Управление карьерой. Лекция 9

1. Лекция: Управление карьерой

2. Вопросы лекции:

1.
2.
3.
Понятие, цели, виды, этапы карьеры
Система управления карьерой
Планирование карьеры

3.

1.Понятие, цели, виды, этапы карьеры

4. Карьера – это..

(от фр. carrier - поприще, профессия, карьера)
это успешное продвижение вперед в той или иной
области деятельности
карьера позиционируется как динамика правового и
социально-экономического положения (статуса)
личности

5. Деловая карьера

это результат осознанной
позиции и поведения
человека в области
трудовой деятельности,
связанный с
должностным или
профессиональным
ростом
совокупность
должностей, которые
занимал и занимает на
данный момент времени
работник (фактическая
карьера) и/или может
занимать (плановая
карьера)

6. Виды деловой карьеры

№ N/N
1
1
Критерий классификации карьеры
2
Территориальный признак
Вид карьеры
3
Внутриорганизационная карьера
Межорганизационная карьера
2
Объективные
внутриорганизационные условия
построения карьеры
Вертикальная карьера
Горизонтальная карьера
Центростремительная карьера (скрытая)
3
Степень специализации конкретного
сотрудника на выполнении
конкретных функций
Время затраченное на построение
карьеры
Неспециализированная карьера
Направленность происходящих
профессиональных и личностных
изменений
Прогрессивная карьера
Степень непрерывности
профессионального роста
Характер протекания карьеры
Непрерывная карьера
Прерывающаяся карьера
Линейная карьера
Нелинейная (ступенчатая) карьера
Ситуационная карьера
Карьера «от начальника»
Карьера «от развития объекта»
Собственноручная карьера
Стихийная карьера
4
5
6
7
8
Инициатор процесса карьерного
роста
9
Степень управляемости карьерного
роста
Специализированная карьера
Молниеносная карьера (авантюрная)
Постепенная (традиционная) карьера
Регрессивная карьера
Системная карьера

7. Модели служебной карьеры ТРАМПЛИН

8. Модели служебной карьеры ЛЕСТНИЦА

9. Модели служебной карьеры ЛЕСТНИЦА

10. Модели служебной карьеры ПЕРЕПУТЬЕ

11. Уровни служебной карьеры

• 1. Низовое звено управления (технический уровень).
Это уровень управленцев, находящихся непосредственно над рабочими и
исполнителями, например мастер, сержант, медицинская сестра, заведующий отделом и
т. д., т. е. люди, отвечающие за ресурсы, сырье, оборудование. Их работа напряженная и
разнообразная. Половина рабочего времени руководителей такого ранга проходит в
общении, причем более всего с рабочими или непосредственными исполнителями,
немного с мастерами и менее всего со своим начальством.
• 2. Среднее звено управления (управленческий уровень).
В последнее время именно это звено управления существенно возросло по численности
и значимости. К ним относятся заведующие отделениями, начальники цехов, деканы,
офицеры от лейтенанта до полковника и т. д. Представители этого управленческого
звена вносят существенный вклад в решение проблем организации, но характер их
работы более определяется характером работы руководимого ими подразделения, чем
организации в целом. Среднее звено управления является как бы буфером между
низовым и высшим звеньями управления. Представители среднего звена управления
почти 90% времени проводят во взаимодействии с людьми.
• 3. Высшее звено управления (институциональный уровень).
Это самый малочисленный слой управленцев - президент и вице-президент корпорации,
генерал, министр, ректор. Именно представители высшего звена управления отвечают за
принятие важнейших решений. Их работа чрезвычайно напряженна, существует огромный риск неудачи. Рабочая неделя управленцев такого ранга составляет 60-80 часов,
почти 70% времени уходит на заседания и встречи и около 20% - на работу с бумагами.

