Основные навыки менеджмента. Тренинг

1.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.

ПЛАН ТРЕНИНГА
1.
Управление и его принципы
2. Основные функции руководителя:
Функция планирования:
Постановка целей и выделение КПЭ
Каскадирование целей
Расстановка приоритетов
Функция организации исполнения:
Распределение задач и ответственности
Делегирование
Функция мотивации:
Виды стимулирования
Функция контроля:
Обратная связь
3.
Инструменты развития подчиненных
2

3.

ПРАВИЛА ТРЕНИНГА
• Приходить вовремя
• Активно работать на тренинге
• Задавать вопросы
• Слушать других
• Отключать звук мобильных телефонов
3

4.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ???
Ли Якокка
Легенда
американского
менеджмента.
После того, как он достиг вершины карьеры
в компании "Форд" и вынужден был из нее
уйти, Ли Якокка смог спасти от банкротства
и
вернуть
утерянные
позиции
на
автомобильном
рынке
компании
"Крайслер".
«Управление представляет собой не что иное,
как настраивание других людей на труд.»
4

5.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ???
Питер Фердинанд Друкер
Автор множества работ по экономике.
Преподавал менеджмент в Универитете
Нью Йорка с 1950 по 1971.
С 1971 до самой смерти занимал
должность профессора социальных наук и
менеджмента в Университете Клермонта.
Питер Друкер оказал революционное
влияние на развитие бизнеса в двадцатом
веке. Именно он превратил менеджмент –
непопулярную и неуважаемую в 50-е годы
специальность – в научную дисциплину.
«Управление-особый вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в целенаправленную,
результативную и эффективную группу.»
5

6.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ???
«Это процесс планирования, организации, мотивации и
контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать
и достичь цели организации через других людей.»
Майкл Мескон, «Основы менеджмента»
«Управлять – значит приводить к успехам других».
Вернер Зигерт, «Руководить без конфликтов»
6

7.

УПРАВЛЕНИЕ
Управление (менеджмент) – деятельность
руководителя,
направляющая,
организующая,
мотивирующая
и
регулирующая
поведение
сотрудников (исполнителей) для достижения
поставленных целей.
7

8.

Француз Анри Файоль (1841-1925)
считается одним из основоположников
классического менеджмента, он более 30 лет
управлял горно-металлургическим
синдикатом.
В 1916 г. в Бюллетене общества горной
промышленности был опубликован его
основной труд "Основные черты
промышленной администрации предвидение, организация,
распорядительство, координирование,
контроль", который затем неоднократно
переиздавался на различных языках.
Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри
Фордом и рядом других специалистов Анри
Файоль работал над созданием научной
теории управления.
8

9.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
1. Планирование
4. Контроль
• Постановка целей и
задач
• Расстановка
приоритетов
• Каскадирование
целей
2. Организация исполнения
• Распределение задач
ответственности
• Делегирование
Обратная связь
и
3. Мотивация
Связующие процессы : принятие решений, коммуникация
9

10.

ФУНКЦИЯ 1: ПЛАНИРОВАНИЕ
Предусматривает определение целей и разработку средств и методов по их
достижению.
Включает определение задач по нововведениям и реорганизации.
Нацеливает руководителей на подготовку и принятие управленческих решений.
10

11.

ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Формулирование целей по SMART и КПЭ
2. Каскадирование целей
3. Расстановка приоритетов
11

12.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ ЦЕЛЬ
Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за
определенный период времени.
Иерархия целей:
генеральная цель (миссия)
стратегические цели
цели подразделений
индивидуальные цели сотрудников
Цели бывают:
долгосрочные
среднесрочные
краткосрочные
12

13.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО SMART
Specific
Measurable
Achievable
Цель конкретна и понятна.
Цель измерима.
Цель достижима.
Relevant
Цель согласованна с более крупными
целями и понятна ее значимость
Time bound
Цель ограничена во времени.
13

14.

SPECIFIC: ЦЕЛЬ КОНКРЕТНА И ПОНЯТНА
Цели должны быть конкретны и понятны, чтобы суть была очевидна, чтобы и вы,
и другие люди, вовлечённые в процесс её выполнения, понимали, в чём она
состоит.
Отвечает на вопрос: «Что именно сделать?»
Руководитель
получает желаемый результат
уверен в выполнении
поставленных задач
автоматически устраняет ряд
конфликтов, связанных с
недопониманием и, как следствие,
неправильным выполнением
заданий
Подчиненный
• понимает, что от него хотят
• не тратит время, силы и нервы
на догадки о том, что ему в итоге
нужно сделать
• знает, что спросят с него только
то, о чем конкретно говорилось
заранее.
14

15.

