Управление производственной деятельностью

1.

Операционное управление и организация
строительства
Управление производственной деятельностью
Доцент каф. СП, к.э.н. А.П. Шестакова

2.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
1. Внутрифирменное планирование
2. Стратегическое планирование
3. Бизнес-план развития
4. Планирование производственной программы
5. Оптимизация загрузки подразделений
6. Оперативное планирование строительного
производства.

3.

1. Внутрифирменное планирование
Процесс планирования является одним из видов управленческой деятельности, связанной с определением параметров
производства на будущий период. План может быть разработан в масштабах страны, на отраслевом и территориальном
уровнях, а также для конкретной организации. Последний вид часто носит название внутрифирменного планирования, в то
время как остальные виды в условиях рыночной экономики носят характер прогнозов.
Планирование на предприятии может иметь стратегический или оперативный уровень.
• Стратегическое планирование имеет целью определить главные параметры развития организации на длительный период
(как правило. па несколько лет). Такое планирование ставит своей целью определить отраслевую структуру и
территориальную направленность развития, выбрать сегмент рынка, па котором стоит развивать свою деятельность, оценить
возможности роста заказов. Основным методом стратегического планирования можно признать составление бизнес-планов
развития организации. Результатом стратегического планирования могут стать программы приобретения строительной
техники, развития централизованных производственных баз, подбора и обучения кадров и др. Эти программы должны
периодически пересматриваться.
• Оперативное, или производственное, планирование имеет совсем другую цель: для объектов и работ, на которые уже
заключены договоры, составляется подробный план производства работ исполнителями, планы ресурсного обеспечения,
финансирования и др. Эти планы обязательны к исполнению и должны жестко контролироваться руководством.

4.

При планировании важную роль играют информационные технологии. Так. при стратегическом планировании
могут быть использованы расчетно-параметрические модели и методы статистического анализа, позволяющие решить
задачу обработки данных и построения закономерностей развития. При оперативном планировании применяют методы
линейного программирования, которые позволяют решать разнообразные задачи оптимального распределения ресурсов,
балансирования производственных мощностей подразделений и потребности в ней, финансовых и материальных
потоков. Разработаны и применяются программные средства для расчета календарных планов, составления ПОС и ПНР,
автоматизированного проектирования технологических процессов1.
Организационно планирование ведется во взаимодействии различных управленческих подразделений предприятия.
Ведущая роль принадлежит обычно плановому (планово-производственному, планово-экономическому, плановофинансовому) отделу или департаменту. Ряд плановых вопросов решается подразделениями, отвечающими за
организацию логистики (план материально-технического снабжения), механизацию работ (план использования машин и
механизмов), управление персоналом (план подготовки кадров) и т.д. Возглавляет плановую работу обычно технический
директор (главный инженер) организации.

5.

2. Стратегическое планирование
Как сказано выше, задачей стратегического планирования является определение долгосрочных целей развития
предприятия и основных методов их достижения. В целях планирования необходимо указать получение объективной
информации и ее анализ. В небольших и средних строительных организациях возможно применение крайне
упрощенного инструмента планирования и управления, каким является SWОТ-анализ.
При проведении SWОТ-анализа последовательно рассматриваются различные аспекты внутренней и внешней среды и
заносятся в тот или иной квадрант схемы. Например, для строительных организаций могут быть рассмотрены
следующие внутренние факторы: перечень выполняемых работ; успешность работы с заказчиками; система контроля
качества; маркетинг и реклама; квалификация персонала; новые технологии и материалы; гарантийное обслуживание;
стоимость работ; уровень затрат на рубль продукции. К внешним факторам могут относиться: федеральное и местное
законодательство; экономическая ситуация в регионе; конкуренция; общественное мнение; климатические условия;
инфраструктура района строительства.
Каждый рассмотренный элемент для конкретной организации может попасть в число как сильных, так и слабых
сторон. Внутри квадранта факторы ранжируются по степени влияния на стратегическое положение компании. При
выходе на несколько рынков (например, на подрядный и арендный) анализ делается по каждому из них. В результате
руководство компании получает перечень наиболее острых проблем, решение которых может способствовать
повышению конкурентоспособности.

6.

