Управление переменами. Этапы и модели динамики перемен. Модели и типы принятия решений

1. Управление переменами. Этапы и модели динамики перемен. Модели и типы принятия решений. Основа успешного принятия решений.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. ЭТАПЫ И МОДЕЛИ
ДИНАМИКИ ПЕРЕМЕН. МОДЕЛИ И ТИПЫ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ОСНОВА УСПЕШНОГО
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ,
ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
НЕДОСТАТКИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
КОЛЛЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. ТИПЫ
КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ.
ПОДГОТОВИЛА:
САРДЖИГИТОВА ЗЕЙНЕГУЛ

2. перемена

ПЕРЕМЕНА
Перемены - феномен, непрерывно происходящий в живых системах, в
том числе и в социальных - в организациях. Перемены всегда
сопровождали развитие человечества. Каждая происходящая
перемена вызывает серию последующих. Перемены внутри
организации обычно происходят как реакция на перемены во
внешней среде.

3.

• Термин «перемена» определяется как действие по замене одного чем-нибудь
другим (придать чему-либо другое положение, задать чему-либо другое
направление или курс; совершить сдвиг от одной позиции к другой;
модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество).
• Тождественным термину «перемена» является
понятие «изменение». Изменение применительно к
организации (организационные перемены) означает внедрение новых
методов и технологий с тем, чтобы преобразовать деятельность организации
в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из
возможностей, созданных в конкретной ситуации. Организационные
перемены можно также охарактеризовать как сознательные действия
руководства по улучшению работы структурных подразделений или
организации в целом по важным для них направлениям.

4.

• Сестры должны уметь создать условия для выздоровления и
предотвращения болезней, "оказывать услуги для выздоровления"; знать
признаки "перемен болезни", уметь оценивать их и при внезапных
"переменах" оказывать помощь; знать не только название 21 лекарств, но
и их действие и осложнения, которые они могут вызвать: уметь вести
документацию, в которой фиксируются "перемены" в состоянии больных
и раненых, замечания и предложения по уходу за ними

5.

• С учетом потребностей практики необходимо разделение функции
сестринского персонала - специализация (сестра, дающая хлороформ;
помогающая при операциях; работающая с безнадежными больными и
ранеными). Сестры милосердия должны быть готовы к работе в
экстремальных ситуациях (войны, катастрофы, эпидемии и др.). Они
должны выступать как представительницы и защитницы интересов
раненых и больных. Для реализации этих и многих других функций
медицинской сестре необходимы специальные знания, подготовка и
программы обучения

6. Роль медицинской сестры-организатора в процессе управления переменами

РОЛЬ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ-ОРГАНИЗАТОРА В
ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМИ
• Медицинские сестры-организаторы, должны понимать, какие силы
вызывают изменения.
• Знать, как разработать стратегию управления изменениями и облегчить
внедрение новых идей и новых методов, чтобы они были приняты
подчинёнными.
• Как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной
ситуации, его отношения к переменам, понимания процесса изменений.
• Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью.
Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать
ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям
уверенности.
• Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать.

7.

• Отношение к проводимому в организации изменению у персонала может
быть различным.
• Если люди являются пассивными проводниками изменения, «пешками» в
чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли
изменение будет проходить легко.
• Большинство людей скептически относятся к выгодам, которые сулит
изменение, и плохо переносят неопределенность.
• Разговоры об «интересной проблеме», «возможностях» и
«нововведениях» обычно не вызывают у них особого энтузиазма.
• Отношение персонала к проводимому изменению будет зависеть от роли,
которые люди выполняют в процессе изменения.

8. Три различных типа ролей в процессе изменения:

ТРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПА РОЛЕЙ В
ПРОЦЕССЕ ИЗМЕНЕНИЯ:
• 1. Инициатор изменения или стратег, человек,
который инициирует процесс изменения,
устанавливает направление и цели изменения;
• 2. Осуществляющий (проводящий) изменение,
человек, который отвечает за координацию и
осуществление изменения;
• 3. Подверженный изменению (получатель),
человек, на которого воздействует основное влияние
при подготовке и осуществлению изменения.

