Делегирование полномочий в менеджменте

1. Делегирование полномочий в менеджменте

Делегирование полномочий в
1
менеджменте
Организация работы как процесс в менеджменте включает в
себя три основных этапа:
Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет
всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою
задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя
объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и
стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много,
а другой слишком мало.
Распределение работы происходит за счет:
1.Использования
методов
специализации
–
специализация
дает огромные преимущества, так
как позволяет максимизировать прибыль и более
рационально распределить работу. Она позволяет
рабочим тратить все их время на то, что они
делают лучше; сокращает время, затрачиваемое
на решение каждой задачи.)

2. Делегирование полномочий в менеджменте

2
Делегирование полномочий в
менеджменте
2. Расширение поля деятельности работника
означает увеличение числа задач, которые перед
ним ставятся, за счет комбинирования двух и
более работ, либо чередования работ.
3. Обогащения труда, под которым понимается
предоставление рабочим большей степени
самостоятельности и контроля над их собственной работой. Процесс обогащения труда
делает работу более интересной

3. Делегирование полномочий в менеджменте

3
Делегирование полномочий в
менеджменте
этап — группировка
задач в логические блоки. В
Второй
большинстве компаний имеются группы из двух и более
человек, работающих вместе. Работа бывает более
эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е.
специализированы по группам.
В любой организации люди, выполняющие одинаковую
работу, объединяются вместе. В одних компаниях
группирование осуществляется
по функциональному признаку
на основе выпускаемого продукта,
типа потребителя,
по географическому признаку.
Крупные корпорации могут формировать
подразделения по нескольким признакам.

4. Делегирование полномочий в менеджменте

4
Делегирование полномочий в
менеджменте
Третий этап — координация работы. Координация
позволяет предотвращать и регулировать конфликты,
укреплять структуру организации.
Различают
вертикальную координацию
горизонтальную координацию.

5. Делегирование полномочий в менеджменте

5
Делегирование полномочий в
менеджменте
Вертикальная
координация
предполагает,
что
менеджеры контролируют работу подчиненных,
которые отчитываются перед ними. В тоже время они
зависят от своих собственных начальников и
координации работы с другими отделами.
Два основных вопроса при построении вертикальной
координации:
сколько слоев управления должно быть
какое число подчиненных должны быть подотчетны
данному менеджеру?
Количество подчиненных, подотчетных каждому
менеджеру, называется нормой управляемости.

6. Делегирование полномочий в менеджменте

6
Делегирование полномочий в
менеджменте

7. Делегирование полномочий в менеджменте

7
Делегирование полномочий в
менеджменте
В широкой организации А пять средних менеджеров
подотчетны
руководителю
и
каждый
из
этих
менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими.
Организация
Б
использует
узкую
норму
управляемости.
На
верхнем
уровне
каждый
менеджер имеет трех подчиненных, на среднем только двух. Каждый менеджер первой линии
управляет
только
тремя
производителями,
по
сравнению с тремя-четырьмя в организации А.

8. Делегирование полномочий в менеджменте

8
Делегирование полномочий в
менеджменте
Широкая организация управления, подобная той, что
применена
в
организации
А,
имеет
два
преимущества.
Во-первых,
требуется
меньше
менеджеров - их только шесть, включая руководителя,
по сравнению с десятью в организации Б.
Во-вторых, каналы связи между верхом и низом
организации достаточно короткие. Например, если у
рабочего на заводе возникла большая проблема или
родилась яркая идея, он может передать ее всего
лишь через один уровень на стол директора.

9. Делегирование полномочий в менеджменте

9
Делегирование полномочий в
менеджменте
Директор организации А может тратить много
времени на встречи с подчиненными и на ходу
решать возникающие проблемы.
Директор организации Б, которому помогает больше
менеджеров среднего уровня, имеет больше
времени для стратегического планирования.

10. Делегирование полномочий в менеджменте

10
Делегирование полномочий в
менеджменте
Итак:
широкая (плоская) организация может быть использована, если
работа легко контролируется и слабо зависит от другой.
Например, это может быть контроль большой бригады рабочих
старшим на поле (бригадиром);
узкую
(высокая,
вертикальная)
специализацию
можно
использовать, если работа контролируется комплексно; это
может быть контроль группы инженеров, создающих части нового
самолета;
широкая организация оправдана там, где подчиненные
способны работать независимо, двигаясь в одном направлении,
и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой
задаче.
Например,
контроль
профессоров
деканом
факультета.
Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире
организация.

