Планирование и развитие деятельности хозяйствующего субъекта

1.

Планирование и развитие
деятельности хозяйствующего
субъекта
Содержание, цели и принципы планирования Назначение и
содержание планирования

2.

Сущность и этапы планирования
• Планирование - процесс определения целей и задач организации
на определенную перспективу и разработка способов их
достижения.
Функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?
Планирование – это один из способов, с помощью которого
руководство обеспечивает единое направление усилий всех
членов организации к достижению целей организации.

3.

Планирование обычно осуществляется в три шага и
анализируется процесс выполнения плана с помощью
функции контроля.
Шаги планирования:
1.Постановка целей и задач организации.
2.Прогнозирование окружающей среды, в которой эти цели
должны быть достигнуты.
3.Планирование (установление) способов достижения целей.
4.Контроль за достижением поставленных целей путем
сопоставления плановых показателей и фактических.

4.

• Стратегическое планирование (долгосрочное) широко применяется в
мировой практике. Как правило, оно связано с разработкой стратегии, носит
описательный характер и разрабатывается высшим руководством компании
на 3-5-10 лет.
• Тактическое планирование – краткосрочное до 1 года. Оно обычно
увязывает планы различных партнеров, либо отдельные моменты плана
являются общими для предприятия производителя и его партнеров. На
российских предприятиях основным документом текущего планирования
является техпромфинплан.
Выполнение годовых планов нуждается в детализации, распределении
показателей по подразделениям, установлении маршрутов движения
производства по технологическим переходам, организации и контроля
производственного процесса. Все эти вопросы отражаются в оперативнопроизводственном планировании.
• Оперативное планирование конкретизирует (детализирует) годовые планы
во времени и пространстве. Функции ОПП выполняют производственнодиспетчерские или планово-экономические отделы предприятий.

5.

Цели и миссия организации
Цель – это желаемый результат, которого стремится
достичь организация или индивидуум.
Значение целей организации заключается в том, что они:
• Служат ориентиром для направления усилий в организации;
• Необходимы для координации усилий;
• Позволяют создать способы достижения;
• Организации, которые стремятся быть эффективными и расти
должны постоянно обновлять свои цели;
• Цели необходимы для определения эффективной политики,
процедур, методов, стратегий и правил;
• Ясно определенные цели организации являются ее путеводными
звездами.

6.

Хорошо определенные и интегрирующие цели и задачи организации имеют
ряд преимуществ:
• Они влияют на поведение людей в организации, делая его более
рациональным, более скоординированным и более эффективным, так как
каждый знает для достижения целей надо работать в направлении этих
целей;
• Реальные цели дают возможности для измерения, сравнения и оценки
показателей их выражающих;
• Эффективные цели также могут быть хорошими мотиваторами, так как они
позволяют члену организации легче связать достижение своих личных
целей с работой в организации. Он знает, что от него ожидают и что от
него требуется для того, чтобы быть успешным в организации. Установив
эффективные цели, менеджер помогает сотрудникам на всех уровнях
организации понять, как они могут достичь своих собственных целей,
направляя свои усилия на достижение целей организации.

7.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее
существования – это миссия организации.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление
и ориентиры для определения целей и стратегии.
Миссия организации должна включать в себя:
• назначение организации (вид деятельности);
• рабочие принципы (в соответствии с внешней средой);
• характеризовать культуру организации.

8.

• Рисунок 1 – Формулирование миссии и целей.

9.

Чтобы привести к успеху, цели должны иметь ряд характеристик:
• они должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (конкретный горизонт
прогнозирования);
• цель должна быть достижимой;
• цели организации должны быть взаимно поддерживающими –
действия и решения, необходимые для достижения одной цели,
не должны мешать достижению других целей.

10.

Стратегическое планирование.
• Стратегическое планирование - набор действий и
решений, предпринятых руководством для разработки
стратегий, предназначенных для достижения целей
организации. Ключевыми компонентами стратегического
планирования являются цели, указания для принятия
решений и основные этапы процесса планирования.
• Стратегический план – программа, направляющая
деятельность организации в течение длительного периода
времени с учетом корректировок в результате изменения
внешней среды.