3. Бизнес-план развития
Для более тщательного обоснования развития предприятия предпочтительна форма бизнес-плана. В бизнес-плане
обосновывают программу развития предприятия, адаптивность ее реализации в условиях меняющейся ситуации и
различного рода рисков.
К основным целям планирования бизнеса при создании или расширении фирмы относятся:
выявление незаполненных ниш на рынке сбыта продукции;
позиционирование продукции на рынке сбыта;
установление потенциальной конкурентоспособности предприятия;
определение необходимых ресурсов для производства и реализации продукции;
оценка возможной рентабельности предприятия;
выявление рисков предпринимательской деятельности и разработка путей их снижения;
определение финансовой привлекательности инвестиций, в том числе для учредителей.

7.

Бизнес-план является частью стратегического планирования развития предприятия. При этом бизнес-план основывается
на стратегии развития и включает в себя, как правило, методы достижения одной из целей этой стратегии. В отличие от
стратегического планирования, бизнес-план предполагает четкие сроки разработки, развития и окончания проекта.
Бизнес- план развития предприятия может выполнять следующие функции:
оценку результатов работы предприятия за определенный период и контроль выполнения плановых показателей;
обоснование выбора наилучшего варианта инвестирования по критерию получения максимальной прибыли или
дохода;
разработку маркетингового, производственного, организационного и финансового планов, составляющих единую
концепцию деятельности предприятия;
установление необходимого объема финансирования и его источников.
В отличие от бизнес-кейса проекта, в бизнес-плане развития предприятия большое внимание уделяется описанию
текущего состояния организации и его анализу. Однако структура его похожа на структуру бизнес-кейса проекта.

8.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:
1. Резюме. Кратко излагаются основные выводы по содержанию и реализации бизнес-плана. Приводятся сведения о видах
и объеме производимых строительно-монтажных работ, о выручке от продаж на ближайшие годы и о себестоимости
строительного производства, планируемый объем прибыли, уровень рентабельности, срок окупаемости затрат. Раздел
выполняется в последнюю очередь. Иногда считается, что высшее руководство читает только этот раздел, поэтому он
составляется особенно тщательно.
2. Описание производства. Помимо общих данных о текущей ситуации в строительной организации, указываются
состояние и остаточная стоимость основных и оборотных средств, в том числе строительных машин и автотранспорта,
приводятся основные показатели производственной и финансово-хозяйственной деятельности. В этом разделе следует
охарактеризовать как работы, предлагаемые будущим заказчикам, так и тенденции развития бизнеса. Особо отражается
наличие новых технологий и патентов. Для строительных и проектных организаций целесообразно иметь наглядное
изображение или образец нового товара (архитектурные чертежи, примерные планы квартир, образцы вариантов
отделки и т.п.). Следует также назвать примерную цену, по которой можно будет выполнят!» основные виды работ и их
возможную себестоимость.
3. Анализ подрядного рынка. Выбираются сегмент и ареал рынка, на котором проводится исследование. Для
строительства характерны региональные и отраслевые подрядные рынки в сочетании с более глобальными рынками
материально-технических ресурсов. Оцениваются общий объем и структура рынка строительно-монтажных, проектноизыскательских или пусконаладочных работ, потенциальные возможности расширения платежеспособного спроса в
важнейших сегментах рынка. Исследуется наличие аналогичных предложений на рынке. Для бизнес-плана развития
фирмы в качестве технического заказчика или инженера заказчика оценивается потенциал рынка заказов, указываются
основные потенциальные инвесторы и государственный заказчики.

9.

