Инновационный менеджмент

1.

Инновационный менеджмент

2.

Востребованность инноваций
Результативность развития фирмы
Внешняя среда фирмы
Внутренняя среда фирмы
Условия эффективного развития
фирмы
Инструментарий эффективного
развития фирмы
Соответствие (согласованность)
Инновации

3.

Объективно-субъективный характер инноваций
Рыночная динамика
Потребность в
изменениях
Инновации
Государственная
поддержка и
инфраструктура
Наличие
инновационного
потенциала

4.

Технологические уклады

5.

Технологические уклады
Уклад № 1
Период
доминирования
Уклад № 2
Уклад № 3
1770 – 1830 гг.
Текстильные машины
1830 – 1880 гг.
Паровой двигатель,
станки
1880 – 1930 гг.
Электродвигатель,
сталь
Ядро
технологического
уклада
Текстильная промышленность, текстильное
машиностроение,
выплавка чугуна,
обработка железа,
строительство каналов,
водяной двигатель
Паровой двигатель,
железные дороги,
машино-(пароходо)строение, станкоинструментальная
промышленность,
угольная, черная
металлургия
Линии электропередач,
электротехническое и
тяжелое
машиностроение,
прокат стали,
неорганическая химия
Преимущества
Механизация,
концентрация
производства на
фабриках
Рост масштабов и
концентрация
производства на базе
парового двигателя
Повышение гибкости
производства на основе
электрификации,
стандартизация
производства,
урбанизация
Ключевой фактор
Уклад № 4
1930 – 1980 гг.
Двигатель внутреннего сгорания,
нефтехимия
Автомобилестроение,
цветная металлургия,
товары длительного
пользования, синтетические материалы,
органическая химия,
переработка нефти
Массовое и серийное
производство
Уклад № 5
Уклад № 6
Уклад № 7
от 1980 – 1990 до 2030 –
2040 (?) гг.
Начало XXI-середина
XXI века
Середина XXI века - ?
Микроэлектронные
компоненты
Нано и биотехнологии,
Объект технологий человек
Электронная
промышленность, ЭВМ,
программное
обеспечение,
телекоммуникации,
оптоволоконная
техника,
роботостроение,
переработка газа,
информационные
услуги
Нано- и
биотехнологии,
наноэнергетика,
молекулярная,
клеточная и ядерная
технологии,
биомиметика,
нанобионика, и другие
наноразмерные
производства; новые
медицина, бытовая
техника, виды
транспорта и
коммуникаций,
использование
стволовых клеток и
т.п.
Искусственный разум
Повышение потенциала
человека
Индивидуализация
производства и потребления, новая
гибкость производства,
экологизация
экономического
развития, деурбация на
основе
телекоммуникационных
Развитие работника как
личности

6.

Основные категории инноватики
Новшество
Инновация
Инновационный
процесс
Нововведение
Инновационная
деятельность

7.

Систематизация подходов к определению категории «инновация»
Инновации как изменение - Шумпетер Й.А., Бляхман Л.С., Яковец Ю.В.
Инновации как процесс - Лапин Н.И., Медынский В.Г., Никсон Ф.
Инновации как результат - Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г., Гохберг Л.М., Уткин Э.А.

8.

Понятия категории «инновация»
Процесс, в котором изобретение
или идея приобретает
экономическое содержание
Новый продукт или услуга, способ их
производства, новшество в
организационной, финансовой сферах,
любое усовершенствование,
обеспечивающее экономию затрат или
создающее условия для такой экономии
ИННОВАЦИЯ
Полный процесс от идеи до
конечного продукта, реализуемого
на рынке
Объект внедренный в
производство, в результате
проведенного научного
исследования или сделанного
открытия, качественно отличный
от предшествующего аналога
Конечный результат творческого труда, получивший
реализацию виде новой или усовершенствованной
продукции, либо нового или усовершенствованного
технологического процесса, используемых в практической
деятельности и готовых к реализации

9.

Классификация инноваций по Э.А.Уткину, Г.И.Морозовой, Н.И.Морозовой
Классификационный признак
1. Причина возникновения
Вид инновации
1. Реактивные
2. Стратегические
2. Предмет и сфера приложения 2.1 Продуктовые
2.2 Рыночные
2.3 Инновации-процессы
3. Характер удовлетворяемых
потребностей
Содержание инновации
1.1 Обеспечивают выживание фирмы или банка,
как
реакция
на
новые
преобразования,
осуществляемые конкурентом, чтобы быть в
состоянии вести борьбу на рынке
1.2 Внедрение их носит упреждающий характер с
целью получения решающих конкурентных
преимуществ в перспективе
2.1 Новые продукты и услуги
2.2 Открытие новых сфер применения продукта, а
также позволяющих реализовать услугу на новых
рынках
2.3 Технология, организация производства и
управленческие процессы
3.1 Действующие сегодня потребности, которые не
3.1 Ориентирование на
удовлетворены полностью или частично
существующие потребности
3.2 Потребности на перспективу, которые могут
3.2 Ориентирование на
появиться под влиянием факторов, изменяющих
формирование новых потребностей вкусы и интересы людей, их запросы и т.п.

10.

Классификация инноваций
Степень новизны
Вид
Продуктовая
Процессная
Радикальная
Инкрементальная
Существенно отличается от Улучшает качественные или
ранее выпускавшихся продуктов стоимостные характеристики уже
по:
области
применения, существующего продукта за счет:
характеристикам, материалам и использования
более
полуфабрикатам
за
счет эффективных
комплектующих,
применения новых и / или материалов и полуфабрикатов,
сочетания
существующих частичного изменения одной или
технологий в новом применении ряда технических подсистем (для
сложного продукта)
Освоение
новых
методов Освоение: усовершенствованных
производства,
изменения
в методов производства, изменение
оборудовании
и
/
или в оборудовании и / или
организации
производства, организации производства
обеспечивающих:
создание
новых
или
усовершенствованных продуктов, выпуск
которых старыми методами или
на
старом
оборудовании
невозможен,
существенное
повышение
эффективности
производства
Внедрение
Результат
Новая
(усовершенствованн
ая) инновационная
продукция
Прочая
инновационная
продукция
Место
На рынке
В
производственно
м процессе

11.

Информационная модель научно-технического цикла
Комплекс потребностей производства
РАЗРАБОТКИ
ФИ(св.)
ФИ(цел.)
Исследовательская
деятельность
ПИ(поиск.)
ПИ(цел.)
НИР
ОКР
КПП
ТПП
ПП
Потребл.
Цикл «исследование-производство»
Цикл «исследование-внедрение»
Научная деятельность
Изобретательский цикл
Инновационный цикл
Технический цикл

12.

Причины и барьеры сопротивления инновациям
Причины
Барьеры
• специфика инновационного процесса, как
объекта управления; отсутствие денежных
средств
• состояние внешней и внутренней среды
• экономическая невыгодность для данного уровня
технологии
• «барьер кадровой компетенции» – относящиеся к
сфере компетенции кадрового состава
предприятия (организации)
• «финансовый барьер» – относящиеся к сфере
финансовых возможностей того же предприятия
(организации)

13.

Барьер кадровой компетенции
Хватит ли у работников компетентности, чтобы разработать новшество и
грамотно оформить документацию
Хватит ли у работников компетентности, чтобы предложить грамотную
оценку инвестиционного проекта внедрения данного новшества
Хватит ли у работников компетентности, чтобы грамотно провести
переговоры и заключить контракты с надежными подрядчиками
Хватит ли у работников компетентности, чтобы грамотно защитить свою
интеллектуальную собственность
Хватит ли у работников компетентности, чтобы правильно оценить уровень
эффекта новшеств, предлагаемых на рынке

14.

