Управление рисками проекта (лекция 12)

1.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

2.

РИСК – ВЕРОЯТНОЕ ДЛЯ ПРОЕКТА СОБЫТИЕ
НАСТУПЛЕНИЕ КОТОРОГО МОЖЕТ КАК ОТРИЦАТЕЛЬНО, ТАК И
ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОТРАЗИТЬСЯ НА ПАРАМЕТРАХ И РЕЗУЛЬТАТАХ
ПРОЕКТА
РИСК
Источник
Последствия
ХАРАКТЕРИСТИКИ РИСКОВ
Вероятность риска
ПОтПотенциальный ущерб

3.

Ранние концепции управления рисками:
пассивное управление рисками
1. Фокус на оценке и избегании
потенциальных рисков, отказ
от рискованных проектов.
Следствие – преждевременный
отказ от потенциально выгодных
проектов
2. Простое увеличение резервов
и включение в план
дополнительных трудозатрат.
Следствие – увеличение
стоимости проекта
Современная концепция управления
рисками: активное управление рисками
Следствие – реализация проектов с
учетом имеющихся рисков, обеспечивая
активное влияние как на последствия, так
и на источники рисков

4.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ – ЭТО СОВОКУПНОСТЬ СИСТЕМАТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ,
СВЯЗАННЫХ С ИДЕНТИФИКАЦИЕЙ И АНАЛИЗОМ РИСКОВ, А ТАКЖЕ С РАЗРАБОТКОЙ
МЕР РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКОВЫЕ СОБЫТИЯ, КОТОРЫЕ ВКЛЮЧАЮТ
МАКСИМИЗАЦИЮ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ И МИНИМИЗАЦИЮ ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ
ПОСЛЕДСТВИЙ НАСТУПЛЕНИЯ РИСКОВЫХ СОБЫТИЙ
1. Идентификация
рисков – определения
рисков, способных
повлиять на проект, и
документирование этих
характеристик
2. Оценка рисков –
качественный и
количественный анализ
причин и вероятности
возникновения, а также
влияния последствий
рисков на проект
3. Планирование реагирования на
риски – разработка мер,
обеспечивающих минимизацию
вероятности и ослабление
отрицательных воздействий
рисковых событий при общем
повышении вероятности успешного
завершения проекта
4. Мониторинг и контроль рисков –
отслеживание наступления
рисковых событий, определение
новых рисков, выполнение плана
управления рисками проекта и
оценка эффективности действий по
минимизации рисков

5.

Процессы управления рисками тесно связаны с процессами:
- управления содержанием проекта;
- управления сроками;
- управления затратами
Для лучшего понимания
всеми участниками
проекта областей
неопределенности,
источников и возможных
последствий рисков
проекта
Для выявления и
максимизации
возможностей для более
эффективной реализации
проекта, связанной с
неопределенностью
Зачем
нужно
управление
рисками?
Для разработки
комплекса активных
действий, направленных
на минимизацию рисков
проекта и их негативного
влияния на проект
Для доработки планов
проекта с учетом рисков и
мероприятий по
реагированию на них
Для мониторинга рисков в
ходе реализации проекта

6.

Кто управляет риском: МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА
Современные методологии управления рисками:
- математический аппарат принятия решений в условиях
неопределенности;
- экспертные оценки и обсуждения, прогнозирование
рисков (привлечение внешних и внутренних экспертов)
Внешние эксперты
ПЛАН И РЕГЛАМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Внутренние
эксперты

7.

КОМПОНЕНТЫ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
МЕТОДОЛОГИЯ – обзор подходов, методов, инструментов и источников данных,
рекомендуемых для использования при управлении рисками проекта.
Применение той или иной методологии управления рисками зависит от стадии
реализации проекта, количества доступной информации и возможности ее
использования при управлении рисками
РОЛИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – распределение ролей и ответственности членов
команды за выполнение предусмотренных планом управления рисками процедур,
а также взаимодействие между ними. Возможно создание внешней по отношению
к проекту команды управления рисками
БЮДЖЕТ – определение правил формирования бюджета, необходимого для
управления рисками проекта, или принципов финансового и ресурсного
обеспечения этих работ
РЕГЛАМЕНТ - определение процедур и правил и периодичность их выполнения
(повторения) в течение жизненного цикла проекта

8.