4. Оценка конкурентов. Описываются основные конкуренты в рассматриваемых сегментах подрядной) рынка,
указываются их специализация и примерные объемы работ, выделяются технически сложные виды строительства.
Оцениваются также объемы выполнения строительно-монтажных и иных работ, указываются поставщики строительных
материалов и технологического оборудования, рентабельность производства, методы ценообразования конкурирующих
фирм. Официальные данные можно получить на сайтах акционерных обществ, которые по законодательству должны
раскрывать информацию; значительно сложнее получить технико-экономические данные по обществам с ограниченной
ответственностью. Целесообразно оценить возможность конкуренции по цене, качеству, особенностям
строительной продукции. Делается предварительный вывод о наличии (отсутствии) свободных ниш на рынке, о
перспективах конкурентной борьбы. Оценивается доля рынка, которую могло бы завоевать предприятие.
Интересно оценить, сможет ли рынок принять более высокие цены при адекватном качестве работ.
5. Технические преимущества. Исследуются виды работ, в которых предприятие смогло бы запять свободную нишу или
выступать на равных с основными конкурентами. Выбираются прогрессивные технологии, которые могли бы быть
освоены строительной организацией. Особое внимание обращается на новые, малоизвестные в регионе (в России)
строительные технологии и материалы, определяются возможности приобретения патентов, лицензий, образцов и
возможности поставки новых материалов, техники, инструмента.
6. План маркетинга. Разрабатываются схемы продвижения новых технологий, новых материалов на подрядный рынок,
определяются виды рекламы, основы взаимодействия с инвесторами и заказчиками. Особое внимание обращается на
удовлетворение социальных и экологических требований. Формируется подход к максимальному охвату жизненного
цикла строящихся объектов, включая проектирование, строительство, гарантийное обслуживание, эксплуатацию.
Определяются принципы ценообразования на строительную продукцию, в том числе для государственных и муниципальных заказчиков.

10.

7. План производства. Определяется оптимальная производственная мощность строительной организации,
формируется потребность в новой технике и программа ее приобретения (аренды). Предварительно выбираются
основные поставщики строительных материалов, технологического оборудования и строительных машин с учетом
их репутации и опыта работы, предполагаемые субподрядчики, проектно-изыскательские фирмы. Рассчитывается
прогнозный уровень цен на материально-технические ресурсы. Разрабатываются схема логистики, основные
положения систем управления производством, управления качеством строительной продукции. Обосновывается
целесообразность внедрения комплексной системы управления качеством па основе международных стандартов.
Раздел должен включать в себя схему производственных потоков, типовых календарных планов, расчет и анализ
производственной программы организационные потенциальные инвесторы и государственные заказчики.
Инвесторов может также интересовать, как осуществляется стоимостный контроль в основных центрах затрат,
определяющих стоимость строительной продукции: строительно-монтажных подразделениях, подразделениях логистики и
механизации, подсобных и вспомогательных производствах.
Если уже имеется разработанная проектная и организационно-технологическая документация (ПНР, технологические
карты) на выполняемые работы, она также используется при составлении раздела. Особенностью написания бизнес-плана в
строительстве является подробное рассмотрение технических и технологических вопросов производства работ по созданию
готовой строительной продукции. Завершает раздел оценка издержек производства и их динамики на перспективу.

11.

8. Организация производства. Описывается опыт фирмы в мобилизации стройплощадок, создании
производственной инфраструктуры. Обосновывается необходимость изменения (сохранения) управленческой
структуры, кадрового состава, новых методов стимулирования и управления кадрами. Перечисляются основные
производственные риски и намечаются пути их минимизации. Обосновывается необходимость внедрения новых
информационных технологий. Целесообразно рассмотреть возможность создания собственных мобильных
подразделений для выполнения работ подготовительного периода, развертывания работ основного периода,
выполнения работ вахтовым методом.
9. Правовое обеспечение. Показывается необходимость изменения (сохранения) организационно-правовой формы,
состава учредителей, привлечения средств акционеров. Указывается на целесообразность получения допусков
саморегулируемых организаций, лицензий па обращение с опасными производственными объектами. Разрабатываются
основные условия различных договоров (с партнерами, поставщиками, учредителями, заказчиками, субподрядными
организациями, договоры аренды техники и т.п.). В этом же или в самостоятельном разделе следует описать и провести
анализ подрядных рисков, определить необходимость страхования подрядной деятельности.
10. Финансовый план. Разрабатывается финансовая модель развития производства, рассчитываются чистый
дисконтированный доход и срок окупаемости капитальных вложений, другие показатели. Составляются прогноз
движения денежных средств, пред полагаемый баланс в стандартной форме. Производится расчет динамики заемных,
привлеченных и собственных средств.

12.