Финансовый барьер
Обладает ли предприятие достаточными собственными
финансовыми средствами?
Способно ли предприятие привлечь достаточный по размеру
капитал в виде инвестиций для производства инноваций?
С какими финансовыми рисками столкнется предприятие п
процессе разработки и реализации инноваций?

15.

Характеристики инновационной восприимчивости
Осуществление НИОКР и наличие затрат на их выполнение
Наличие инновационно- ориентированного человеческого
капитала
Наличие условий для создания РИД, интеллектуальная
активность, патентообепеченность
Наличие потенциала производства и коммерциализации
инноваций
Наличие инфраструктуры поддержки инновационной
деятельности

16.

Критерии оценка инновационной восприимчивости компаний
Доля работников, занятых
научными исследованиями и
разработками в общей
структуре персонала
Доля затрат на научные
исследования и разработки,
выполненные собственными
силами в объеме затрат на
производство и реализацию
инноваций
Доля инновационных
продуктов в общем объеме
произведенных продуктов
(товаров, работ, услуг)
Доля работников с учеными
степенями и званиями в
общей структуре персонала
Доля затрат на
инновационную деятельность
и охрану прав на ее
результаты в структуре
общих затрат на
производство и реализацию
инноваций
Величина прибыли от
инвестиций в производство и
реализацию инновационных
продуктов (товаров, работ,
услуг)
Доля работников, имеющих
высшее профильное
образование в общей
структуре персонала
Затраты на производство и
реализацию инноваций в
структуре общих затрат на
производство и реализацию
продуктов
Доля затрат на обучение
персонала в объеме общих
затрат на производство и
реализацию инновационных
продуктов
Собственные (созданные)
инновации в общем объеме
используемых (созданных и
приобретенных) инноваций

17.

Аналитическая карта оценки уровня инновационной восприимчивости
Количество критериев, имеющих
положительную динамику
Количество баллов
Качественное состояние индекса
10 критериев
10 баллов
Максимально высокий уровень
9 критериев
9 баллов
Высокий уровень
8 критериев
8 баллов
Высокий уровень
7 критериев
7 баллов
Средний уровень
6 критериев
6 баллов
Средний уровень
5 критериев
5 баллов
Умеренно средний уровень
4 критериев
4 балла
Умеренно низкий уровень
3 критериев
3 балла
Низкий уровень
2 критериев
2 балла
Низкий уровень
1 критериев
1 балл
Низкий уровень
0 критериев
0 баллов
Минимально низкий уровень
При наличии всех критериев, имеющих стабильную или негативную динамику, уровню инновационной
восприимчивости предприятия присваивается уровень 0 баллов

18.

Модель инновационной восприимчивости компании
Структурные факторы
Инновационная
восприимчивость
компании
Профессиональноличностные факторы
Конъюнктурные
факторы

19.

Факторы инновационной восприимчивости компании
Факторы
инновационной восприимчивости компании
Профессионально-личностные
Менеджеры:
• ориентация на инновации;
• возрастные и гендерные
характеристики;
• место в организационной иерархии;
• профессионализм;
• стиль руководства
(консерватизм, либерализм,
демократизм, автократизм и пр.);
• открытость и лояльность;
• склонность к риску;
• заинтересованность в карьерном
росте
Персонал:
• информационные контакты;
• знания и мотивированность к
инновациям;
• образовательный уровень..
Структурные
Ресурсная обеспеченность:
• размер организации;
• объем ресурсов;
• свободно распределяемые фонды;
• наличие дополнительных ресурсов;
• опыт в реализации инноваций;
• наличие отдельного
подразделения для разработки
инноваций.
Организационная структура:
• сложность структуры;
• централизованность;
• регламентация работ;
• уровень развития
коммуникационных каналов;
• организационный климат;
• межорганизационная интеграция.
Конъюнктурные
• уровень стабильности и
неопределенности внешней среды;
• изменение уровня спроса;
•уровень конкуренции;
• межорганизационная кооперация;
• размер обслуживаемой
территории;
• конкурентная позиция.

20.

Инновационная восприимчивость в контексте инновационной активности организации

21.

Комплексная характеристика инновационной активности
Критерии
Качественная характеристика
Инновационность
творческая, Кит
Выполнение исследований и разработок собственными силами; создание творческих
коллективов для решения конкретных задач; наличие новшеств с закупкой прав по
патенту; наличие неформальных структур, занятых решением творческих задач;
использование результатов исследований и разработок, выполненных сторонними
организациями по заказу и др.
Инновационная
лояльность, Кил
Позитивное восприятие новшеств и в целом инновационной модели развития
сотрудниками компании.
Инновационность
процессная, Кип
Превращение новшеств в новые рыночные форматы; превращение новшеств в новые
продукты.

22.

Коэффициенты экспресс-диагностики инновационной активности
Показатель
Кис - коэффициент
обеспеченности
интеллектуальной
собственностью
Формула расчета
Кис = Си / Авн,
где Си - интеллектуальная собственность, Авн внеоборотные активы
Диапазон значений
стратегия лидера
стратегия последователя
Кис ≥ 0,10 … 0,15,
происходит
разработка принципиально
новых
продуктов;
Кпр ≥ 0,20 … 0,25,
разрабатывается
принципиально
новый продукт;
Кни ≥ 0,25 … 0,30,
разрабатывается
принципиально
новый продукт;
Кис ≤ 0,10 … 0,05,
разрабатываются
улучшающие технологии;
Кпр - коэффициент персонала,
занятого в НИР и ОКР
Кпр = Пн / Чр,
где Пн - число занятых в сфере НИР, Чр - средняя
численность работников
Кни - коэффициент
имущества, предназначенного
для НИР и ОКР
Кни = Ооп / Опн,
где Ооп - стоимость оборудования опытного
назначения, Опн - стоимость оборудования
производственного назначения
Кот - коэффициент освоения
новой техники
Кот = ОФн / ОФср,
где ОФн - стоимость вновь введенных основных
фондов, ОФср - среднегодовая стоимость основных
производственных фондов предприятия
Кот ≥ 0,35 … 0,40,
разрабатывается
принципиально
новый продукт;
Кот ≤ 0,35 … 0,30,
разрабатываются
улучшающие технологии;
Коп - коэффициент освоения
новой продукции
Коп = Внп / Воб,
где Внп - выручка от продаж новой продукции и
продукции, изготовленной с использованием новых
технологий, Воб - общая выручка от продажи всей
продукции
Коп ≥ 0,45 … 0,50,
разрабатываются
принципиально новые
продукты;
Коп ≤ 0,45 … 0,40,
разрабатываются
улучшающие технологии;
Кир = Иис / Иоб,
где Иис - стоимость научно-исследовательских и
учебно-методических инвестиционных проектов,
Иоб - общая стоимость прочих инвестиционных
Кир ≥ 0,55 … 0,60,
разрабатывается
принципиально
Кир - коэффициент
инновационного роста
Кпр ≤ 0,20 … 0,15,
разрабатываются
улучшающие технологии;
Кни ≤ 0,25 … 0,20,
разрабатываются
улучшающие технологии;
Кир ≤ 0,55 … 0,50,
разрабатываются
улучшающие технологии;

23.

Структура инновационного процесса
Нормативно-правовое регулирование
НИР
ОКР
КПП
ТПП
Ресурсы
Опытное
производство
Серийное
(массовое
производство)
Потребление

24.