12. Этапы карьеры и потребности

Этапы карьеры
Возраст,
лет
Потребности достижения цели
1
Предварительны
й
2
до 25
Становления
до 30
Освоение
работы,
развитие Самоутверждение,
навыков,
формирование начало
достижения
квалифицированного
независимости
специалиста или руководителя
Безопасность
существования,
здоровье,
нормальный
уровень оплаты труда
Продвижения
до 45
Здоровье,
высокий
уровень оплаты труда
Сохранения
до 60
Завершения
после
60
Продвижение
по
служебной
лестнице, приобретение новых
навыков
и
опыта,
рост
квалификации
Пик
совершенствования
квалификации специалиста или
руководителя. Повышение своей
квалификации.
Обучение
молодежи
Приготовление
к
уходу
на
пенсию. Подготовка себе смены
и к новому виду деятельности на
пенсии
Пенсионный
после
65
Учеба,
работах
3
испытания
Моральные потребности
Занятие
новым
деятельности
4
Физиологические и
материальные
потребности
на
разных Начало
самоутверждения
Рост самоутверждения,
достижения
большей
независимости, начало
самовыражения
Стабилизация
независимости,
рост
самовыражения, начало
уважения
Стабилизация
самовыражения,
уважения
5
Безопасность
существования
Повышение
уровня
оплаты труда, интерес к
другим
источникам
дохода
Сохранение
уровня
рост оплаты
труда
и
повышение интереса к
другим
источникам
дохода
видом Самовыражение в новой Размер пенсии, другие
сфере
деятельности, источники
дохода,
стабилизация уважения
здоровье

13. Шкала стадий карьеры Паркинсона

1) пора готовности (Г);
2) пора благоразумия (Б) = Г + 3;
3) пора выдвижения (В) = Б + 7;
4) пора ответственности (О) = В + 5;
5) пора авторитета (А) = О + 3;
6) пора достижений (Д) = А + 7;
7) пора наград (ti) = д t- у;
8) пора важности (ВВ) = Н + 6;
9) пора мудрости (М) = ВВ + 3;
10) пора тупика (Т) = М + 7.
• Так, примерно с 21 года (пора готовности) до 24 лет человек находится в
поре благоразумия, с 24 лет до 31 года вступает в пору выдвижения, далее
до 36 лет - пора ответственности, затем приходит авторитет, к 39 годам
наступает пора достижений и т. д.
• . Паркинсон полагает, что «зажимаемый», не продвигаемый по службе
работник вместо указанных фаз 6-10 проходит иные фазы, а именно:
• 6) пору краха (К) = А + 7;
• 7) пору зависти (3) = К + 9;
• 8) пору смирения (С) = 3 + 4.

14. Мотивы постороения карьеры Д. Мак-Клеланда

• 1. Стремление к власти.
Те, кто стремится к власти, энергичны, откровенны в выражении своих
мыслей и чувств, не боятся конфронтации и отстаивают свои позиции.
Они требуют к себе внимания, стремятся к лидерству. Люди, достигшие
высшего уровня управления, часто имеют такую ориентацию.
• 2. Стремление к успеху.
Чаще всего такой мотив удовлетворяется непровозглашением успеха, а
процессом доведения работы до успешного завершения, определенного
ее окончания. В построении своей карьеры эти люди рискуют умеренно.
• 3. Мотив причастности.
• Он формируется под влиянием желания быть включенным в
определенное социальное и профессиональное окружение,
потребности в общении, помощи другим, общественной работе.

15. Основные причины неудач в карьере

1. желание получать более высокое жалованье, иметь личный комфорт,
2.
3.
4.
5.
6.
а не заботиться о результативности руководимых подразделений;
чрезмерное волнение по поводу символов положения (дом, квартира,
кабинеты, машины);
волнение по поводу собственной персоны;
склонность присваивать себе всевозможные лавры;
склонность к самоизоляции и, как следствие, постепенная потеря
связи с окружающими;
желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего свой гаев и страх.

16. 2.Система управления карьерой

17. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ - это

• Во-первых, как процесс, последовательно реализуемых
мероприятий по планированию, организации, мотивации и
осуществления контроля за реализацией программы
совершенствования личности и продвижения работников по
службе, которое вызывает изменение навыков, способностей,
квалификационных возможностей
• Во- вторых, управление деловой карьерой персонала может
рассматриваться как система, предлагаемых организацией
форм, методов и средств, направленная на планомерное и
заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от
простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим
ступеням профессионального мастерства, от простых в реализации
трудовых обязанностей, до системных функций по осуществлению
стратегического планирования и руководства которые работник
потенциально может пройти.

