Выявление взаимосвязей между функциональными стратегиями в организации

1. АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

СТАВРОПОЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ КООПЕРАЦИИ (ФИЛИАЛ)
ДОКЛАД
На тему Выявление взаимосвязей между функциональными
стратегиями в организации
Выполнила студентка
Хижнякова А.А.___________________
___финансово-экономический____
_________МТ-С91_____________
______Менеджмент_____________
____Менеджмент___
Научный руководитель:
___к.э.н., доцент_________
___Черепов П.В._____________
СТАВРОПОЛЬ 2023 г.

2.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Вист-Ставрополь»

3.

Таблица 1
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Вист-Ставрополь» за
2020-2022 гг.
Показатель
Значение показателя, тыс. Изменение показателя Среднегодова
руб.
2022г. к 2020г.
я величина,
тыс. руб.
2020г.
2021г.
2022г.
тыс. руб.
±%
1. Выручка
508860 618819
680348
171488
33,7
602676
2. Расходы по обычным видам
деятельности
507158 617189
668757
161599
31,9
597701
3. Прибыль (убыток) от продаж
1702
1630
11591
9889
в 6,8 раза
4974
4. Прочие доходы и расходы,
кроме процентов к уплате
3351
5417
2010
-1341
-40
3593
5. EBIT (прибыль до уплаты
процентов и налогов)
5053
7047
13601
8548
169,2
8567
6. Проценты к уплате
1557
1015
117
-1440
-92,5
896
7. Налоги на прибыль (доходы)
898
801
3173
2275
в 3,5 раза
1624
8. Чистая прибыль (убыток)
2598
5231
10311
7713
в 4 раза
6047

4.

Таблица 2
Показатели рентабельности ООО «Вист-Ставрополь» за 2020-2022 гг.
Показатели
1. Рентабельность продаж
Значения показателя (в %, или в
копейках с рубля)
2020г.
2021г.
2022г.
0,3
0,3
1,7
Изменение показателя
коп.
1,4
±%
5,1 раза
2. Рентабельность продаж по EBIT
1
1,1
2
1
101,3
3. Рентабельность продаж по
чистой прибыли
4. Коэффициент покрытия
процентов к уплате (ICR)
0,5
0,8
1,5
1
196,8
3,2
6,9
116,2
113
в 35,8 раза

5.

Таблица 3
Программа по развитию человеческого капитала ООО «ВистЦель
Развивать
стратегические
компетенции
Показатель
Готовность
человеческо
го капитала
Задача
>90%
Ставрополь»
Стратегическая
инициатива
1. Обучение
2. Развитие
3. Сообщество
коллег
Стратегический
бюджет
200 тыс. руб.
200 тыс. руб.
200 тыс. руб.
Опережающий
индикатор
1. Время
обучения (час)
2. Участие
сообщества
коллег

6.

Таблица 4
Показатели портфеля информационного капитала ООО «ВистИнформационный
капитал
Трансформационные
приложения
Аналитические
приложения
Приложения для
обработки транзакций
Инфраструктура ИТ
Ставрополь»
Типичная структура
Источник ценности
Повышение скорости
продвижения на рынок
Предоставление
информации для
управления компанией
Главная цель –
сокращение затрат
Создание гибкости
бизнеса, внедрение новых
услуг
бюджетных статей
14%
Сбалансированные
затраты и скорость
15%
16%
20%
12%
15%
58%
50%

7.

Таблица 5
Портфель информационного капитала - стратегия инвестирования в
информационный капитал
Стратегический портфель информационного капитала
Общие
управле стратеги инвести
ции,
ние
ческий
человече менеджм тыс. руб.
скими
ент
ресурса
ми
категория
управлен
ие
товаром
клиентск
ий
менеджм
ент
операцио
нный
менеджм
ент
финансо
вый
менеджм
ент
Трансформационн
ые приложения
-
PPM
CSH
SVA
HCR
BSC
100
Аналитические
приложения
CPS
BPC
CPS
BPS
SQA
BPC
-
-
ABC
80
Приложения для
обработки
транзакций
CRM/CFS
PMS
CRM/LED
CRM/SFA
CRM/OMS
ITS
WSS
PRM
-
-
-
50
Инфраструктура
ИТ
Физическая
CRM
WEB
Менеджмент
Стандарты CRM
Общие инвестиции в новый информационный капитал
100
330

8.