Модели инновационного процесса
Модель инновационного
процесса
I поколение моделей.
«Подталкиваемые технологиями»
(линейные, неоклассические)
(середина 1950-х – конец 1960-х гг.)
II поколение моделей.
«Подтягиваемые спросом» (середина
1960-х – начало 1970-хгг.)
III поколение моделей.
«Интерактивные модели» (начало
1970-х – середина 1980-хгг.)
IV поколение моделей.
«Интегрированные модели» (середина
1980-х – начало 1990-х гг.)
V поколение моделей.
«Инновационные сети» (начало 1990-х
– середина 1990-х гг.)
VI поколение моделей.
«Модели управления знаниями»
(середина 1990-х гг. – наст. время)
Ключевой (конкурентный) фактор
Научно-исследовательские и опытноконструкторские работы
Спрос
Комбинация новых
и старых знаний
Интеграция исследований и
разработок с производством. Более
тесное сотрудничество с
поставщиками и покупателями
Большие объемы
данных и информации
Неявные, скрытые
знания. Стратегическое обучение
Краткая характеристика модели
Инновационный процесс – это процесс открытий и создания новых знаний, которые трансформируются в новые продукты. Для
получения новых продуктов и услуг необходимо концентрировать усилия на первых стадиях инновационного процесса, а
именно – на научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах.
Результатом этого подхода стало повышенное внимание к созданию научных лабораторий
Инновации возникают в результате обнаружения потребности покупателя, четко сфокусированных исследований и разработок,
завершающихся появлением соответствующих новых продуктов на рынке. Научно-исследовательские и опытноконструкторские работы сохраняют значение, но они подчиняются запросам рынка.
Разработка концепции инновации на основании маркетинговых исследований повышает эффективность инновационной
деятельности предприятия, снижая риски и затраты на внедрение новшеств
Модель дополняет предыдущие источники инноваций (потребности рынка и научные исследования), указывая резерв
источников инноваций (инновационных идей и знаний) внутри подразделений, участвующих в создании новых продуктов и
услуг. К прежним источникам инноваций добавляются: существующие знания (внешние для компании), знания, полученные в
процессе накопления
и развития собственного опыта. В данной модели подчеркивалась необходимость усиления взаимосвязей между различными
подразделениями предприятия. Новые идеи могли появиться в любом подразделении, а взаимодействие между ними
обеспечивало их
развитие и активизацию инновационного процесса
Развитие инновационного процесса через интеграцию всех его участников, что позволяло уменьшать срок разработки продукта
при одновременном снижении издержек.
Важнейшие признаки данной модели – интеграция научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ с производством
(например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное
сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонтальное сотрудничество (создание совместных
предприятий, стратегических альянсов), а также создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих маркетологов,
технологов, конструкторов, экономистов
В соответствии с этой моделью (благодаря появлению информационных систем и сетей) в инновационном цикле ускорились все
процессы, повысилась эффективность взаимодействия между участниками создания и внедрения инноваций, стратегические
связи новаторов с поставщиками, партнерами, потребителями.
Важность информации и данных в моделях такого типа привела к появлению большого числа IT-решений, которые облегчают
хранение информации и обмен ею
Более инновационными предприятиями согласно данной модели являются те, которые способны создавать и эффективно
использовать имеющиеся у них знания. Предприятия отличаются тем, какие знания они имеют и каким образом они их
используют.
Один из способов наращивания знаний – обучение. Поэтому в конце 1990-х гг. начал увеличиваться интерес к быстрому
обучению как к главному источнику конкурентного преимущества. Чем быстрее предприятие способно обучаться, тем больше
его инновационный потенциал, тем быстрее оно способно реагировать на
рыночные изменения

25.

Приоритеты управления в контексте моделей инновационного процесса
Модель инновационного
процесса
I поколение моделей.
«Подталкиваемые технологиями» (линейные,
неоклассические)
(середина 1950-х – конец 1960-х гг.)
Ключевой (конкурентный)
фактор
Научно-исследовательские и
опытно- конструкторские работы
Краткая характеристика модели
Управление научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами.
Создание научно-исследовательских лабораторий.
Управление научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами, исходя из запросов рынка.
Управленческая концепция инноваций на основе маркетинговой
инновационной стратегии.
II поколение моделей.
«Подтягиваемые спросом» (середина 1960-х –
начало 1970-х гг.)
Спрос
III поколение моделей.
«Интерактивные модели» (начало 1970-х – середина
1980-х гг.)
Комбинация новых
и старых знаний
IV поколение моделей.
«Интегрированные модели» (середина 1980-х – начало
1990-х гг.)
Интеграция исследований и
разработок с производством.
Более тесное сотрудничество с
поставщиками и покупателями
Управление интеграционными процессами внутри и во вне
компании.
Создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих
маркетологов, технологов, конструкторов, экономистов.
V поколение моделей.
«Инновационные сети» (начало 1990-х – середина
1990-х гг.)
Большие объемы
данных и информации
Управление взаимодействием между участниками создания и
внедрения инноваций, стратегические связи новаторов с
поставщиками, партнерами, потребителями.
VI поколение моделей.
«Модели управления знаниями»
(середина 1990-х гг. – наст. время)
Неявные, скрытые
знания. Стратегическое обучение
Управление внешними и внутренними знаниями.
Формирование интеграционной среды компании.
Управление процессами развития инновационного потенциала
компаний.

26.

Акценты в управлении инновационным процессом
Название модели
Акцент в управлении
1G «Технологический толчок»
(последовательно- линейная модель)
Приоритет в управлении со стороны предложения инноваций; управление научно-исследовательским
потенциалом компании, региона, страны; вовлечение достижений фундаментальной и прикладной науки;
управление и стимулирование НИОКР.
2G «Подталкивание спросом»,
«Рыночная» модель (последовательнолинейная модель)
Осуществление маркетинговых исследований, внешний вид продукта, управление производственным
потенциалом компании, региона, страны.
3G Интерактивная, совмещенная
модель (последовательная модель
с обратными связями)
Стимулирование взаимодействия научных, производственных и маркетинговых подразделений;
обнаружение новых возможностей по ходу инновационного процесса – процессы обучения (за счет
обратных связей); учет возможностей науки и потребностей рынка.
4G Интегрированная модель
(нелинейная модель с параллельными
стадиями)
Формирование межфункциональных групп; организация внутренней коммуникации и информационного
обеспечения; управление человеческим капиталом; сотрудничество с поставщиками, покупателями;
выявление новых возможностей по ходу инновационного процесса – процессы обучения (за счет
обратных связей).
5G Модель интеграции систем и
сетей (сетевая модель)
Налаживание межфирменных вертикальных и горизонтальных связей; разделение компетенций;
организация кросс-функционального процесса разработок; управление базами данных; автоматизация;
управление внешними каналами связи; управление интеллектуальной собственностью.
6G Модель открытых инноваций
Развитие поглощающей способности, то есть способность к обучению и усвоению знаний из внешних
источников; развитие мультипликативной способности, то есть использование знаний в целях
преумножения и передачи во внешнюю среду; способность создавать и поддерживать отношения
с партнерами для совместных разработок и стратегических альянсов.

27.

Трактовки понятия «инновационный менеджмент»
Вид
профессиональной
управленческой
деятельности в
области инноваций
Искусство
управления
инновационной
деятельностью
Процесс принятия
управленческих
решений в области
инноваций
Наука управления
нововведениями
Инновационный
менеджмент

28.