11.

В процессе стратегического планирования осуществляется:
• Распределение ресурсов Данный процесс включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт;
• Адаптации к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.
Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и
обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет
дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством
разработки более совершенных производственных систем, путем
взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.;
• Внутренняя координация направлена на усиление слабых сторон
организации и использование сильных сторон с целью достижения их
эффективной интеграции. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций;
• Организационное стратегическое предвидение основано на осознании
выработанных стратегий, развитии мышления менеджеров, способных
учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на
опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое
стратегическое направление и повысить профессионализм в области
стратегического управления.

12.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный
для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования

13.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
После установления своей миссии и целей руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду
по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало
разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно
оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического
планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии
фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть
готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

14.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он
дает организации время для прогнозирования возможностей,
время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств, время для разработки системы раннего
предупреждения на случай возможных угроз и время на
разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в
любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа
внешней среды в процессе стратегического планирования
заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
• 1. Где сейчас находится организация?
• 2. Где должна находиться организация в будущем?
• 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация
переместилась из того положения, в котором находится сейчас,
в то положение, где ее хочет видеть руководство?

15.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно
можно выделить в семь областей:
• экономика,
• политика,
• рынок,
• технология,
• конкуренция,
• международное положение,
• социальное поведение.

16.

17.

18.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Перед организацией стоят четыре основные стратегические
альтернативы:
• ограниченный рост,
• рост,
• сокращение,
• а также сочетание этих трех стратегий.

19.

• ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ.
Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых
отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в
основном удовлетворена своим положением.
• РОСТ.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто
выбираемой альтернативой. Рост может быть внутренним или внешним.
Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или
горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую
фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных
напитков приобретает другую).

20.

СОКРАЩЕНИЕ
Стратегия последнего средства. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в
прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь
рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения
может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная
распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые
подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают
необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
• СОЧЕТАНИЕ
Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий —
ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив
будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях.

21.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем
обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы,
которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.
Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни
компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится
под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства
при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или
неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к
развалу организации.

22.

Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно
реализуется. Успешная реализация плана требует долгосрочных и
краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Разработка
краткосрочных планов на основе выбранных стратегий называется ТАКТИКОЙ.
Характеристика тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях
руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего
звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в
течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются
очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

23.

24.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает
достижение целей.
• Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам
Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в
каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или
выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи,
которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы
избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».
• Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае
руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт
для будущих решений.
ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
• По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает
необходимость «заново изобретать колесо». В общем случае индивид, действующий согласно процедуре,
обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
• Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать
необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.
• Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень
подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников,
чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
• Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры
рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой
действий.

25.

БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной
форме, для достижения целей, также представленных количественно.
• Процесс составления бюджета состоит из четырех этапов:
• Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае,
независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый
уровень объема продаж.
• На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти
сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например,
на шесть месяцев или на год.
• На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и
затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.
На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри
организации.
• На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет
ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с
производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности
руководства выполнить контрольные показатели.

26.

Управление по целям
• Управление по целям ((management by objectives) представляет
собой метод объединения планирования, контроля и мотивации,
который успешно применяют многие организации для
уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной
реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе.
Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения
связи между целями подчиненных, целями их начальников и
целями всей организации.

27.

Рисунок 4 - Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его
непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

28.

• Рисунок 5 - Этапы процесса управления по целям - МВО.

29.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:
• 1. Оценка практической возможности достижения целей.
• 2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
• 3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
• 4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных
планов и ресурсов.
• 5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
• 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для
достижения целей.

30.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
• 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
• 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами
деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием
календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
• 3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для
выполнения каждого вида деятельности.
• 4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
• 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для
руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации
плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления
бюджета.
• 6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими
руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его
более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или
уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.