клиентов,
т. е. членов организации. И целью этого процесса является
помощь клиентам в понимании и управлении
изменениями посредством развития их мастерства
в диагностике проблем и их устранении.

47.

КОНЦЕПЦИЯ ОР
• Richard Beckhard (Organization Development: Strategies and
Models, 1969) & David Gleicher
• Интерпретация развития через изменения
• «Формула перемен»
DxVxF>R
D – dissatisfaction
V – vision
F – First steps
R – Resistance
• Дефицит D: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела».
• Дефицит V: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не
имеем представления, как их улучшить».
• Дефицит F: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать
действовать».

48.

ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНЦЕПЦИИ ОР
• сосредоточение на формальной организации;
• обеспечение равновесия индивидуальных и организационных
потребностей и целей;
• концентрация внимания на социальном взаимодействии;
• не готовые решения, а помощь организации в развитии
способности к решению проблем и помощь в создании
идеальной организации;
• приспособление организации к изменениям условий
окружения;
• свободное общение (открытые коммуникации) и глубокое
взаимное доверие сотрудников организации и консультантов
(при привлечении).

49.

ОТПРАВНЫЕ ИДЕИ ОР
• Организация представляет собой открытую систему, и она
подчиняется всем законам и принципам, характерным для
других открытых систем.
• Организация, развивающаяся социальная система, и к
ней применимы все законы и принципы групповой
динамики.
• В организации всегда существуют, реализуются 2 вида
активности: деятельность, направленная на решение
базовой задачи, и активность по развитию отношений,
возникающих между людьми.
• Люди в организации неосознанно реализуют модели
поведения, сформировавшиеся у них в опыте
функционирования в семье, в первой для каждого
человека организации.

50.

ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ ОР
• Объект OР – организация, понимаемая, как группа людей,
деятельность которых сознательно координируется для
достижения общих целей. При этом организации могут
являться объектом применения OР - подхода не зависимо
от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и
бизнес, и политические, и общественные, и даже
государственные организации могут рассматриваться как
объекты OР-подхода.
• Предмет ОР – планируемый и управляемый процесс
изменения организации, позволяющий максимально
реализовывать ее цели, при сохранении адекватности
требованиям изменяющейся среды.

51.

ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ВОЗМОЖНОСТИ
ОР?
• Цели и интересы лидеров: владельцев,
менеджеров высшего уровня.
• Цели и интересы персонала.
• Требования и ограничения, задаваемые
технологией производства и реализации
продукта (товара, услуги).
• Требования среды: экономические,
политические, социальные и т.п.

52.

OD-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
• Стадия 1. Осознание потребности в изменении.
• Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.
• Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента
изменения.
• Стадия 4. Стадия сбора информации.
• Стадия 5. Диагностическая фаза.
• Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их
реализации.
• Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ
действий.
• Стадия 8. Завершение программы ОР.