Рис. 2. План организационных изменений в ООО «Вист-Ставрополь»

9.

Таблица 6
Отчет о стратегической готовности организационного капитала
ООО «Вист-Ставрополь»
Характеристика
Лидерство
Культура
Соответствие
Работа
команде
Стратегическая цель
Обеспечить
наличие
лидеров,
способных
мобилизовать
компанию
на
реализацию стратегии.
Стратегический показатель
Разрыв
в
лидерстве
(процент
ключевых
характеристик в модели
компетентности,
превысивший
верхний
предел).
Обеспечить
Ориентация
на
клиента
осведомленность
о (опросы потребителей).
миссии,
видении
и Другие ключевые ценности
ценностях,
(опрос
о
готовности
необходимых
для персонала к изменениям).
реализации стратегии.
Обеспечить
соответствие
стратегии,
целей
системы
вознаграждения.
Стратегическая
осведомленность (процент
и сотрудников,
способных
сформулировать
стратегические приоритеты
компании).
в Обеспечить
обмен Обмен
лучшим
опытом
знанием
и (число удачных проектов).
специалистами,
Системы
управления
имеющими
знаниями
на
одного
стратегический
сотрудника).
потенциал.
Задача
90%
Выполнение
82%
удовлетворит.
80%
68%
80%
52%
необходимы
улучшения
80%
75%
необходимы
улучшения
5
6
удовлетворит.

10.

Таблица 7
Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала
ООО «Вист-Ставрополь»
Характеристика
Показатель стратегической
готовности
Задача
Лидерство
Разрыв в лидерстве (процент
ключевых характеристик в
модели
компетентности,
превысивший
верхний
предел).
90%
Развитие лидерства.
Планирование
преемственности.
Стратегический
менеджмент.
100
Культура
Ориентация
на
клиента
(опросы потребителей).
Другие ключевые ценности
(опрос о готовности персонала
к изменениям).
80%
Общение.
Управление
изменениями.
Развитие лидерства.
200
Стратегическая
осведомленность
(процент
сотрудников,
способных
сформулировать
стратегические
приоритеты
компании).
в Обмен лучшим опытом (число
удачных проектов. Системы
управления
знаниями
на
одного сотрудника).
80%
Управление
производительностью.
Система компенсаций и
вознаграждений.
500
Управление знанием.
Организационная
эффективность.
Ротация персонала.
100
Соответствие
Работа
команде
Общий бюджет стратегической программы
80%
5
Стратегическая
инициатива
Бюджет,
тыс. руб.
900

11.