4. Планирование производственной программы
Основой планирования производства является разработка календарного графика строительства объектов с одновременным
формированием плана загрузки основных производственных подразделений — производственной программы фирмы. Как правило,
планирование производственной программы производится на год или квартал; при этом оно занимает промежуточное место между
стратегическим и оперативным планированием.
Исходными данными для разработки производственной программы являются, как правило, приложения к подрядным договорам, в
которых обозначены объемы работ и договорные сроки их выполнения. В некоторых случаях в качестве исходных данных могут быть
использованы протоколы о намерениях или иные предварительные договоренности с потенциальными заказчиками. Однако это
существенно понижает обоснованность расчетов.
Производственная программа СМО состоит из программ строительства отдельных объектов. Для составления календарных
графиков возведения объектов применимы методы управления проектами, математической основой которых являются методы расчета
сетевых графиков. Для предварительных расчетов могут быть использованы методы аналитического прогнозирования мощности
строительной организации.
Одним из методов управления проектами, применимых для разработки производственной программы строительной организации,
является управлением портфелем проектов, т.е. набором проектов (заказов), объединенных для достижения стратегических целей
компании. Портфель заказов должен формироваться и уточняться постоянно, по мере участия в конкурсах, заключения и выполнения
договоров.
Независимо от выбранного метода расчета производственной программы следует придерживаться определенной
последовательности планирования. Вначале производят анализ результатов работы строительной организации в последнем отчетном
периоде (квартал, год). На основании анализа определяют выработку на одного работника, фактические показатели использования
имеющейся техники, делают прогноз роста производительности труда и использования машин.

13.

На основе продолжающихся и заключенных договоров, портфеля заказов определяют прогнозный объем работ в
денежном выражении, а если возможно — то и в натуральном. Затем осуществляют расчет трудовых, технических и
материальных ресурсов, необходимых для выполнения прогнозного объема работ. При этом могут быть использованы
собственные нормативы расхода ресурсов или элементные сметные нормы.
Для увязки с прогнозируемыми объемами проводят сравнение необходимой и имеющейся производственной мощности
как по трудовым, так и материально-техническим ресурсам. При этом особо выделяют «узкие места», которые могут не
позволить выполнить планируемые объемы работ, например: отсутствие центрального склада, недостаточная численность квалифицированных специалистов, отсутствие допуска на ведение соответствующих работ. Напротив, недостаток
некоторых ресурсов (количество неквалифицированных рабочих, отсутствие арендованных строительных машин и
транспортных средств, недостаточная связь с субподрядными организациями) может не приниматься во внимание, так
как эти недостатки могут быть сравнительно легко восполнены.
С осторожностью следует относиться к предполагаемому резкому росту объемов работ в планируемом периоде. Взяв
договорные обязательства, превышающие существующую производственную мощность на десятки процентов, а тем
более в разы, строительная организация сильно увеличивает риски невыполнения этих обязательств, может
«захлебнуться» большими объемами работ. Это может произойти вследствие принятия на работу недостаточно
квалифицированных специалистов, применения незнакомой техники и неосвоенных технологий, отсутствия опыта
управления большими коллективами. Для снижения рисков целесообразно пойти на более широкое привлечение
субподрядчиков. С учетом реального роста производственной мощности проводят уточнение планируемых объемов
работ и корректируют план заключения договоров и участия в конкурсах. Принятую производственную программу
распределяют на строительно-монтажные, подсобные и вспомогательные подразделения. Принимают решение о
возможной корректировке организационной структуры, увеличении складского хозяйства и подсобных производств,
составляют план закупок и аренды техники. Разрабатывают план повышения квалификации персонала и корректировки
численности работников, намечают меры по повышению производительности труда и экономическому стимулированию.

14.

Наибольший эффект в части повышения производительности труда при формировании производственной программы может
произвести применение строительного потока, т.е. последовательное выполнение однородных функций на различных объектах
(захватках) одними и теми же работниками, специализирующимися на выполнении эти операций. При этом специалисты и рабочие
приобретают опыт и навыки, позволяющие им повышать производительность труда, сокращать трудозатраты на последующих
заказах (так называемый «эффект обучения» или «эффект серийности»). Сокращение трудозатрат может быть описано степенной
функцией вида