Системное представление инновационного менеджмента
Управление:
Цели, стратегия, регламенты
Вход:
Научные знания, проблемы,
технологии, потенциал
Инновационный
процесс
Механизмы:
Исследовательский, инженерный,
конструкторский и другие
Выход:
Инновации

29.

Классическая система инновационного менеджмента
Методология: цели, принципы, функции, подходы,
стратегии и т.п.
Процесс управления: принятие управленческих
решений, информационное обеспечение принятия
решений и т.п.
Организация управления: организационные формы,
организационные структуры и т.п.
Техника управления: организационная техника,
вычислительная техника и т.п.

30.

Стандартизация инновационного менеджмента
Эффективность инновационного менеджмента в деятельности компании
непосредственно связана с применением стандартов, которые являются ориентирами
не только для технологических процессов, товаров, услуг, но и для определения
стратегий, предопределяющих действия компании на рынке.
Развитие инновационного менеджмента обусловило совершенствование
стратегии стандартизации, развитие стандартов на системы управления.
Широкое распространение получили системы менеджмента качества, в
эволюционном развитии перешедшие в интегрированные системы управления, в
необходимость разработки стандартов стратегического и корпоративного управления,
маркетинга и т.д.
Стандартизация позволяет снизить риски капиталовложений, увеличить
вероятность удовлетворения потребителя продукцией, сократить возможные потери,
реализовать функциональную совместимость, создать доверительные отношения
между производителем и потребителем, компаниями, обществом.

31.

Стандарты инновационной деятельности
Действующие стандарты по инновационной деятельности
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
ГОСТ
р
54147
-2010
55267
-2012
55270
-2012
55271
-2012
55347
-2012
55900
-2013
55901
-2013
56261
-2014
56273.
1-2014
56645.3
-2015
Разработка и осуществление единой
инновационной политики
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Разработка проектов и программ
инновационной деятельности
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Подготовка и рассмотрение проектов по
созданию новых видов продуктов
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Контроль за ходом работ по созданию новой
продукции и ее внедрению
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Финансирование и материальное обеспечение
проектов инновационной деятельности
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Подготовка и обучение персонала для
инновационной деятельности
-
+
+
+
+
+
-
+
+
+
Формирование целевых коллективов, групп,
осуществляющих решение инновационных
проектов
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Цели и задачи инновационного менеджмента

32.

Модели бизнес-процессов предприятия
Модель бизнес-процесса
Системная модель
Структурное построение бизнес-процесса
Входные процессы
Процессы преобразования входных ресурсов
Выходные процессы
Предпринимательская модель
Коммерческие процессы
Производственные процессы
Финансовые процессы
Управленческие процессы
Сбалансированная модель
Финансовые процессы
Внутрифирменные процессы
Кадровые процессы
Рыночные процессы
Логистические процессы

33.

Характерные черты видов бизнес-процессов
Виды бизнес-процессов
Основные бизнес-процессы
Характеристика бизнес-процессов
Структура производственной системы предприятия
Связаны с разработкой новых видов продукции (НИОКР, конструкторская и технологическая
подготовка производства); производством продукции (заготовительные процессы, обрабатывающие
процессы, сборочные процессы)
Вспомогательные бизнес-процессы
Направлены на создание условий эффективного протекания основных бизнес-процессов (производство
инструмента и технологической оснастки, ремонт технологического оборудования, энергетическое
обслуживание и т.д.)
Обслуживающие бизнес-процессы
Отражают совокупность действий по обслуживанию основных и вспомогательных бизнес-процессов
(складские и транспортные бизнес-процессы)
Классический подход классификации бизнес-процессов
Направлены на управление функционированием
планирование, организация, мотивация, контроль)
Управляющие бизнес-процессы
и
развитием
предприятия
(целеполагание,
Поддерживающие бизнес-процессы
Обеспечивают эффективное протекание основного бизнес-процесса (например, управленческий учет,
подбор персонала, технологическая поддержка)
Операционные бизнес-процессы
Формируют основу эффективной деятельности предприятия (например, закупки материальнотехнических ресурсов, управление и регулирование производства, маркетинговые процессы, процессы
по продаже товарной продукции)
По уровням организации и управления предприятием
Бизнес-процессы первого (высшего) уровня управления
Нацелены на разработку и обоснование стратегического развития предприятия и его подсистем
Бизнес-процессы второго (среднего) уровня управления
Бизнес-процессы
предприятия
операционного
(низового)
Характерны структурным подразделениям предприятия (отделам, службам, цехам)
уровня Реализуют успешное протекание других бизнес-процессов (система конкретных действий)

34.

Подходы к определению контроллинга
Автор
В. Б. Ивашкевич
Д. Хан
Ю. П. Анискин, А. М. Павлова
С. Г. Фалько
Э. К. Васильева
Определение
Ключевой термин «система»
Система управления процессом достижения конечных цепей и результатов
деятельности предприятия, т. е. с некоторой долей условности, - система
управления прибылью
Система интегрированного информационного обеспечения планирования и
контроля деятельности
Ключевой термин «концепция»
Концепция, направленная на ликвидацию «узких мест» и ориентированная на
будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения
определенных результатов
Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе
которых лежит стремление обеспечить эффективное долгосрочное
функционирование организации
Ключевой термин «инструмент»
Инструмент методического и информационного сопровождения процесса
управления, совокупность методов оперативного и стратегического
менеджмента, учета и планирования на качественно новом этапе развития
рынка

35.

Основные виды контроллинга
Признаки
Стратегический
Оперативный
Ориентация
Внешняя и внутренняя среда предприятия
Экономическая эффективность и рентабельность деятельности
предприятия
Стратегический
Тактический и оперативный
Уровень управления
Цели
Главные задачи
Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.
Поддержание потенциала успеха.
-Участие в установлении количественных и качественных целей
предприятия.
-Ответственность за стратегическое планирование.
-Разработка альтернативных стратегий.
-Определение критических внешних и внутренних условий,
лежащих в основе стратегических планов.
-Определение узких и поиск слабых мест.
-Определение
основных
подконтрольных
показателей
в
соответствии с установленными стратегическими целыми.
-Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений
подконтрольных показателей с целью выявления причин,
виновников и последствий данных отклонений.
-Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и
инвестиций)
-Руководство при планировании и разработке бюджета
(текущее и оперативное планирование).
-Определение узких и поиск слабых мест для тактического
управления.
-Определение всей совокупности подконтрольных показателей
в соответствии с установленными текущими целыми.
-Сравнение плановых (нормативных) и фактических
показателей подконтрольных результатов и затрат с целью
выявления причин, виновников и последствий отклонений.
-Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.
-Мотивация и создание систем информации для принятия
управленческих решений.

36.

Эволюция контроллинга
Концепция контроллинга, ориентированная
на систему учета
Концепция контроллинга, ориентированная
на управленческую информационную систему
Концепция контроллинга, ориентированная
на систему управления в целом
Концепция контроллинга, ориентированная на
стратегию развития компании

37.

Виды рассогласованности в системе инноваций
Виды рассогласования
Причины рассогласования
Управленческое
Потеря управляемости инновациями вследствие
разнородности целей и задач, инструментария управления,
личностных характеристик управленческого персонала
Производственное
Вследствие разбалансированности потенциала элементов
производственной системы
Информационное
Потеря информации об объекте управления, информационные
разрывы, информационные шумы
Социальное
Сопротивление персонала инновациям

38.

Общие задачи контроллинга инноваций
управление инновационными процессами
выбор, оценка и реализация инновационных
решений
управление инновационными циклами
управление производством новой продукцией
управление процессом сокращения затрат на
инновационный цикл
управление процессом сокращения времени
разработки

39.