Идентификация рисков проекта: риски по свой природе скрыты и
идентифицировать их можно только на основе предыдущего опыта и путем
выявления и анализа факторов-источников риска
Менеджер проекта должен понимать возможные источники рисков, владеть
методиками идентификации рисков и уметь использовать знания и опыт
специалистов
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТАХ
1. Риски могут быть связаны с разными элементами проекта и условиями его
реализации. Источниками рисков могут являться ожидания заказчика и
ограничения, обеспеченность проекта ресурсами и квалификация
исполнителей, действия конкурентов и др.
2. По мере разработки и уточнения планов проекта, могут появляться новые
источники рисков, связанные с конкретными технологиями, решения и
исполнителями.
3. Общая тенденция изменения факторов риска по мере реализации проекта
связана с постепенным уменьшением числе и вероятности возможных
рисковых событий с одновременным возрастанием величины и стоимости
оставшихся рисков
4. Не все риски поддаются идентификации и являются управляемыми

9.

КОМПОНЕНТЫ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И ПЕРЕСЧЕТА (МЕТРОЛОГИЯ) – согласованные и
утвержденные шкалы и принципы оценки и пересчета параметров рисков при
осуществлении качественного и количественного анализа рисков проекта (для
обеспечения согласованности результатов данные методики должны быть
определены заранее)
ПОРОГОВЫЙ УРОВЕНЬ РИСКОВ - допустимый уровень рисков конкретного
проекта, рассчитанный по определенным ранее методикам. В соответствии с
установленным допустимым уровнем рисков проекта будут приниматься
решения как по управлению отдельными рисками, так и по реализации проекта в
целом. Различные участники проекта (заказчик, инвестор, генеральный
подрядчик) могут иметь различные оценки порогового допустимого уровня
рисков проекта
ТИПОВЫЕ ФОРМЫ И ОТЧЕТЫ – утвержденные шаблоны и формы описания и
анализа рисков проекта, документирования и согласования мер реагирования на
риски
ПРИНЦИПЫ МОНИТОРИНГА И ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ
РИСКАМИ – рекомендуемые подходы к документированию результатов
реализации процедур управления рисками в целях повышения эффективности их
использования в рамках текущего и будущих проектов.

10.

Внешние источники:
Законодательство, реакция
рынка на выпускаемую
продукцию, действия
конкурентов и др.
Известные: могут быть
идентифицированы, оценены,
для которых может быть
проведен анализ и
разработаны планы по
реагированию
Источники
рисков
Внутренние – особые
требования и ограничения
проекта, используемые
технологические решения,
компетентность
исполнителей,
особенности управления
проектом и др.
Виды рисков по
возможности
идентификации
Неизвестные: невозможно
или очень сложно
предвидеть, оценить и для
которых невозможно
разработать планы
реагирования
Последствия рисков – влияние
на:
Сроки
Стоимость
Качество результата
Целевые показатели

11.

Для того, чтобы четко и однозначно понимать риски, их формулируют,
выделяя источник риска, риск, последствия риска.
Некорректная формулировка: «Риском проекта является превышение
бюджета проекта»
(превышение бюджета является следствием ряда рисков)
Последовательность формулировки:
1. Выделение источника риска
2. Определение рискового события (условия)
Источник риска: незаинтересованность персонала во внедрении новой
автоматизированной системы
Рисковое событие: возможный саботаж персоналом работ по проекту
Корректная формулировка риска: «Риск саботажа из-за
незаинтересованности персонала во внедрении новой системы»
Последствия риска: задержки во внедрении новой системы
Симптомы риска (триггеры) – косвенные проявления, предупреждающие
(сигнализирующие) о возможном наступлении риска
Триггер риска: негативные высказывания сотрудников о проекта

12.

Классификация рисков по возможностям применения
1. По источникам: более полезен на стадии идентификации
рисков. Анализируются возможные риски в отношении
истоков (причин) возникновения каждого типа риска
2. По последствиям
2. По компенсационным
мероприятиям
Полезны для анализа рисков и вывода
обобщенных оценок о влиянии рисков на
цели проекта, его временные и
стоимостные параметры
Классификация рисков по уникальности факторов риска
Специфические
Специфические риски для
Общие:
риски для
определенных видов проектов
не зависят от
конкретного
(риски строительных
конкретного
проекта
проектов, проекта внедрения
содержания проекта
(риски
информационной системы,
(для большинства
использования
внутреннего проекта
проектов источник
конкретных
организации, проект по
рисков –
технологий и
контракту с внешним
недостаточная
риски их
заказчиком)
проработка планов)
интеграции)

13.

Важнейшая задача идентификации рисков – выявление конечных (простых)
рисков.
Взаимосвязи и взаимовлияние рисков может сильно влиять на серьезность
последствий их наступления
Связанные риски – группы рисков, которые ведут к различным последствиям в
зависимости от того, произошли рисковые события вместе или отдельно.
Обзор документации
проекта
Анализ
предположений:
Методы идентификации рисков
SWOT-анализ
проекта
Методы сбора информации и
работы с экспертами:
- «мозговой штурм»
- Метод Дельфи
- интервью
Контрольные
таблицы
(перечень
типовых
рисков) и
диаграммы

14.