Таблица 8
Общая сбалансированная система показателей ООО «Вист-Ставрополь»
Составляющая
Стратегическая цель
Стратегический показатель
Задача
Финансы
1. Сдерживать рост операционных расходов
2. Уменьшать объем запасов
3. Увеличить доход от товаров
4. Увеличить доход от услуг
1. Сумма операционных расходов в
сравнении с планом
2. Объем запасов
3. Прибыль от товаров
4. Прибыль от услуг
-30%
1.Иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать
услуги по хорошей цене
2.В срок выполнять клиентские заявки
3.Продавать товары, удовлетворяющие самым важным
нуждам клиентов
4.Быстрее всех доставлять товары
1. «Доля в кошельке»
2. Удовлетворенность
клиентов (опрос)
3. Сохранение целевых
клиентов
50%
90%
Операционный
менеджмент
1.Эффективно управлять производством
2.Иметь высокое качество разработки
3.Быстро выполнять услуги разработки
1.Доля сегмента рынка
2.Процент брака, возвращенного клиентом
20%
< 1%
Менеджмент клиентов
1. Привлекать новых клиентов больше, чем уходит
текущих
2. Информировать рынки о текущих и новых услугах
3. Стимулировать проинформированных к покупке
1.Процент новых клиентов в общем
количестве
2.Изменение структуры каналов
привлечения клиентов
30%
Инновации продуктов
1.Быстро выполнять необходимые процессы
2.Управление портфелем
3.Быстро собирать самые важные нужды и требования
клиентов
1. Доход от новых услуг (%)
2. Время разработки услуги
3. Процент принятых, но незавершенных
заявок
50%
от 40 до 80 часов
< 4%
Регулирующие
процессы
Человеческий капитал
1. Соответствовать регулирующим процессам
1.Диверсификация и сообщество
1,0
1.Иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих
по современным технологиям
2.Обеспечить сотрудников лучшими в отрасли
условиями труда
1. Обеспеченность специалистами
стратегических профессий
100%
Обучение и развитие
Внутренние процессы
Клиенты
-50%
+5,6 млн. руб.
+1,8 млн. руб.
90%
40%
Информационный
капитал
1.Программное обеспечение для сбора и управления
1. Готовность информационного портфеля
требованиями
2.Программное обеспечение для управления проектами
100%
Организационный
капитал
1.Культура, ориентированная на обучение, творчество,
инновации
2.Сильный менеджмент
100%
100%
1.Опрос клиентов
2.Опрос по поводу осведомленности о
стратегии
3.Всесторонний опрос (модель лидерства)
4.Применение системы управления знанием
70%
100%

12.

Таблица 9
Стратегический план действий компании ООО «Вист-Ставрополь»
Стратегическая карта
Увеличить доход от продуктов
Привлекать и сохранять особо
ценных клиентов
Продавать
Быстрее всех
товары,
доставлять
отвечающие
товары
самым важным
нуждам клиентов
Сбалансированная система показателей
показатель
цель
Менеджер по товарам
Стратегические системы
Активное управление
взаимоотношениями с клиентами
Обеспечить организационную
готовность
Общий бюджет
бюджет
Рост прибыли от товаров
Структура доходов
(перспективные клиенты)
+ 5,6 млн. руб.
70%
База данных о
прибыльности клиентов
100 тыс.
руб.
Удовлетворенность клиентов
«доля кошелька»
90%
Инициатива по
сегментации рынка
Усовершенствованные
опросы клиентов
100 тыс.
руб.
200 тыс.
руб.
Рекламная кампания
500 тыс.
руб.
500 млн.
руб.
100 тыс.
руб.
200 тыс.
руб.
50%
Эффективное управление
Переход от предоставления услуг
портфелем продуктовых программ и
к разработке новых услуг
быстрый сбор самых важных
нужд/требований клиентов
Стратегическая профессия
План действий
инициатива
40%
Обеспеченность стратегическими
специальностями
Доступность информационных
систем
100%
Культура, ориентированная на
творчество и инновации
Опрос о лидерстве
100%
Осведомленность о стратегии
90%
100%
70%
Платформа для
реализации
Программа обучения
менеджменту товаров
Внедрение системы
управления взаимоотношениями с клиентами
Внутреннее обучение
Программа развития
лидеров
Еженедельные собрания
команд
200 тыс.
руб.
100 тыс.
руб.
100 тыс.
руб.
2,1 млн.
руб.

13.

Таблица 10
Расчет экономического эффекта от внедрения функциональных стратегий в
ООО «Вист-Ставрополь»
Показатели
До внедрения
После внедрения
1. Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
680348
693708
Экономический
эффект,
13360
2. Затраты на оказание
услуг и реализацию
товаров, тыс. руб.
668757
674717
5960
3. Прибыль от
реализации, тыс. руб.
11591
18991
7400
4. Рентабельность
продаж, %
1,7
2,7
1

14. Доклад окончен. Спасибо за внимание!