Фрагмент специфических задач контроллинга инноваций
управление процессом повышения эффективности стратегического и
оперативного планирования НИОКР;
управление ассортиментной политикой, внедрение новых продуктов;
сокращение времени разработки;
планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;
составление и контроль показателей, характеризующих инновационный
цикл;
оценка заказов НИОКР;
стратегическое управление издержками в НИОКР.

40.

Процесс контроллинга инноваций
процесс принятия решений
организация служб контроллинга инноваций
оценка и финансирование работ в сфере
инноваций
внутренняя и внешняя отчетность в сфере инноваций

41.

Модели инновационного развития компаний
Модель развития
Содержание и цели модели
Инерционная модель
Ориентирует на ввоз готовых технических и
технологических зарубежных инноваций
Модель локальных технических и
процессных инноваций
Предполагает ввоз отдельных технологий при
одновременном стимулировании собственных
разработок, формирование научно-технического
задела
Модель лидерства
Выбор сфер и направлений деятельности, которые
становятся приоритетными
Смешанная модель
Объединяет в различных сочетаниях указанные
выше варианты моделей

42.

Инновационные стратегии
Наступательная стратегия, характерная для тех фирм, которые развивают
деятельность, основываясь на предпринимательской конкуренции, и ведут агрессивную
политику развития и продвижения на рынке. При реализации наступательной стратегии
большой объем собственных и привлеченных средств компании тратится на развитие
НИОКР
Оборонительная стратегия, которая направлена на удержание конкурентных позиций
компании на рынке
Имитационная стратегия. Используется компаниями с сильными и устойчивыми
позициями на рынке. Компании копируют некоторые потребительские свойства
инновационных продуктов конкурентов, внося коррективы в свои продукты. Стратегия
используется крупными компаниями, которые борются с конкурентами за счет эффекта
масштаба
Стратегия «ниши». Состоит в специализации на производстве «нишевой», новой или
обновленной продукции с уникальными характеристиками. Стратегия опирается на
разделение продукции и фокусирование на узком сегменте

43.

Типы инновационных стратегий
Адаптационная
Оборонительная
Пассивная
Творческая
Наступательная
Активная

44.

Анализ подходов к определению понятия состава структурных компонентов модели бизнеспроцессов
Подход к определению модели
Компоненты модели бизнес-процессов
Экономический
Структура издержек и доходов, ценообразование, прибыль
Операционный
Основные процессы на предприятии: административные процедуры управления, методы
производства продукции и предоставления услуг, потоки ресурсов, логистические цепочки
Стратегический
Стратегический аспект деятельности и стороны, заинтересованные в создании ценности
(поставщики, клиенты и партнеры)
Интеграционный
Факторы предложения, факторы рынка, факторы внутренних возможностей, факторы
конкурентной стратегии, экономические факторы, факторы целей бизнеса
Структурный
Внутренние подсистемы бизнеса и связи между ними
Системный
Внутренние элементы системы во взаимосвязи с элементами внешней среды: продукция
для потребителя, сегменты потребителей, перечень выпускаемых продуктов и услуг,
ценообразование, источники дохода, связанные между собой виды деятельности и их
реализация, экономическая устойчивость

45.

Декомпозиция инновационного процесса
Бизнес-процессы
Разработка технического задания на проведение научноисследовательских работ (БП1)
Выбор направлений исследования (БП2)
Теоретические и экспериментальные исследования (БП3)
Оценка результатов исследования (БП4)
Оценка патентной чистоты научно-технической
разработки (БП5)
Разработка технического задания (БП6)
Разработка технического предложения (БП7)
Составление эскизного проекта (БП8)
Разработка технического проекта (БП9)
Разработка рабочей документации для изготовления и
испытания опытного образца (БП10)
Объект инновационной
инфраструктуры
ВУЗы, БИ, НОЦ, ЦКП,
Предприятие
НОЦ, БИ, ЦКП,
Предприятие
Стадии инновационного
процесса
Прикладные научные
исследования и разработки
(ПНИР)
ИЦ, ИТЦ, ЦКИ
Предприятие, ИЦ
Предприятие, ИЦ
ТП, ИЦ,
Предприятие
Изготовление и испытание опытного образца (БП11)
ТП, ИЦ,
Предприятие
Оценка патентной чистоты опытного образца (БП12)
Правовая защита объектов интеллектуальной
собственности (БП13)
ИЦ, ЦКИ, ИТЦ
ЦТТ, ЦКИ,
ВТП, ЦНТИ, ЦК
Опытно- конструкторские
работы (ОКР)

46.

Декомпозиция инновационного процесса
Разработка маршрутной и операционной технологии
(БП14)
ИЦ, ИТЦ,
Предприятие
Выбор оптимального технологического процесса (БП15)
Проектирование и изготовление технологического
ИЦ, ИТЦ,
оснащения (БП16)
Предприятие
Материальная и организационная подготовка
производства (БП17)
ИТЦ,
Предприятие
Изготовление установочной серии (БП18)
Квалификационные испытания (БП19)
Предприятие
Предприятие
Выполнение технологических операций по
изготовлению инновационного продукта (БП20)
Предприятие,
ИП
Контроль качества инновационного продукта (БП21)
Предприятие,
ИП
Упаковка и маркировка инновационного продукта
(БП22)
Предприятие, ИП
Передача инновационного продукта на склад (БП23)
Выбор инновационного продукта, подлежащего
коммерциализации (БП24)
ЦКИ, ЦК, ЦМ, В,
ИТЦ
Проектирование технологических
процессов (ПТП)
Постановка на производство
(ПП)
Производство (П)
Подготовка инновационного
продукта к продвижению (М)

47.

Декомпозиция инновационного процесса
Оценка коммерческого потенциала инновационного
продукта (БП25)
ЦКИ, ЦК, ЦМ, В, ИТЦ
Подготовка инновационного
продукта к продвижению (М)
Принятие решение о продвижении (БП26)
Правовая защита объектов интеллектуальной
собственности (на объект разработки) (БП27)
ЦТТ, ЦКИ,
ВТП, ЦНТИ, ЦК
Разработка рекламных материалов и плана маркетинга
для продвижения (БП28)
ВТП
Поиск потенциальных покупателей (БП29)
ЦМ, В,ТП, ЦСС, ИАЦ,
РИЦ,ВТП, ЦНТИ, ДЦ,
ЦКИ
Передача и закрепление прав интеллектуальной
собственности (БП30)
Выплата вознаграждения по договору продвижения6
(БП31)
Оценка коммерческого потенциала инновационного
продукта (БП32)
Поиск потенциальных покупателей в других сферах деятельности
(БП33)
Передача и закрепление прав интеллектуальной
собственности (БП34)
ЦК, ЦКИ
Реализация инновационного
продукта (Р)
ЦКИ, ИТЦ
ЦК, ЦКИ, ЦМ,
В, ИТЦ
ЦМ, В,ТП, ЦСС, ИАЦ,
РИЦ,ВТП,
ЦНТИ, ДЦ, ЦКИ
ЦК, ЦКИ
Диффузия (Д)

48.