Анализ предположений – инструмент, который исследует правильность
предположений и затем идентифицирует риски исходя из правильности, полноты
и последовательности предположений
Метод позволяет формулировать потенциальные риски исходя из того, что
выдвинутое предположение о проекте может оказаться неправильным
SWOT-АНАЛИЗ ПРОЕКТА (вспомнить полную процедуру)
Сильные стороны (STRENGTH)
Наиболее развитые, проработанные
стороны проекта
(наличие опыта персонала, наличие
технологий)
Возможности (OPPORTUNITIES)
Возможности по стратегии реализации
проекта, дополнительные преимущества,
получаемые за счет минимизации затрат
и максимизации результата
(перспективные партнеры, новые
Слабые стороны (WEAKNESS)
Составляющие проекта,
представляющие угрозы своей
неясностью, неполнотой, слабой
проработкой или организацией
(нечеткая постановка целей)
Угрозы (THREATS)
Факторы, которые могут помешать
выполнить проект с плановыми
результатами либо вообще сделать его
реализацию невозможной,
бессмысленной, невыгодной

15.

Анализ и оценка рисков проекта
Качественный анализ рисков – процесс
экспертной оценки воздействия и
вероятности наступления
идентифицированных рисков
Дает быстрые, но
грубые оценки
Количественный анализ рисков
позволяет определить более точные
количественные показатели
вероятности возникновения
отдельных рисков и их влияния на
затраты и сроки проекта, а также
рассчитать основные параметры
всего проекта с учетом рисков
Дает точные оценки,
но требует
значительного
времени и усилий для
проведения

16.

В результате качественного и количественного анализа рисков могут быть
получены:
Список рисков,
сгруппированных по
приоритетам
(высокий, средний,
низкий)
Возможна
группировка по
срочности
реагирования
(риски, требующие
немедленного
реагирования и
риски,
реагирование на
которые может
быть отложено)
Список рисков,
требующих
дополнительного
анализа.
Риски с высокими
или средними
приоритетами, по
которым
недостаточно
информации,
которые, возможно,
потребуют
дополнительного
анализа, включая
дополнительный
анализ причин и
последствий
Обобщенная оценка
рискованности
проекта,
которая позволяет
оценить
рискованность
проекта в целом по
сравнению с
другими проектами

17.

КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ
Базируется на экспертных оценках и требует единого подхода к проведению
анализа различными экспертами, представлению и сравнению оценок.
Для каждого риска эксперты оценивают два параметра:
- вероятность риска;
- - влияние риска на параметры проекта
Вероятность и влияние риска могут быть определены качественно (очень
высокое, высокое, среднее, низкое, очень низкое). Но для того, чтобы оценки
экспертов были сравнимы, они должны базироваться на общих шкалах и
критериях. Для этого экспертам необходимо представить
единые шкалы и принципы оценки (см. таблица 1 и 2).
На основании экспертных оценок строится карта рисков проекта в виде
матрицы вероятность/воздействие (таблица 3).

18.

Таблица 1 – Шкала оценки рисков
Вероятность
Качественная характеристика
Оценка I
(мера
влияния)
Вероятность P
(%)
Очень малая
Событие может произойти в
исключительных случаях
Предположение больше теоретическое,
чем практическое
Реально подобный риск не случался
0,01
Менее 5
Малая
Редкое событие, но уже имело место,
однажды произошло
0,1
5-10
Средняя
Существуют свидетельства, достаточные 0,2
для предположения возможности
события. Событие произошло 1-2 раза на
других проектах
10-30
Высокая
Событие весьма вероятно. На
предыдущих проектах такое случалось
часто. «Скорее да ,чем нет», «50 на 50» и
даже больше
0,4
30-60
Очень
Событие, скорее всего, случится. Почти
0,8
60-99

19.

Таблица 2 – Принципы оценки риска (влияние риска на характеристики проекта)
Характерист
ики
Влияние
Очень слабое
(ранг 0,01)
Слабое
(ранг 0,1)
Среднее
(ранг 0,2)
Сильное
(ранг 0,4)
Очень сильное
(ранг 0,8)
Цели проекта
Изменения
незначительные
Изменения
коснулись
малой части
Изменена
большая
часть целей
Изменения
неприемлемы для
заказчика
Продолжени
е проекта
бессмысленно
Стоимость
Небольшое
увеличение
стоимости
(до 1%)
Увеличение Увеличение
стоимости
стоимости
не более чем на 5-10%
на 5%
Увеличение
стоимости
на 10-20%
Увеличение
стоимости
более чем на
20%
Сроки
Незначитель
ное
отставание
(до 1%)
Отставание
до 5%
Отставание
Отставание
по проекту 5- по проекту
10%
10-20%
Отставание
более чем на
20%
Качество
Незначительное
снижение
качества
Затронута
малая часть
свойств
Снижение
качества
требует
одобрения
Продолжени
е проекта
бессмысленно
Снижение
качества
неприемлемо для

20.