MEASURABLE: ЦЕЛЬ ИЗМЕРИМА
Цели должны быть измеримы, чтобы можно было однозначно квалифицировать
факт достижения (или не достижения) цели. Цифры, четкие критерии, регламенты,
ссылки на нормативы.
Отвечает на вопрос: «Как я пойму, что сделал правильно?»
Руководитель
Подчиненный
• получает возможность
объективной оценки выполнения
задания
• опираясь на результативность
работы подчиненных, может в
будущем ставить достижимые
цели
• знает, к чему должен стремиться
• защищен от необоснованной
субъективной оценки результата
своей деятельности
15

16.

ACHIEVABLE: ЦЕЛЬ ДОСТИЖИМА
Цели должны быть достижимы и одновременно амбициозны с точки зрения
внешних факторов и внутренних ресурсов. Важно ставить разумные цели,
содержащие вызов. Скромная, посредственная цель дает скромный,
посредственный результат.
Отвечает на вопрос: «Смогу ли я достичь цели?»
Руководитель
Подчиненный
• получает наиболее эффективный
• получает возможность
профессионального,
карьерного и финансового
роста
• достигая сложные, но
выполнимые цели
самоактуализируется и
самореализуется
результат
• может рассчитывать на
выполнение
• развивает персонал (мотивация,
рост, блеск в глазах)
16

17.

RELEVANT: ЦЕЛЬ СОГЛАСОВАНА И ЗНАЧИМА
Цель должна быть согласованна с более крупными целями, то есть работать на
их достижение. Важно, чтобы сотрудник мог контролировать достижение цели и
понимать что это даст и для чего он это делает.
Отвечает на вопрос: «Зачем я это делаю?»
Руководитель
Подчиненный
• получает возможность
связывать стратегические цели,
цели подразделения и цели
подчиненных
• эффективно реализует цели,
поставленные «сверху»
• формирует позитивную
трудовую мотивацию
• может влиять на достижение
более крупных целей вплоть до
миссии
• понимает для чего,
собственно, он выполняет свою
работу
• формируется значимость
функции
17

18.

TIME BOUND: ЦЕЛЬ ОГРАНИЧЕНА ВО ВРЕМЕНИ
Цели должны быть определены во времени для промежуточного и конечного
результата.
Отвечает на вопрос: «К какому времени?»
Руководитель
• получает в срок выполненный
результат
• структурирует и распределяет
работу с меньшими временными
затратами
• имеет запас времени для
подстраховки и корректировки
результата
Подчиненный
четко знает, когда с него
спросят, имеет возможность
планировать, опираясь на сроки
выполнения
возможность собственной
оценки своей деятельности при
промежуточных сроках
готовности
18

19.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Measurable
Time bound
– измеримые цели
– ограничена во времени
Ключевой Показатель Эффективности
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) - это индикатор
(измеритель), используемый для определения того, насколько
цель достигнута.
19

20.

ВИДЫ КПЭ
Количественные
•Данные для их расчета могут быть получены
из различных форм цифровой отчетности
(например: LCR, SL, время ожидания второй
линии и т.п.).
•Рассчитываются в денежных единицах,
штуках или процентах (любых изначально
цифровых значениях)
Качественные
•Соотносятся с уровнем качества обслуживания
абонентов, а также с уровнем развития
профессиональных
навыков
сотрудника
(например: отношение к клиенту, навыки
работы с БД, средний показатель качества
работы группы и т.п.).
•Рассчитываются в процентах, баллах, либо
других показателях кроме денежных.
20

21.

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ И КПЭ
Корректно
«Повысить на 20% точность
соблюдения
процедур
и
инструкций МР ОАО «МТС» к 1
октября 2007 г (за 100% взять
уровень
точности
соблюдения
процедур
и
инструкций
по
состоянию на 1.07.2007 г.).»
«Увеличить среднее количество
принимаемых звонков в час,
рассчитываемое
согласно
Документа Х, за 4-ый квартал 2007
г. на 10% по сравнению с
показателями 1-го квартала 2007
г., рассчитанными по той же
методике»
Некорректно
Увеличить
количество
принимаемых
звонков на 10%»
Комментарий: Отсутствует ограничение
по времени, не определена точка отсчета
(по отношению к чему увеличить на 10%).
Повысить исполнительскую дисциплину
по сравнению с прошлым месяцем
Комментарий: Не определено целевое
значение и критерии повышения.
Обеспечивать высокий уровень работы
CRM
Комментарий:
Отсутствует измеритель
эффективности
достижения
цели.
Отсутствуют сроки выполнения.
21

22.

КАСКАДИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
миссия
стратегичессие цели
стратегичессие цели
цели подразделения
цели подразделения
цели
сотрудника
цели
сотрудника
стратегичессие цели
цели
сотрудника
Relevant: цель согласована с более крупными целями и
обусловлена причинно-следственными связями с ними
22

23.

Миссия
Мы создаем простые решения для уверенного достижения
любой цели, в любом месте и в любое время
Видение
Мы ставим потребности и желания абонентов в центр всего, что мы делаем
Мы предлагаем простые и интуитивно понятные решения
Мы интегрируем технологии завтрашнего дня в повседневную жизнь
Стратегия МТС «3Д»
Данные
Дифференциация
Дивиденды
Цели
Обеспечивать результативность и эффективность бизнес-процессов
Создавать разницу и стиль для клиента (внутреннего и внешнего)
Становиться компанией глобальных возможностей
23

24.

ПРАВИЛА КАСКАДИРОВАНИЯ
Шаг 1
Запросить цели более высокого уровня
Шаг 2
Поставить собственные цели на основании
более высоких
Шаг 3
Соотнести с целями других подразделений
Шаг 4
Окончательно сформулировать для
сотрудников
24

25.

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ
Матрица Эйзенхауэра
СРОЧНО
МЕНЕЕ СРОЧНО
B
А
ВАЖНО
МЕНЕЕ ВАЖНО
Установить
срок выполнения
(или поручить)
Выполнять
без промедления
D
С
Поручить
От выполнения
воздержаться!
Критерии важности:
Выполнение задачи необходимо для реализации ключевых целей
Выполнение задачи предотвращает серьезную угрозу рабочему процессу
Критерий срочности:
Если задача не будет реализована немедленно, она потеряет смысл
25

26.

ФУНКЦИЯ 2: ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ
Функция организации исполнения
предусматривает упорядочение деятельности
руководителя и исполнителей:
• Определение очередности выполнения
задач, группировка задач определенные
виды деятельности
• Определение исполнителей
• Постановку задач исполнителям
26

27.

ИНСТРУМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИСПОЛНЕНИЯ
1. Распределение задач
и ответственности
2. Делегирование
27

28.

ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ
Если Вы руководитель, то…
1. Спросить сотрудника, над чем он работает
2. Поставить цель (учитывая критерии SMART)
3. Проверить понимание поставленной цели или задачи
4. Обсудить необходимые для выполнения данной задачи или
достижения цели ресурсы
5. Установить сроки промежуточного контроля
Если Вы подчиненный, то…
1. Проверить собственное понимание того, что будет результатом
деятельности
2. Прояснить сроки промежуточного и финального контроля
3. Обсудить ресурсы, которые могут Вам понадобиться для выполнения задачи
28

29.

ТЕХНИКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОСТАНОВКИ
ЗАДАЧ
Уточняющие вопросы
Описание своими словами того, что должно быть результатом
деятельности
Акцентирование внимания руководителя на «проблемных зонах» выполнения
задачи
Обсуждение отдельных аспектов выполнения задачи
Договоренность о возможности получить дополнительную информацию, в
случае необходимости
29

30.

ОШИБКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ
задача
исполнителю
Два ответственных за одну задачу
Результат: «никто ни за что не отвечает»
Забыли указать задачу
Результат: «как есть так и будет»
задача
задача
исполнителю исполнителю
задача
исполнителю
Один ответственный за две задачи одновр.
Результат: «попытка разорваться надвое»
Задача без ответственного лица
Результат: «как смогу так и сделаю»
задача
исполнителю
30

31.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОДЧИНЕННОМУ
Делегирование – это передача подчиненному задачи или функции из сферы
руководителя.
Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться
необходимые полномочия, ресурсы и ответственность. Начальник сохраняет
за
собой
общую
ответственность
за
руководство
(управленческая
ответственность), которая не может быть делегирована.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение
31

32.

4 ШАГА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
0.
Определить уровень готовности исполнителя.
1.
Спросить сотрудника, над чем он работает.
2.
Поставить цель (учитывая критерии SMART).
3.
Предоставить необходимые для выполнения
полномочия и ресурсы
4.
Определить сферу ответственности за
выполнение.
32

33.

