Типы и виды организационных структур управления предприятием

1.

Типы и виды организационных
структур управления
предприятием

2.

Основные типы организационных структур управления предприятием
• производственная;
• организационная;
• управленческая.
Характеристика каждого типа организационных структур
Производственная структура. Под этим названием понимается совокупность всех
участков, отделов, цехов, в которых прослеживается взаимодействие в процессе
производства тех или иных продуктов.
Организационная структура. Определяет взаимоотношения между всеми частями
большой компании. Функционирование зависит от высокого процента
договоренностей и сведения конфликтов к минимуму. Разделение по отделам
практически не наблюдается, из-за чего на работников возлагается намного больше
задач, которые они обязаны выполнять. Это приводит к большой загруженности.
Руководитель также участвует во всех процессах производства. Работа не подвергается
тщательному контролю начальства. Во взаимоотношениях между работниками
преобладает неформальный тип отношений.
Управленческая структура. Разделение каждой части по специальным уставам,
положениям, в которых конкретно прописаны должностные обязанности, политика
компании.
Для
наибольшей
эффективности
создают
короткие
ступени
взаимоотношений для быстрого производства и простоты отслеживания.

3.

4.

5.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Жёсткие организационные структуры:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
линейно-штабная.
Гибкие организационные структуры:
проектная;
матричная;
программно-целевая;
адхократическая;
многомерная организационная структура;
бригадная.

6.

Линейная
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей
структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем
руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации
связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в
небольших организациях, в которых не выделяют так называемые
функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило,
выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не
выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи
нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого
в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему
персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип
управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут
работать эффективно.

7.

Линейная

8.

Преимущества
Недостатки
Конкретное понятие об
ответственности и полномочиях
Требования, относящиеся к уровню
профессиональной деятельности
Лёгкость в отслеживании работников
Наличие сложностей при
сотрудничестве с исполнителями
Быстрые и малозатратные средства для Отсутствие нужного уровня
принятия решений
специализации
Ответственность за каждого
Колоссальная нагрузка на руководителя
Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые
разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться
руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного
руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и
различных нарушениях, если они всё-таки совершаются. Поскольку контроль передаётся
по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница
иерархии. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной
передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так
образуется так называемая цепь команд.
Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но
не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный
пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь
реализовать специальные знания.

9.

Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру
управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в
линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у
руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей,
выполняющая роль советников.
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он
оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба
формируются и управленческие решения.
Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и
осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения,
создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в
которую входят подразделения, необходимые для помощи. Существуют
специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения
самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят
ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий.
Может отлично подходить для промежуточной ступени.

10.

Линейно-штабная
Преимущества
Недостатки
Снижение загрузки руководителей
линейных структур
Создание дополнительных отделов
Повышение уровеня подготовки
Возможность возникновения
конфликтов между структурами
Равновесие в руководстве
функциональном и линейном
Смазанное восприятие процедур

11.

Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то
оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает
распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все
было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по
финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на
отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя
среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для
себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала
очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда
даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого
понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда
пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она
произошла.
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с
этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь
несколько целей.

12.

Функциональная
Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где
прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с
определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению,
финансам, производству, отслеживанию качества работы. Так, в каждом их них будут производиться
только конкретно заданные установки.
Области, в которых применяется функциональная структура:
предприятия, на которых производится один продукт;
предприятия, разрабатывающие инновационные проекты, которые сложны и длительны по
времени;
предприятия крупного плана;
организации по разработкам научно-исследовательской деятельности;
предприятия узкоспециализированного профиля.
Определённые задачи:
создание рабочей атмосферы;
правильный подбор на должность руководителя;
создание мотивационных механизмов;
правильное распределение работников по должностям.

13.

14.

Привилегии
Недостатки
Профессиональный уровень
руководителя подразделения
Отсутствие разделения по блокам и
наличие руководителя
Уменьшение риска принятия
неправильных решений
Несоблюдение правил, отсутствие
какой-либо ответственности
Авторитет специалистов
Наличие трудностей в отслеживании
различных видов работ
Простота осуществления и
Неправильная тактика разрешения
планирования политической системы
возникающих проблем
в данной области

15.

Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям.
Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше
недостатков.
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные –
функциональны.
Характеризуется
осуществлением
компоновки
подразделений,
которые
направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления
решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на
исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из
структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное
подчинение руководителю.
Преимущества
Недостатки
Высокий уровень профессиональности при
принятии решений
Отсутствие каких-либо идей по решению
возникших трудностей
Правильный подход при знакомстве с
новыми работниками. Быстрое
налаживание рабочих контактов
Отсутствие нужного руководителя
Высокий профессиональный уровень
руководителя
Отсутствие нужного уровня квалификации
Снижение потребности в исполнителяхспециалистах широкого спектра
Возможная проблема с нехваткой
персонала различной категории, застой на
производстве

16.

Линейно-функциональная

17.

Дивизиональная
Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в
организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по
видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.
В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион
напоминает линейную или линейно-функциональную организационную
структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по
маркетингу, а также отдел производства.
Недостатком такой организационной структуры предприятия является
сложность связей между отделами, а также высокие расходы на
содержание управленцев.

18.

Дивизиональная

19.

Используется исключительно демократический тип управления. Директор
является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают
распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит
правильное распределение всех сил и информации.
Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский.
Первый тип (региональный) характеризуется направлением на
определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных
странах, городах.
Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство.
На производство каждого изделия назначается руководитель, который
отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать
и менять стратегию производства.
Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём
нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и
популярности среди других компаний. При стабильности работа
выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не
искореняется.

20.

Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция
должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в
компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными.
Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также
постоянная коллаборация работников из разных подразделений.
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота
внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде.
Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах
часто возникают конфликты.

21.

Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программноцелевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется
успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют
все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не
просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном
блоке. Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия,
нормированный рабочий день и определённый объём работ, который
должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко
отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои
корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех
случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для
выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы.
Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.
Основные задачи:
•обеспечение создания политики внутри коллектива;
•распределение рабочей силы по отделам;
•создание мотивационных механизмов;
•обеспечение слаженного управления.

22.

Матричная

23.

24.

Преимущества
Недостатки
Конкретное разделение по проектам
Серьёзные требования руководства
Хорошая адаптация и гибкость
подразделений
Высокие требования по
взаимоотношениям
Высокий уровень квалификации
работника
Отсутствие мотивации, снижение
ответственности
Простая единая политика
Риск возникновения конфликтов
между разными руководителями

25.

Структура управления в виде проекта
Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и
вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге
ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой
компании важным является тестирование новой продукции, определение
того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как
их избежать. Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет
повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех.
Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно
занимается этим направлением. Несмотря на необходимость данного отдела,
не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими
услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые
предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что
приводит к уменьшению количества таких специалистов.
Во время проектирования назначается главный специалист, которому
предоставляется множество полномочий.
Места, в которых используется структура проектного управления:
— осуществление создания новой компании;
— создание новой продукции;
— временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на
короткий срок;
— различные учреждения, их филиалы.

26.

27.

28.

Основными задачами являются:
1.выделение и постановка целей;
2.мотивируемое исполнение заказа;
3.обеспечение предупреждения возникновения различных конфликтов между
управляющими и подчинёнными;
4.создание специальных механизмов для успешного развития проекта;
5.контроль за выполнением работы, возможная корректировка.
Преимущества
Недостатки
Возможность подстраиваться,
существует гибкая система
Наличие сложных механизмов строения
Снижается риск развития неправильных
решений
Наличие сложных моментов, при
которых нужно отслеживать все
действия
Распределение ответственности
Недопущение каких-либо ошибок,
которые могут привести к сбою в работе
Считывание специфических условий
Сложность в контроле работ в целом

29.

Программно-целевая структура
Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует
двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается
такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на
разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной
реализации.
Преимущества
Недостатки
Возможность быстрого привыкания к
новой обстановке
Постепенное и долгое решение в
процессе создания проекта
Полное взаимопонимание между
сотрудниками
Разные руководители у работающих
вместе людей
Наличие централизованных функций
Большие затраты различных
материалов

30.

31.

Адхократическая структура
Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны
между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего
такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях.
Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и
того же проекта.

32.

Многомерная организационная структура
В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное,
рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на
другие отделы организации, их объединение и улучшение качества
работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним
изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые
группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно
мониторировать каждому звену свою определённую часть.

33.

Бригадная структура
Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень
квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой
группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что
существует риск потерять управление и специалистов.