9. Виды перемен

ВИДЫ ПЕРЕМЕН
• Изменения могут быть постепенными или очень
резкими (кардинальными)
• Постепенные перемены - изменения первого порядка,
являются частью нашей повседневной работы.
• Примером изменения первого порядка может быть
введение новой модели осуществления ухода за
пациентом.
• Это изменение улучшит качество ухода за пациентом,
но не повлияет на функционирование лечебного
учреждения.
• Кардинальные перемены - изменениями второго
порядка это непостоянные изменения, но приводящие к
изменению системы и основных характеристик работы
организации.
• Примером изменения второго порядка является появление в нашей стране лечебных учреждений
различной формы собственности, работа в системе
ОМС.

10. Способы управления переменами

СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРЕМЕНАМИ
• Директивная стратегия - руководители используют свои полномочия,
чтобы навязать изменение.
• Достоинство - перемена может быть выполнена быстро.
• Недостаток - не принимает во внимание никакие взгляды или чувства тех
людей, на которых сказывается изменение.
• Как результат, ценная информация может быть потеряна, а вероятность
сопротивления изменению увеличивается. Это сопротивление может
уменьшать скорость осуществления изменения или даже сорвать его.
• Экспертная стратегия - управление изменением как решение проблем.
• Этот подход часто применяется, когда изменение является результатом
«технической» проблемы, которая требует решения экспертов,

11.

• Переговорная стратегия - готовность вести переговоры, признавая
при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать.
• Образовательная стратегия - означает завоевание умов и сердец.
• Этот подход включает в себя изменение ценностей и убеждений
таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были
привержены разделяемым организационным ценностям.
Акцент в данном случае на завоевании умов и сердец через
разнообразные действия, такие как убеждение, образование, обучение
и отбор.
• Достоинство - люди будут позитивно относиться к изменению и будут
ему привержены.
• Недостаток — стратегия может занять больше времени и потребовать
большего количества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.
• Стратегия соучастия - в проведение изменений включают участие всех
тех, на кого повлияет процесс изменения.
• Ответственность ложится либо на всех, либо на тех, на кого, вероятно,
повлияет изменение.

12. Приимущества

ПРИИМУЩЕСТВА
• Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в
изменение людей, более вероятно, что будет более
полно воспринята суть изменения.
• Во-вторых, активное вовлечение людей, вероятно,
повысит их приверженность и энтузиазм к процессу
изменения.
• В-третьих, организация имеет возможность
научиться за счет опыта и навыков большого
количества людей.
• В-четвертых, для людей, способных научиться в
процессе изменения, существуют возросшие
возможности.

13. Недостатки 

НЕДОСТАТКИ
процесс изменения, будет более долгим, более
сложным в управлении и потребует большего количества ресурсов, и результаты его, будут менее
предсказуемы и более разнообразны.
• Обычно различные стратегии используют в сочетании.
При переменах в работе можно использовать
образовательные стратегии для подготовки почвы для
проведения изменения и в попытке убедить людей в
необходимости изменений.
Люди чаще всего не любят перемен ввиду
непредсказуемости и сопротивляются переменам по
многим причинам.
• Сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации, но и на управленческом
уровне.

14. Способы  преодоления сопротивления подчинённых переменам

СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ПОДЧИНЁННЫХ ПЕРЕМЕНАМ
1. Уклонение от ненужных изменений — не изменяйте ничего только ради
того, чтобы что-то изменить. В особенности, будьте внимательны и
осторожны при изменении того, что имеет символическое значение, пока
в этом не будет необходимости.
2. Информирование и образование — информировать сотрудников об
изменении до того, как оно произойдет. Предоставить им возможности
задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого
изменения, т.е. дать людям почувствовать, что с ними советуются по
поводу изменения, которое их затронет Информирование и образование
поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих
сопротивление. Образование и предоставление информации особенно
полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или
используется неточная информация.