ПРЕПЯТСТВИЯ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ
Со стороны руководителя
заблуждение «Я это сделаю лучше»
отсутствие способности руководить
отсутствие доверия к подчиненным
боязнь потери контроля над
действиями подчиненного
Со стороны подчиненного
подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем
самому решить проблему.
подчиненный боится критики за совершенные ошибки
у подчиненного отсутствует информация, ресурсы, необходимые для
выполнения задания
подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов
33

34.

ФУНКЦИЯ 3: МОТИВАЦИЯ
Обеспечивает влияние руководителя на исполнителей с целью побуждения их к
высокой трудовой активности.
Реализуется в системе интенсивного взаимодействия субъектов менеджмента с
исполнителями.
34

35.

МОТИВАЦИЯ
Мотивация – процесс побуждения к деятельности за счет
использования стимулов
Мотив (лат. moveo) – материальный или идеальный
предмет, который побуждает и направляет на себя
деятельность и ради которого она осуществляется
Потребность– состояние нужды в чем-либо
Стимул – внешнее воздействие, соответствующее
мотиваторам
35

36.

ВИДЫ МОТИВАЦИИ
Материальная мотивация - целенаправленные
действия по денежному поощрению сотрудников за
труд, а также по предоставлению социальных гарантий
и льгот (оклады, проценты, премии, компенсации,
больничный)
Нематериальная мотивация – целенаправленные
действия по поощрению сотрудников, не связанные
непосредственно с денежной компенсацией и иными
формами выплат и предоставляемых льгот, с целью
формирования определенного типа поведения
36

37.

ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ А.МАСЛОУ
Само
реализация
Потребности в
уважении
Социальные потребности
Потребности в безопасности и защите
Физиологические потребности
Основная идея: пока не удовлетворены низшие потребности, человек
не будет стремится удовлетворять высшие
37

38.

ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА
Основная идея: не все, что влияет на удовлетворенность, влияет на
стремление добиться результата
Гигиенические факторы
Политика фирмы и
администрации
Факторы мотивации
Успех
Условия работы
Признание и одобрение
результатов работы
Заработок (оклад)
Заинтересованность в работе
Межличностные отношения с
руководством, коллегами
Продвижение по службе
Степень непосредственного
контроля за работой
Высокая степень
ответственности
Профессиональный рост
Переменная часть з.п.
38

39.

ФУНКЦИЯ 4: КОНТРОЛЬ
Это процесс проверки и сопоставления фактических результатов деятельности с
плановыми.
Оказание исполнителям всесторонней помощи в осуществлении желательного
стиля поведения.
39

40.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ
1. Осмысление фактического состояния
- что достигнуто к моменту осуществления
контроля?
2. Сравнение запланированного с достигнутым
- в какой степени цель достигнута?
- какие имеют место отклонения?
3. Корректировка по установленным
отклонениям
40

41.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ
постановка
цели
процесс
выполнения
окончание
выполнения
Предварительный
Промежуточный
Заключительный
Человеческие ресурсы
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Развивающая обратная
связь
Коррекция действий,
ресурсов, целей)
Оценка результата
Обратная связь
41

42.

ПОНЯТИЕ «ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ»
Обратная связь - информация о поведении человека в прошлом, которую Вы
сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его
поведение в будущем
Виды обратной связи
Позитивная обратная
связь
Негативная обратная
связь
Развивающая
Конструктивная
критическая
42

43.

ОПИСАНИЕ ВИДОВ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Вид обратной связи
Цель обратной связи
Позитивная обратная связь
Обеспечивает поддержку
реализуемого стиля поведения
Развивающая обратная связь
Направлена на коррекцию
поведения сотрудника
Конструктивная критическая
Направлена на выражение
отношения руководителя к
действиям сотрудника
43

44.

ОСОБЕННОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
1. Обсуждается поведение, а не личность
2. Разговор проводится по определенной схеме
3. Указываются конкретные аспекты поведения с примерами
4. Обозначаются последствия того или иного вида поведения
5. В случае негативной развивающей обратной связи
показываются альтернативные формы поведения
44

45.