18. Процесс управления карьерой

19. ЦЕЛИ управления карьерой

повысить производительность труда работников за счет
повышения их мотивации
организовать бесперебойный процесс замещения ключевых
должностей
формирование, развитие и рациональное использование трудового
потенциала каждого работника и организации в целом
обеспечить преемственности профессионального опыта,
корпоративных ценностей
обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к
условиям работы в организации, конкретной должности
обеспечение согласования целей, достижение взаимопонимания
работников и руководства по вопросам развития и продвижения
повышение конкурентоспособности персонала

20. Управление карьерой включает:

1. помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
(желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных
возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации
формулируются основные цели карьеры;
самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации
специалиста по работе с персоналом) определение вариантов
продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также
необходимые для этого меры
планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и
должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;
организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой
оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на
замещение вакансий менеджеров;
активизацию карьерных устремлений, создание благоприятных условий
для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации,
саморекламы);
регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику
кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление
карьеризма;
координацию и согласование действий различных звеньев системы
управления карьерой;
контроль, оценку эффективности на основе определенной системы
показателей.

21. Современная система управления карьерой включает :

1.
Пространство перемещений. Речь о возможностях «поставок» должностей и их занятия. Это
зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.
2.
Причины или основания для перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий,
которые появляются при освобождении должностей. Не редкость создание новой должности «под
конкретного человека», которого тоже надо освободить от занимаемой им в настоящее время
должности. (Поэтому не всегда стратегия определяет организационную структуру предприятия.)
3.
Направления перемещений. Их три: вертикальное,
перемещение в перспективную проектную группу.
4.
Профили перемещений. На больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно
многочисленными гомогенными должностями карьера может строиться по уровням иерархической
позиции одного и того же профиля деятельности. Этот вариант вертикального перемещения с
сохранением профиля обязанностей на малых предприятиях невозможен.
5.
Частота перемещений и скорость продвижения. Определяются временем пребывания
сотрудников на должностях и зависят прежде всего от барьеров, которые существуют между
уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями
работ.
6.
Уровень карьерной активности предприятия. Он означает сумму мероприятий, которые
проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем
развития сотрудников. Зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его
развития.
горизонтальное
и
горизонтальное

22. Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза предполагаемых изменений в
составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых,
профессиональных и личностных качествах
кандидатов;
• формирование состава резерва кадров.

23.

3. Планирование карьеры
и работа с кадровым резервом

24. Планирование карьеры - это

это процесс сопоставления потенциальных
способностей, возможностей и целей человека с
требованиями организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении программы
профессионального и должностного роста.

25. Специфика планирования карьеры персонала

1. Организационные условия карьеры:
-
высшая точка карьеры;
длина карьеры;
показатель уровня позиции;
показатель потенциальной мобильности;
объективная связь между отношением работника к работе и его
временем пребывания в одной должности
2.Личностные ограничения
3.Социально - демографические ограничения
4. Социально- культурные ограничения

26. Методы планирования карьеры

1.
2.
3.
Самооценка.
Консультации специалистов (экспертов)
Консультирование и оценка менеджером по
персоналу или непосредственным
руководителем.

27. Опросник для оценки карьерных ориентаций (якорей) Эдгара Шейна

• /. Профессиональная компетентность. Эта установка связана с наличием способностей и талантов в
определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.).
Люди с такой установкой хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда
достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет
развивать свои способности. Одновременно эти люди ищут признания своих талантов, что должно
выражаться в статусе, подобающем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей
компетентности, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для
продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в
большинстве организаций, обеспечивающая принятие в организации компетентных решений.
• 2 Менеджмент В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию
усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций
организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Такая работа
требует не только аналитических навыков, но и навыков межличностного и группового общения,
эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя власти и ответственности. Человек с карьерной
ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет
должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами,
маркетингом, производством продукции, разработками, продажами.
• 3 Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентацией - освобождение от
организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему,
самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам
организации (рабочее время, место работы, форменная одежда). Конечно, каждый из нас до некоторой
степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова
отказаться от продвижения по службе и от других возможностей ради сохранения своей независимости.
Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не
будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые
попытки ограничить его автономию.