15.

• 3. Участие и вовлечение — активно вовлекать в участие тех, кто
может оказывать сопротивление изменению. Это имеет очень
большое значение для того, чтобы получить поддержку при
проведении изменения. Подход с применением участия и вовлечения
становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы
изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке
тех, кого затронет это изменение.
• 4. Поддержка и развитие — если сотрудники проявляют
значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то
руководители могут обеспечить им поддержку, которая, повидимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет
зависеть от типа изменения, и может включать в себя обучение
новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для
обсуждения общих проблем, где сотрудники могут высказаться и
получить моральную поддержку.
• 5. Переговоры и соглашения — в ситуациях, когда в процессе изменения, не все смогут получить выгоду, и, как правило
«проигравшие» могут обладать большой силой для оказания
сопротивления изменению. Если важность изменения заслуживает
затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит
изменению, тогда следует проводить переговоры и соглашение.

16. Факторы, влияющие на принятие решений

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
• уверенность
• Риск
• неопределенность

17. уверенность

УВЕРЕННОСТЬ
• Решения принимаются в условиях определенности, когда у менеджера
достаточно информации, чтобы узнать результат решения до его
принятия.
• Менеджер знает доступные альтернативы, а также условия и последствия
этих действий.
• Существует небольшая неопределенность и, следовательно,
относительно низкая вероятность принятия плохого решения.

18. риск

РИСК
• Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска.
• Решения принимаются с риском, когда менеджер имеет некоторую
информацию, ведущую к решению, но не знает всего и не знает или не
знает о последствиях.

19. неопределенность

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
• Решения принимаются в условиях неопределенности, когда вероятности
результатов неизвестны.
• Нет информации обо всех альтернативах, а также о результатах, даже для
известных альтернатив.

20. Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ
СЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ
• Определите проблему
• Определить ограничивающие факторы
• Разработка потенциальных альтернатив
• Проанализируйте и выберите лучшие альтернативы
• Реализовать решение

21. Виды методов

ВИДЫ МЕТОДОВ
Техника номинальной группы
Метод «мозговой штурм»
Метод «Делфи»

22. Техника номинальной группы

ТЕХНИКА НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ
• это метод, который включает в себя
использование высоко
структурированной встречи,
дополненной повесткой дня, и
ограничивает обсуждение или
межличностное общение в процессе
принятия решений.

23. Метод «мозговой штурм»

МЕТОД «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»
Задача метода: в условиях неопределенной
ситуации разработать максимальное количество
возможных решений.
Основной принцип метода заключается в
спонтанном развитии и переплетении возникающих
идей в соответствии с определенными правилами
для выявления непознанных до сих пор
возможностей решения проблемы.
«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там,
где требуется выработка новых концепций, где не
применим логический, рутинный подход. Он
позволяет избавиться от стереотипов в решении
проблем, получить максимум идей за короткий
интервал времени.

24. Метод «Делфи»

МЕТОД «ДЕЛФИ»
Выявляется преобладающее суждение
специалистов по какому-либо вопросу в
обстановке, исключающей их прямые дебаты
между собой, но позволяющей им вместе с тем
периодически взвешивать свои суждения с
учетом ответов и доводов коллег.
Алгоритм работы данного метода:
– Формируется группа, причем эти люди не общаются
друг с другом лицом к лицу.
– Каждый член группы анонимно высказывает
соображения относительно проблемы, по
которой должно быть принято решение.
– Затем каждый член группы получает сводный отчет
о высказанных предположениях.
– На основании полученного отчета участникам снова
предлагается высказать свои соображения.

25. Среда принятия решения.

СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
• При принятии управленческих решений всегда
важно учитывать риск, который характеризует
определенность в прогнозировании результата.
Решения принимаются в разных обстоятельствах
относительно риска.

26. Спасибо за внимание!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!