Декомпозиция инновационного процесса
Условные обозначения: БИ - Бизнес-инкубаторы; ВУЗы - Университеты, прочие образовательные
учреждения; ИАЦ - Информационно-аналитические центры; ВТП - Виртуальные торговые
площадки инновационных разработок; ИТЦ - Инновационно-технологические центры; РИЦ Региональные инновационные центры; ТП - Технопарки; ЦКИ - Центры коммерциализации
инноваций (технологий); ЦТТ - Центры трансфера технологий; ЦК - Центры консалтинга (центры
развития); ЦМ, В - Центры маркетинга, деловые центры, ярмарки, инновационные форумы,
выставки; ЦСС - Центры стимулирования спроса на инновационную продукцию; ЦНТИ - Центры
научно-технической информации (ресурсные центры); ДЦ - Дилерские центры; ИЦ Инжиниринговые центры; ИАЦ - Информационные центры, информационно- аналитические
центры; КЦ - Коучинг-центры; НОЦ - Научно-образовательные центры; ЦКП - Центры
коллективного пользования; Предприятие - инициатор инновационного проекта, собственник
инновационных разработок

49.

Процесс управленческих инноваций
Формирование
организационной среды
внедрения
• создание комиссии по совершенствованию управления
• подготовка персонала к внедрению новшества
• информационно-аналитическое и материальнотехническое обеспечение нововведения
Методическое обеспечение
нововведения
• разработка программы диагностического исследования
• выбор проекта нововведения
• подготовка программы внедрения нововведения
Мониторинг
инновационного процесса
• организация обратной связи
• оценка результатов нововведения

50.

Процесс управленческих инноваций
Подготовительный:
оценка состояния и развития
организации (например,
методом SWOT-анализа)
Информационный:
генерация новых
управленческих идей, выбор
наиболее эффективной идеи,
подготовка персонала к
работе в рамках её
реализации
Аналитический:
постоянный мониторинг
итоговых показателей
деятельности организации и
их своевременная
корректировка
Оценочный:
оценка конечных показателей
после внедрения
управленческих инноваций

51.

Сводная матрица «РБПИЦ» (распределения бизнес-процессов инновационного цикла)
Объекты инновационной инфраструктуры
ЦНТИ
0
0
0
0
0
2,3
0
0
0
0
0
0
0
3
2,3,4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2
0
1,2,3,4 0
0
0
1,2
0
ВТП
0
0
0
0
0
2,3
0
0
0
0
0
0
0
3
2,3,4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2
1,2
1,2,3,4 0
0
0
1,2
0
РИЦ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2,3,4 0
0
0
1,2
0
ИАЦ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2,3,4 0
0
0
1,2
0
ТБ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2,3,4
0
0
0
2
0
ДЦ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
ЦСС
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2,3,4 0
0
0
1,2
0
ЦМ,В
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2
1,2,3,4 1,2
0
0
1,2,3,4 0
0
1,2
1,2
0
ЦК
0
0
0
0
0
2,3
0
0
0
0
0
0
0
3
1,2,3,4 0
0
0
0
0
0
0
1,2
1,2,3,4 1,2
1,2
0
0
1,2,3
0
1,2
0
1,2
ЦКИ
0
0
0
0
1,23,4 2,3
0
0
0
0
0
0
0
1,3
1,2,3,4 0
0
0
0
0
0
0
1,2
1,2,3,4 1,2
1,2
0
2,3,4
1,2,3,4 1,2
1,2
2
1,2
ИЦ
0
0
0
0
1,23,4 2,3,4
1,23,4 1,4
1,4
1,4
1,23,4 1,4
4
1,23,4 0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
ИТЦ
0
2,3
2,3,4
2,3,4
1,3,4
0
0
0
0
0
2,3
4
0
1,23,4 0
1
1
1
1
0
0
0
1,2
1,2,3,4 1,2
0
0
0
0
1,2
1,2
0
0
ИП
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
ЦТТ
0
0
0
0
0
2,3,4
2,3,4
4
0
0
0
0
0
3
1,2,3,4 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2
0
1,2,3
0
0
0
1,2
0
ТП
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,23,4 1,4
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2,3,4
0
0
0
2
0
БИ
1,23,4 1,23
1,23,4 1,23,4 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3,4
0
0
0
0
0
ЦКП
1,23,4 1,2,3
1,23,4 1,23,4 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
НОЦ
1,23,4 1,2,3
1,23,4 1,23,4 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ВУЗы
1,2,4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,23,4 1,23,4 0
4
1,23,4 1,4
1,4
1,4
1,23,4 1,4
4
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,2
1,23,4 1,2,3
0
0
Нераспределенные
бизнес- процессы
Распределенные
бизнес-процессы
Предприятие
БП
1
БП
2
БП
3
БП
4
БП
5
БП
5а
БП
6
БП
7
БП
8
БП
9
БП
10
БП
11
БП
11а
БП
12
БП
13
БП
14
БП
15
БП
16
БП
17
БП
8
БП
19
БП
20-23
БП
24
БП
25
БП
26
БП
27
БП
28
БП
29
БП
30
БП
31
БП
32
БП
33
БП
34
Бизнес-процессы

52.

Национальная инновационная система

53.

Структура национальной инновационной системы России

54.

Модели национальных инновационных систем в мировом опыте
Название модели
Страны
Общие характеристики
Восточноевропейская модель
Польша, Россия, Беларусь
Отсутствие тесного сотрудничества с промышленностью;
Слабое положение венчурного фонда
Азиатская модель
Китай, Индия, новые индустриальные
страны
Развитая практика в сотрудничестве с иностранными компаниями;
Сосредоточение в свободных экономических зонах
Евроатлантическая модель
Великобритания, Германия,
Франция, Италия, Бельгия
Фундаментальная, прикладная наука;
Исследования и разработки;
Создание опытных образцов;
Основная доля в венчурный фонд приходится на различные
государственные и муниципальные структуры;
Продвижение в массовое производство
Восточноазиатская модель
Япония, Южная Корея, Тайвань,
Гонконг
Отсутствие этапа формирования фундаментальных идей;
Полный контроль со стороны государства;
Финансирование из государственного и муниципального бюджета
Альтернативная модель
Таиланд, Чили, Турция, Португалия,
т.д.
Отсутствие этапа формирования идей;
Отсутствие высокотехнологического компонента;
Акцент на подготовку высокопрофессиональных кадров;
Развитие менеджмента;
Продвижение «креативной» индустрии и рекреации
Модель «тройной спирали»
США, Канада
Разнообразие организационных форм;
Превосходство средних и малых фирм;
Тесное сотрудничество с научно-исследовательскими лабораториями
крупных вузов;
Основная доля в венчурный фонд приходится на частный сектор
экономики;

55.

Аналитический инструментарий управления инновациями
Метод
ABC - анализ
Данный метод санкционирует классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности и значимости
XYZ - анализ
Позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности
прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла
Бюджетирование
Это процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за
результаты работы
Оперативный
Анализ безубыточности (CVP-анализ)
Стратегический
Характеристика
Это аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходами при различных уровнях производства
Анализ «узких» мест
Выявление и анализ «узких мест» позволит выявить скрытые резервы производительности компании
SWOT- анализ
Метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и
разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы
GAP - анализ
Этот метод представляет собой анализ стратегического разрыва, который позволяет определить различные расхождения между
желаемым и реальным в деятельности предприятия
Бенчмаркинг
Это постоянный, непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других
параметров предприятия, которое исследуется с объектами других предприятий или структурных подразделений
PEST - анализ
Маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических
аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании
Balanced Scorecard
KPI
КФУ
Вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока так
называемые «перспективы»:
- «финансы/экономика»
- «рынок/ клиенты»
- «бизнес/процессы»
- «инфраструктура/сотрудники»
«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач.
- «султанский» метод оценки
- меритократический метод оценки
Ключевые факторы успеха организации (КФУ) – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает
перспективы улучшения своей конкурентной позиции.
- основанные на научно-техническом превосходстве
- связанные с организацией производства
- основанные на маркетинге
- основанные на обладании знаниями и опытом

56.