28. Опросник для оценки карьерных ориентаций (якорей) Эдгара Шейна

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того,
чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Необходимо различать два типа стабильности стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает
поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы. Человек второго типа,
ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская
корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда,
когда это не сопровождается его «срыванием с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть
талантливыми и подниматься на высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь,
они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко
открывающихся возможностей.
5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «служение человечеству», «помощь
людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации,
которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это
не позволит реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в
области охраны окружающей среды, проверки качества продукции и товаров, защиты прав потребителей и т. д.
6. Вызов. Основные ценности в карьерной ориентации этого типа - конкуренция, победа над другими,
преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов».
Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша—проигрыша». Процессы борьбы и
победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация.
7 Интеграция стилей жизни Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет,
чтобы в его жизни доминировала только семья или только карьера, или только саморазвитие. Он хочет, чтобы все
это было сбалансированно
8 Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет
преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою «марку», свое
дело, финансовое богатство

29. Мероприятия по управлению карьерой 1. СОТРУДНИК

Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Адаптация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста: личный карьерный план
Реализация роста

30. Принципы личной карьерной стратегии

• принцип непрерывности. Он предполагает, что ни одна из достигнутых
целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для
остановки. Продвижение по службе может замедляться или
приостанавливаться в связи с внезапно возникающими трудностями, но оно
не должно безвозвратно прерываться. Это во многом зависит от
профессиональных и личностных качеств служащего и от окружающей
среды.
• принцип осмысленности. Требует, чтобы любое карьерное действие было
целесообразным. Выбор цели предполагает результат, который можно
просчитать, сравнить с достижениями конкурентов. Важное условие
служебной карьеры — совмещение в едином целом смысла личной жизни,
смысла жизни коллектива и смысла государственной службы.
• принцип соразмерности. Скорость продвижения по служебной лестнице
должна быть соразмерной, оптимальной. В любом движении есть лидеры и
отстающие. Успешная карьера — движение в группе лидеров. Но высокая
скорость продвижения служащего угрожает ее стабильности. Нужно
двигаться не быстро, но и не медленно. Не случайно говорят, что тот, кто
слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может
закончить подчиненным своих подчиненных.

31. Принципы личной карьерной стратегии

• принцип маневренности. Прямолинейное движение по служебной
лестнице возможно только на свободном должностном поле, но в условиях
жесткой конкурентной борьбы таких условий не бывает. Попытка служащего
двигаться на высокой скорости вверх чревата карьерными столкновениями
и падениями. Редкая карьера обходится без спадов. Поэтому необходимо
владеть искусством карьерного маневра.
• принцип экономичности. Достижение максимального карьерного
результата при минимальных затратах своих ресурсов. Карьерный путь
долог и поэтому и важно умело и оптимально распределить свои затраты и
ресурсы на том пути, не растратив их раньше времени.
• принцип заметности. Человек, добросовестно стремящийся делать
карьеру, рано или поздно будет замечен. Конечно, лучше, ели он будет
замечен руководством раньше. Тут большую роль играет субъективный
фактор — «его величество случай». Чем больше известность чиновника и
потребность в его профессиональной деятельности, тем шире его
карьерные перспективы.

32. Внутренние факторы способствующие карьерному росту

• профессиональное образование;
• высокий интеллектуальный уровень — широкий кругозор, знания,
навыки и умения;
организаторские способности и опыт работы;
уровень правовой и общей культуры;
мотивация и целеустремленность личности в конкурентной борьбе;
психологическая нацеленность и настрой на карьеру;
умение показать, зарекомендовать себя перед руководством;
умение строить отношения в рабочем коллективе, не создавая
конфликтных ситуаций;
состояние здоровья;
знание и соблюдение принципов строительства служебной карьеры.