КАК ДАВАТЬ ПОЗИТИВНУЮ ОС
1.ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО УДАЧНО?
Конкретный пример поведения человека.
«Ты написал очень четкий и детальный отчет»
2. ПОЧЕМУ ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ЭТО ДЕЙСТВИЕ УДАЧНО?
(ПОЗИТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ)
Комментарии к конкретному примеру поведения человека.
«Потому, что в ответ на этот вопрос, абонент высказал свое намерение – изменить
сложившуюся ситуацию», или «Потому, что твой отчет показал нам, где необходимо
прикладывать дополнительные усилия»
3. ПЛАНИРУЕМ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ В РАЗВИТИИ СОТРУДНИКА.
Повышение «планки», постановка более сложных, но выполнимых задач. Или
вопрос о том, как бы еще он может улучшить свою работу.
«Таким образом, я предлагаю тебе попробовать повысить качественные показатели на N
баллов», или «Что для тебя было бы важно/интересно м точки зрения повышения качества
твоей работы?»
45

46.

КАК ДАВАТЬ РАЗВИВАЮЩУЮ ОС
1.ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО НЕУДАЧНО?
Конкретный пример поведения человека.
«Когда Вы беседовали с абонентом, ты несколько раз его перебил»
2. ПОЧЕМУ ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ЭТО ДЕЙСТВИЕ НЕУДАЧНО?
(НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ)
Комментарии к конкретному примеру поведения человека.
«Это привело к изменению настроения клиента, потере его заинтересованности»
3. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ В СЛЕДУЮЩИЙ РАЗ ПО-ДРУГОМУ?
«В следующий раз, когда ты Вы будете разговаривать с абонентом, возможно стоит
молча выслушать его высказывание и затем – резюмировать его реплику – своими
словами, чтобы проверить правильность понимания».
4. ЧТО ИМЕННО СОТРУДНИК СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ В БУДУЩЕМ?
(ДОГОВОРЕННОСТЬ О КОНКРЕТНЫХ ШАГАХ)
Вопрос сотруднику о его намерениях.
Пример: «Что именно Вы собираетесь сделать во время следующего разговора, чтобы
изменить сложившуюся ситуацию?»
46

47.

КАК ДАВАТЬ КОНСТРУКТИВНУЮ КРИТИЧЕСКУЮ ОС
1.ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО НЕУДАЧНО
Конкретный пример поведения человека
«Когда Вы вели переговоры, вы назвали недостоверные цифры, которые явно
отличаются от данных, которые указаны в документах»
2.ОЦЕНКА ДАННОГО ДЕЙСТВИЯ
«Это недопустимо»
3. ВАШЕ ОТНОШЕНИЕ КАК РУКОВОДИТЕЛЯ К ПРОИЗРШЕДШЕМУ
« Я возмущен таким взаимодействием с нашими партнерами»
4. ВАШИ ОЖИДАНИЯ НА БУДУЩЕЕ
«Я хочу, чтобы в дальнейшем вы предоставляли достоверную информацию и детально
проверяли все данные, связанные с финансами»
5. САНКЦИИ
Информирование о последствиях по итогам совершенного действия для сотрудника
«От данного проекта ты отстранен»
47

48.

ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО ПРОВЕДЕНИЯ РАЗВИВАЮЩЕЙ ОС
Развивающая ОС всегда проводится в рамках своего
уровня полномочий (установленного или
делегированного), т.е. она проводится только между
начальником и сотрудником, подчиненным ему
непосредственно
48

49.

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА ЧЕРЕЗ ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ
Развитие сотрудника происходит на рабочем месте в процессе
выполнения рабочих задач. Для руководителя важно сформировать
такую ситуацию (среду) чтобы обеспечить максимально эффективное
выполнение производственных задач в совокупности с непрерывным
ростом профессионализма подчиненных.
Если Вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им
недостатками, Вы никогда не сделаете их лучше. Если же Вы обращаетесь
с людьми, как с идеальными людьми, Вы поднимаете их на ту высоту, на
которой Вы хотели бы их видеть (Гете)
49

50.

ПОСТАНОВКА РАЗВИВАЮЩЕЙ ЗАДАЧИ
1.
Определить уровень развития компетенции.
2.
Спросить у сотрудника в чем он испытывает затруднения.
3.
Обратить
внимание
на
существенную
важность
поведенческих индикаторов компетенции для развития
(не более 1-2 в год).
4.
Обсудить каким образом он мог бы достичь нужного
уровня
5.
Совместно сформулировать SMART-задачу с указанием
необходимых ресурсов, а также значимость (R) для его
развития.
6.
Прояснить понимание задачи исполнителем
готовность ее выполнять в 10-балльной системе.
и
его
50

51.

БЛАГОДАРИМ ВСЕХ
УЧАСТНИКОВ
ТРЕНИНГА ЗА
АКТИВНУЮ РАБОТУ!
ЖЕЛАЕМ
ВСЕМ УСПЕХОВ!
51