Направления исследования инноваций
интенсивность инноваций;
доля инноваций;
время возникновения продукта;
время безубыточности;
возврат вложения;
возрастная структура инновационных проектов;
начатые, продолженные и законченные инновационные проекты за год;
затраты на инновации на каждого занятого в сфере инноваций;
создание стоимости на каждого занятого в сфере инноваций;
доля расходов на инновации в общих расходах.

57.

Трехуровневый процесс стратегического управления инновациями
Разработка товарно-рыночной стратегии
(Определение общего направления развития
предприятия)
Выбор конкурентной стратегии
(Определение условий конкурентного
преимущества)
Разработка функциональных стратегий
(Определение направлений деятельности
функциональных подразделений)

58.

Виды и типы инновационных стратегий
Вид стратегии
Адаптивная
Качественноориентированная
Тип стратегии (сценария)
Содержание сценариев
Блокирующий (защитный)
Блокирующий – комплекс противодействующих мер, направленных на ограничения деятельности конкурентов на рынке посредством разработки
более креативных и востребованных товаров.
Имитационный
Сценарий инновационной имитации предполагает некоторое копирование продукции конкурентов с наличием инновационных усовершенствований. Ставка
делается на успешные товары конкурентов.
Сценарий «хищника» (сценарий
выжидания)
Сценарий выжидания заключается в осторожном использовании новых продуктов компаниями, предпочитающими дождаться результатов их распространения на
рынке.
Сценарий быстрого реагирования
Сценарий быстрого реагирования чаще всего используют небольшие компании, которые способны в короткие сроки переориентировать производственный
процесс на инновационный путь, реагируя на изменения рынка, динамику и качественное изменение потребительского спроса.
Сценарий активных разработок
Сценарий активных разработок выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических решениях.
Маркетинговый сценарий
Маркетинговый сценарий предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих
видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок.
Сценарий инновационных интеграций
Сценарий инновационных интеграций опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной
стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.
Совершенствование продукта
Сценарий совершенствования продукта ориентируется на изменение параметров выпускаемого продукта.
Качественное улучшение
Сценарий качественного улучшение определяет изменение технических и экономических показателей качества продукции.
Инновационное дополнение
Сценарий инновационного дополнения связан с инновационными изменениями продукции.
Стабилизация объема рынка
Сценарий стабилизации объема рынка означает использование новшеств не для активного прорыва и завоевания новых позиций на рынке, а для поддержания
текущего спроса посредством постоянных незначительных и недорогих улучшений.
Своевременное внедрение
Сценарий своевременного внедрения используется предприятиями, занимающимися активным мониторингом рынка и своевременно улавливающими его
изменения, в том числе и динамику потребительских предпочтений.
Агрессивная
Агрессивный сценарий используется организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются
пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические
особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.
Защитная
Агрессивная
Развивающий
Развивающийся (креативный) сценарий используется предприятиями, которые производят самые новые продукты и технологии, аналогов которых нет на рынке.
Эта стратегия сопряжена с высоким риском, и позволить ее могут только финансово стабильные предприятия, обладающие большим капиталом.

59.

Модели организации управления инновационной деятельностью
Инженерная
Инженерно-маркетинговая
Инновационная
Традиционная организация производства наукоемкой продукции обычно начинается с нескольких научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок (НИОКР), на базе которых и формируется будущее производство. Затем на основе производства обеспечивается выход
на рынок и продолжительная борьба на нем на выживание. В этой модели незначительная роль маркетологов, патентоведов, экономистов. Такова
инженерная модель организации производства наукоемкой продукции. Применяется на большинстве отечественных предприятий.
Другая модель – инженерно – маркетинговая, когда к блокам инженерной модели активно подключаются такие направления как анализ
фактического состояния рынка, реакции конкурентов. В этой модели все начинается с патентных исследований, показывающих, где рынок свободен,
а где занят. Тем самым предприятие пытается приспособиться к сложившейся рыночной конъюнктуре, существенно не меняя своего научного и
производственного потенциала. Работая по этой модели, предприятия не придают существенного значения освоению новых идей, юридической
защите своих прав и вытеснению конкурентов с помощью правовых инструментов.
Маркетинг и правовая защита имеет место лишь на предприятиях, действующих по инновационной модели. Ее отличие от первых двух
моделей заключается в том, что к сотрудничеству привлекаются создатели новой техники, мотивируется инициатива и защита своих позиций на
рынке.

60.

Виды организационных структур управления инновациями
Организационные
критерии
Развитие научно-технического потенциала
Профессиональный рост
персонала
Управленческая
подготовка персонала
Достижение краткосрочных целей проекта
Вовлечение рыночного,
производственного и
финансового персонала
Передача технологии
Мера соответствия организационным критериям
Организация
по
дисциплинам
Высокая
Управление
по проектам
Организация
по продукту
Матричная
организация
Венчурное
управление
Средняя
Средняя
Низкая
Высокая
Средняя
Средняя
Низкая
Низкая
Средняя
Низкая
Средняя
Низкая
Средняя
Средняя
Высокая
Низкая
Средняя
Низкая
Низкая
Очень
высокая
Очень
высокая
Высокая
Высокая
Средняя
Средняя
Высокая
Средняя
Средняя
Высокая
Средняя
Высокая
Низкая
Средняя
Средняя
Низкая

61.

Организационная модель инновационного комплекса предприятия
Блок руководства и координации
Руководитель предприятия
Научно-технический совет
Финансово-экономический совет
Блок научно-технических подразделений
Инновационный отдел
Служба маркетинга
Зам. руководителя
Венчурное
по НТ развитию
подразделение
Служба разработок
Служба внедрения
Конструкторские подразделения
Технологические
Проект 1
подразделения
Проект2
Целевые
коллективы
Целевые
коллективы
Инновационная инфраструктура
Кадровая служба
Юридическая служба
и служба безопасности
Производство
Финансовая служба
Коммерческая служба
Экономическая служба

62.

Модель формирования организационного механизма управления инновационным развитием
Инновационное развитие предприятия
Факторы внешней
среды
Факторы внутренней
среды
Инновационные
цели и проблемы
Инновационная
политика (стратегия)
Функциональные области инновационной деятельности
Управленческий механизм инновационного развития
Научно-технический
механизм
Экономический
механизм
Организационный
механизм
Правовой
механизм
Социальный
механизм
Субъекты научно-производственного развития (состав, полномочия и ответственность)
Научно-технические
подразделения
Структуры поддержки
инноваций
Подразделения управления
и координации
Проектирование структуры управления развитием
Нет
Удовлетворяет
ли целям и
задачам
Да
Нет
Экономичен
ли механизм
управления
Да
Нет
Соответствует
ли стратегии
развития
Нет
Да
Реализация механизма управления инновационным развитием
Соответствует
ли концепции
управления
Да

63.

Последовательная форма организации инноваций
Последовательная форма организации инноваций
Высшее звено
управления
Решение о разработке
и выводе новой продукции
Отдел НИОКР
Представление идеи и
опытного образца
Отдел маркетинга
Представление
маркетинговой программы
Производство
Отчет «затраты-выпуск»
Отдел сбыта
Рыночное тестирование

64.

Параллельная форма организации инноваций
Параллельная форма организации инноваций
Высшее руководство
Инновационное решение
Отдел
НИОКР
Отдел
маркетинга
Отдел
сбыта
Финансовый
отдел
Производство

65.