33. Внешние факторы карьерного роста

• социально-профессиональная среда (социально-политическая
ситуация в стране, состояние и престиж государственной
службы);
социально-правовой статус, уровень жизни и престиж чиновников
в обществе;
вхождение в кадровую команду руководителя;
наличие связей — родственных, дружеских, служебных,
земляческих и др. с высшим эшелоном власти;
наличие с руководителями государственного органа или его
структурных подразделений общих интересов —
профессиональных, финансовых, творческих и т.д.
«его величество случай», когда служащий оказывается в нужный
момент в нужном месте и говорит нужные слова.

34.

Мероприятия по управлению карьерой
2. HR- менеджер
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место (подбор и расстановка)
Программа адаптации
Оценка труда и потенциала сотрудников
Система мотивации и стимулирования
Подготовка схем замещения и индивидуальных планов
развития карьеры
Обучение планированию карьеры
Отбор в кадровый резерв и управление резервом
Программы обучения и развития
Должностное и профессиональное продвижение

35.

Мероприятия по управлению карьерой
3. Линейный руководитель
• Оценка результатов труда
• Оценка мотивации
• Организация профессионального
развития
• Предложения по стимулированию
• Предложения по карьерному росту

36. Карьерный план организации

37. Карьерограмма – это

программа профессионального и должностного роста или перечень
профессиональных и должностных позиций в организации,
фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им
определенного положения в организации.

38. В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты

• текущий уровень развития профессиональных, социально-
психологических и деловых качеств, а также прогноз порога
компетентности работника;
направление и высшая точка развития карьеры в
организации;
этапы и временные ориентиры карьерного роста;
требования к развитию профессиональных и личностных
качеств работника в привязке к этапам и временным
ориентирам карьерного роста;
программа содействия профессиональному и личностному
росту работника;
индивидуальная программа мотивации достижений
работника;
контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и
организации и ее корректировка в соответствии с текущими
планами кадрового резерва.

39. Карьерограмма (карьерный план)

ЦЕЛИ
КАРЬЕРЫ
ДОЛЖНОСТ ПЛАНИРУЕМ
Ь
ЫЙ
СРОК
ОБЩИЕ
КВАЛИФИКАЦИОНН
ЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К
СИСТЕМА
КВАЛИФИКАЦИОННЫ
Х ТРЕБОВАНИЙ К
ЗАМЕЩЕНИЯ
ДОЛЖНОСТИ
ДОЛЖНОСТИ
ДОЛЖНОСТИ
в соответствии с
нормативными
требованиями
Занятие Ведущий 2 года
должнос специали 3-5 лет
ти
ст
До 5 лет
отдела….
Высшее
образование по
направлению ….
Стаж…
МЕТОДЫ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ
(как «получить
должность»)
Знание….
Навыки….
Обучение в
магистратуре по
направлению
«Государственное и
муниципальное
управление»
…..
СРОКИ

40. Кадровый резерв

- это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям к должностям кадрового резерва (Базаров,
2002)
Основная цель формирования кадрового резерва –
создание профессиональной команды, которая позволит
эффективно выполнять работу на всех уровнях организации

41.

Этапы эволюции подходов
к управлению кадровым резервом
Планирование
замен (Replacement
Planning)
Планирование
преемственности
(Succession Planning)
Управление талантами
(Talent management)
Цель
Управление рисками
Стратегическое
кадровое планирование
и развитие
Выявление и развитие
талантов
Объект
Ключевые и
руководящие позиции
Резервисты с высоким
потенциалом
Вся организация
Профессиональный
потенциал
Повышение
эффективности и
динамика развития
лидерских компетенций
Результаты развития
любых компетенций
План замен для
ключевых позиций
Развитие и план
развития карьеры для
резервистов
Включенные в процессы
управления персоналом
системы выявления и
раскрытия талантов
Эволюция
развития
Оценка
Результат
Участники
Руководители
компании
Менеджеры всех
уровней
Работники, специалисты
по управлению
персоналом, менеджеры
всех уровней,
руководство
Отношение
сотрудников
Согласие
Одобрение.
Частичное вовлечение
Участие.
Полное вовлечение

42.