Таблица 3 – Карта рисков проекта (матрица вероятность/воздействие)
Вероятность (P)
Мера риска = вероятность*воздействие (P*I)
0,8
0,008
0,08
0,16
0,32
0,64
0,4
0,004
0,04
0,08
0,16
0,32
0,2
0,002
0,02
0,04
0,08
0,16
0,1
0,001
0,01
0,02
0,04
0,08
0,01
0,0001
0,001
0,002
0,004
0,008
Воздействие на
показатели (I)
0,01
0,10
0,20
0,40
0,80
Риски с высокой мерой риска требуют первоочередного реагирования.
Риски, имеющие незначительный уровень реагирования, можно
исключить из дальнейшей детальной проработки
Уровни, разделяющие риски проекта на недопустимые, средник и
незначительные (пороговые уровни риска) определяются для каждого
проекта индивидуально

21.

Оценка возможностей управления рисками
Управляемые
Возможно закрытие
проекта
Частично управляемые
Обсуждение рисков на
уровне заказчика и
инвестора
Опасные
неуправляемые риски

22.

Алгоритм принятия решения по результатам анализа
Оценка потенциальных рисков
Разработка плана минимизации
/ избежания рисков
Риски
управляемы
?
Нет
Доклад на уровне заказчика
Нет
Риски
велики ?
Да
Доклад на уровне заказчика
Остановка проекта

23.

Для анализа рисков требуются достоверные данные.
Использование неточных данных при неполном понимании риска приводит к
неверной его оценке.
Если нет уверенности в качестве исходных данных, то может потребоваться
дополнительная оценка степени понимания рисков экспертами и получение
дополнительной информации.
На основании качественного анализа рисков можно переходит к разработке
плана реагирования на риски.
Однако для расчета более точных оценок рисков и их влияния на проект может
быть произведен количественный анализ рисков.
Количественный анализ осуществляется в целях определения:
- вероятности достижения целей проекта с учетом комплексного воздействия
рисков на проект;
- реалистичных затрат и сроков окончания проекта при заданном уровне риска;
- общего объема резервов, которые могут понадобиться.

24.

Количественный анализ предполагает использовать методы и инструменты
моделирования
МОДЕЛИРОВАНИЕ – построение модели проекта, которая отражает
преобразование возможных колебаний параметров задач проекта в их
воздействие на весь проект
1. Метод календарного планирования PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
Ожидаемая продолжительность работ определяется на основе трех
экспертных оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее
вероятной. Расчет производится с учетом весовых коэффициентов. В
результате рассчитывается средневзвешенная (наиболее ожидаемая)
продолжительность работы с агрегированным уровнем риска.
Метод позволяет рассчитать значение стандартного отклонения длительности
и, соответственно максимальную и минимальную ожидаемую
продолжительность на уровне отдельных работ и всего проекта в целом.

25.

В результате менеджер проекта получает возможность построить несколько
графиков выполнения проекта:
- Оптимистический (оптимистическая оценка ОО)
- Наиболее вероятный (наиболее вероятная оценка НВО)
- Пессимистический (пессимистическая оценка ПО)
- Ожидаемый PERT (О)
О = (ОО+4НВО+ПО)/6

26.

2. Метод Монте-Карло
Позволяет создавать и моделировать сценарии, согласованные с заданными
ограничениями исходных переменных. В модели могут применяться различные
формы распределения случайных величин (равномерное, нормальное,
треугольное, бета-распределение).
Для каждой категории рисков подбирается свой вид функции распределения,
характеризующий частоту появления каждого значения переменной из области
определения. Выбор производится на основе статистических данных или
оценок экспертов.
Определение формы распределения для каждой случайной величины – одна из
самых сложных задач, решаемых при моделировании
3. Анализ чувствительности
Позволяет определить риски, имеющие наибольшее влияние на проект. При этом
рассчитывается воздействие изменение одного из входных параметров проекта
на один из параметров эффективности, в то время как остальные входные
параметры остаются неизменными

27.

3. Дерево решений
Построение дерева решений позволяет определить возможные
альтернативные пути реализации проекта.
Разработка каждого варианта развития проекта сопровождается оценкой
рисков и затрат, что облегчает процесс принятия решений, так как помогает
определить наиболее выгодное решение в отношении стоимости и
вероятности наступления рискового события. Расчет может вестись с учетом
вероятности наступления одного или нескольких последовательных событий
на проекте.
Помимо интегральной оценки привлекательности проекта в целом
рассчитываются параметры эффективности каждого варианта

28.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!