Интеграционная (матричная) форма организации инноваций
Интеграционная (матричная) форма организации
инновационных работ
Комитет по научно-технической
политике
Проект А
Высшее руководство
Проект В
Руководитель
проекта
Функциональные
подразделения
НИОКР
Сбыт
Целевые
подразделения
НИОКР
Сбыт
Маркетинг
Производство
Производство
Маркетинг

66.

Государственное регулирование и участие в инновационной деятельности
финансирование научных исследований и разработок
выступление в роли заказчика и главного потребителя результатов
законодательное регулирование, установление норм и стандартов
предоставление налоговых льгот и льготного кредитования инновационных
проектов
выступление в роли посредника и регулятора взаимоотношений частными
компаниями, научно-исследовательскими институтами и университетами

67.

Методы оценки эффективности
инноваций
Методы оценка эффективности инноваций
Методы, основанные на
экономическом подходе
Методы, основанные на
технократическом подходе
Комплексные методы

68.

Показатели анализа состояния инновационной деятельности на предприятии
№
п/п
1
Наименование показателя
2
Показатели организации и
инновационной деятельностью
Алгоритм расчета
Условные обозначения
Допустимые
пределы значений
3
4
5
управления
1
Количество уровней в структуре управления
инновационной
деятельностью
(ИД)
предприятия
п
Ку=Е уi
I=1
Ку – количество уровней в структуре Чем меньше, тем
управления ИД;
лучше, но не менее 2
уi – i-ый уровень в иерархии управления ИД;
п – показатель вершины иерархии структуры
управления ИД
2
Количество
научно-производственных
подразделений (НПП) на каждом уровне
управления ИД предприятия
Ку
Кнпп=Е НППуi
уi=1
Кнпп – количество НПП на каждом уровне Не меньше
управления ИД;
количества уровней
НППуi – количество НПП на уi-ом уровне управления
управления ИД
3
Удельный вес НПП в общей совокупности
структурных подразделений предприятия
Dнпп=Кнпп/Кспп
Коэффициент
рациональности
управления ИД предприятия
Кр=ПАУф/ПАУн
4
структуры
Dнпп - удельный вес НПП;
Кнпп – количество НПП в структуре Не менее 30%
управления ИД;
Кспп – общее количество структурных
подразделений предприятия
Кр – коэффициент рациональности структуры
управления ИД предприятия;
Не более 1 и не
ПАУф – количество подразделений в аппарате равно 0
управления фактически;
ПАУн – количество подразделений в аппарате
управления по типовой структуре

69.

Показатели анализа состояния инновационной деятельности на предприятии
1
5
6
7
8
9
2
Коэффициент
рациональности
производственной структуры предприятия
3
научноКрнпс= НППф/Нппн
Уровень специализации НПП предприятия (аналогично
рассчитывается показатель глубины специализации
управленческих затрат в ИД предприятия)
Занятость персонала
предприятия
в
аппарате
управления
УС=Тпроф/То
ИД
Кз=АУП/ППП
Эффективность труда в аппарате управления ИД
предприятия
Пауп=В/АУП
Экономичность труда в аппарате управления ИД
предприятия
Эауп=Сауп/Собщ.
4
Крппс – коэффициент рациональности структуры;
НППф – количество НПП фактически;
НППн – количество НПП по типовой структуре
УС – уровень специализации НПП предприятия;
Тпроф – объем работ, профильных для данных
подразделений;
То – общая трудоемкость работ, выполняемых
данными подразделениями
5
Крнпп больше 0,75 и
меньше 1
0,7 – 1,0
Кз – коэффициент занятости персонала в аппарате
управления ИД предприятия;
АУП – численность аппарата управления ИД 0,005 – 0,01, но не менее
предприятия;
0,005
ППП – численность промышленно-производственного
персонала
Пауп – эффективность труда в аппарате управления
предприятия;
Чем больше, тем лучше
В – объем реализованных нововведений в
стоимостном выражении
Эауп – экономичность труда в аппарате управления
ИД предприятия;
Сауп – общая сумма затрат на управление ИД;
Чем меньше, тем лучше
Собщ. – общая сумма затрат на производство
нововведений

70.

Показатели анализа состояния инновационной деятельности на предприятии
1
10
11
12
13
2
Коэффициент полноты охвата функций управления ИД
предприятия
Коф=Кф/Кн
Коэффициент
предприятия
Кд=Ксов/Кн
дублирования
функций
управления
3
ИД
Коэффициент реализации управленческих решений в ИД
предприятия
Коэффициент оперативности управления ИД предприятия
Крр=1 – Кнр/Кобщ.
п п
Ко=ЕТнi/Етфi
I=1 i=1
4
5
Коф – коэффициент полноты охвата функций управления
ИД предприятия;
Не менее 0,5
Кф , Кн – количество работ, проводимых в аппарате
управления фактически и по установленным положениям
Кд – коэффициент дублирования функций управления ИД
предприятия;
Чем меньше, тем лучше
Ксов – количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями
Крр – коэффициент реализуемости управленческих решений
в ИД предприятия;
Кнр – количество нереализованных решений;
Должен стремиться к 1, но
Кобщ. – общее количество принятых решений
не меньше 0,75
Ко – коэффициент оперативности управления;
Тпi – установленный срок исполнения i –го документа;
Тфi – фактический срок исполнения i-го документа
Не менее 1
Показатели инновационной активности предприятия
14
Абсолютный прирост и темп прироста рационализаторских
предложений, изобретений, принятых на предприятии
ПРабс.=Qа – Qп
Тпр=(Qа – Qп/Прабс.)*100%
Прабс. – абсолютный прирост;
Тпр – темп прироста;
Qа, Qп – количество рационализаторских предложений и Обязательное
изобретений в анализируемом и предшествующем периоде, прироста
соответственно
наличие

71.

Показатели анализа состояния инновационной деятельности на предприятии
1
15
2
Абсолютный прирост и темп прироста нововведений на
предприятии
3
Нпр=На – Нп
Тнпр= (На – Нп / Нп)*100%
16
Абсолютный прирост и темп прироста,
предприятием патентов и авторских свидетельств
полученных
ПРпас=Qпасн –Qпасп
Тпр=(Qпаса –
Qпасп/Qпасп)*100%
17
Абсолютный прирост и темп прироста научных семинаров,
конференций, сессий и участие в таковых
Пс=Qса – Qcg
Тпс=(Qса – Qсп/Qсп)*100%
18
Коэффициент прироста основных фондов
КОС=(Фвв – Фвыб.)/Фк*100%
4
5
Нпр – абсолютный прирост нововведений на предприятии;
Тнпр – темп прироста нововведений на предприятии;
На, Нп – количество реализованных нововведений в Обязательное
анализируемом и предшествующем периоде, соответственно прироста
ПРпас – абсолютный прирост патентов и авторских
свидетельств;
Тпр – темп прироста патентов и авторских свидетельств;
Обязательное
Qпаса, Qпасн –количество патентов и авторских свидетельств, прироста
полученных
предприятием
в
анализируемом
и
предшествующем периоде, соответственно
Пс – абсолютный прирост семинаров, конференций и т.п.;
Тпс – темп прироста проводимых семинаров, конференций,
сессий;
Обязательное
Qса, Qсп –количество научных семинаров, конференций, прироста
сессий в анализируемом и предшествующем периоде,
соответственно
КОС – коэффициент прироста основных фондов предприятия;
Фвв –стоимость вновь введенных фондов за данный период;
Фвыб. – стоимость выбывших фондов за данный период;
Фк – стоимость основных фондов на конец данного периода
Обязательное
прироста
наличие
наличие
наличие
наличие