Подходы к классификации кадрового резерва
Подход к
классификации
По уровням
вовлеченности
По
времени
пребывания
в
резерве
По
категории
персонала
Категория
кадрового
резерва
Особенности
1. Резерв
развития
Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках
новых направлений (при диверсификации производства, разработке
новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух
направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
2. Резерв
функциониров
ания
Группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем
обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
1. Группа А
Выдвижение в
ближайшее время
2. Группа Б
Выдвижение через
два-три года
1. Резерв на
выдвижение
Резерв специалистов для
выдвижения на ключевые
позиции
2.
Управленческ
ий резерв
Резерв движения по лестнице
руководящих должностей

43.

Стратегический резерв кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую
систему развития, часто не привязанную к подготовке на
замещение конкретных должностей. К этой категории, как
правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и
талантливые сотрудники (talent pool).
Развитие стратегического резерва относится к процессам
управления талантами, планирования преемственности и к
стратегическому управлению человеческими ресурсами.
Оперативный резерв кадровый резерв на замещение конкретных должностей в
конкретные сроки.
Подготовка оперативного резерва относится к процессам
планирования замещения ключевых должностей и планирования
преемственности.

44.

45. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

•Стратегия наилучшего развития и использования
профессионального или управленческого потенциала
резервистов.
Важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из
корпоративных компетенций (управленческих или
профессиональных).
Кадровый резерв состоит из:
-HiPo (high potentional employees),
-DiPo (director potentional employees).

46. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

• Стратегия проявления природных
возможностей резервистов без создания
особых условий для развития.
- Может использоваться как для
стратегического, так и для оперативного
резерва.
Ориентируются на выживших сильнейших
сотрудников.
- . Инвестиции в развитие КР этом случае
практически отсутствуют.

47. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

• Стратегия создания резерва замещения на
максимальное количество должностей.
• Резерв закрывает почти все должности, кроме
самых нижних уровней вспомогательного
персонала.
• используется для оперативного резерва.
• Ориентирована не на развитие, а скорее на
обучение и натаскивание резервиста под
конкретную должность.

48. Управление кадровым резервом Положение о КР предприятия

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
• принципы формирования групп кадрового резерва;
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым
резервом;
правила и порядок принятия решения о зачислении в
кадровый резерв;
формирование программы профессиональной
подготовки кадрового резерва;
порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
порядок назначения на руководящую должность
кандидата из состава кадрового резерва

49.

Вариант компетенций для перспективного резерва:
1.СТРАТЕГИЯ
Демонстрирует широту взглядов на проблемы и принимаемые меры, а также
понимание их долгосрочных последствий и воздействия на смежные сферы.
2.РЕШИТЕЛЬНОСТЬ
Демонстрирует готовность принимать решения, проявляет инициативу и
стимулирует начинания.
3.ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ
Организует и координирует мероприятия, использование ресурсов. Разрабатывает
планы и графики и контролирует их исполнение.
4.ЛИДЕРСТВО
Распределяет задания и побуждает других к достижению целей организации.
5.АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы. Делает
систематизированные и логичные выводы, основанные на правильно отобранной
информации.
6.УБЕДИТЕЛЬНОСТЬ В ОБЩЕНИИ
Оказывает влияние, убеждает или воздействует на других таким образом, что
добивается одобрения, согласия или изменения поведения.

50. Матрица кадрового состава организации

51. Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность включает формы подготовки:

• Совместная работа кандидата на руководящую
должность и наставника
Временное исполнение обязанностей отсутствующих
руководителей на период их командировок или
отпусков
Стажировка в руководящей должности
Работа в проектах и исполнение полномочий,
делегированных непосредственным руководителем
Участие в рабочих группах и совещаниях

52.

Параметры оценки успешности карьеры
• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в
конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой
позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до
высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу
лиц, занятых на том иерархическом уровне, где
находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение
(в некоторый определенный период времени) числа
вакансий на следующем иерархическом уровне к числу
лиц, занятых на том иерархическом уровне, где
находится индивидуум.

53. Спасибо за внимание