11. Делегирование полномочий в менеджменте

11
Делегирование полномочий в
менеджменте
При
горизонтальной
осуществляются через :
координации,
совместное урегулирование
оперативные группы
координацию через рынок.
контакты

12. Делегирование полномочий в менеджменте

12
Делегирование полномочий в
менеджменте
Совместное урегулирование — наиболее простой и
часто наиболее эффективный путь координации
работы, когда координация осуществляется через
неформальное
совместное
урегулирование.
Используя неформальные контакты, работники,
находящиеся на одном уровне, могут быстро и
оперативно решать возникающие перед ними
проблемы. Совместное урегулирование экономит
время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше
развиты в организации неформальные структуры.

13. Делегирование полномочий в менеджменте

13
Делегирование полномочий в
менеджменте
Оперативная
группа
(синоним
матричной
организации) представляет собой горизонтальный
механизм координации, который идет вслед за
совместным урегулированием. Оперативная группа
представляет
собой
определенный
коллектив,
собранный из людей, представляющих различные
подразделения организации. В таких организациях
оперативные группы формируются из специалистов
определенного
профиля,
производственников,
специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они
разрабатывают весь цикл от производства нового
продукта до его реализации на рынке.

14. Делегирование полномочий в менеджменте

14
Делегирование полномочий в
менеджменте
Координация через рынок. Мы не можем закончить
рассмотрение горизонтальной координации без
рассмотрения
одного
из
наиболее
важных
координационных механизмов — рынка. Рынок
является
основным
механизмом
координации,
базирующимся на совместном урегулировании, но
не
по
формальным
связям.
В
больших
и
диверсифицированных организациях рынки являются
наилучшим путем координации работы отделов.

15. Делегирование полномочий в менеджменте

15
Делегирование полномочий в
менеджменте
Делегирование ответственности означает передачу
подчиненным права принятия определенных решений
или права на решение определенных проблем.
Предположим, что менеджер приглашает своего
подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить
данный вопрос и предложить пути его решения.
Отдавая
такое
распоряжение,
мы,
по
сути,
делегируем подчиненному ответственность в решении
вопроса.
Таким образом, делегирование полномочий означает
передачу подчиненным власти в принятии решений и в
осуществлении тех или иных действий.

16. Делегирование полномочий в менеджменте

16
Делегирование полномочий в
менеджменте
Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации для выполнения
делегированных задач.
Подотчетность означает, что подчиненный должен
нести ответственность за результаты своей работы:
получать похвалу, если результаты хорошие, и
порицание, если они плохие. Подчиненные не должны
надеяться на то, что, получая ответственность и
полномочия, они не будут отчитываться за свои
действия. Однако делегирование не переключает
полностью систему отчетности на подчиненных. В
конечном счете вся ответственность лежит на
менеджерах.

17. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные барьеры к делегированию полномочий

17
Делегирование
полномочий
менеджменте. Основные барьеры
делегированию полномочий
в
к
Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Этот
барьер является особенно типичным для России, где руководителем нередко становится лучший сотрудник, который
зачастую не имеет никакого специального управленческого образования или подготовки. И он действительно
лучше всех сотрудников может выполнять их задачи. Главное в этой ситуации — объяснить такому руководителю, что
он оценивается не по его способности выполнять задачи
рядового сотрудника, а по качеству и стабильности
результатов его подчиненных. Главное отличие руководителя от рядового сотрудника заключается в том, что руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей.

18. Основные барьеры к делегированию полномочий

18
Основные барьеры к делегированию
полномочий
Руководитель стремится к максимальному качеству и
действует по принципу «я делаю это лучше, поэтому
сделаю это ЗА своего подчиненного». В данной
ситуации есть некоторое сходство с вышеописанной,
но в основе поведения руководителя здесь лежат не
амбиции, а стремление к позитивному результату.
Основная задача — донести до руководителя мысль о
том, что, постоянно выполняя за подчиненного его
работу, он провоцирует его на повторные ошибки и
отучает от самостоятельности в принятии решений.

19. Основные барьеры к делегированию полномочий

19
Основные барьеры к
делегированию полномочий
Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один
из самый простых и решается в ходе тренингов по
менеджменту, которые направлены на формирование и
отработку навыков делегирования.

20. Основные барьеры к делегированию полномочий

20
Основные
барьеры
к
делегированию полномочий
Недоверие к подчиненным. В основе его также чаще всего лежат две
причины.
Во-первых, это личностные характеристики и установки самого
руководителя: есть люди, которые почти во всем видят негатив и
поэтому негативно относятся к людям («все люди работают только изпод палки, без постоянного контроля и надзора сотрудники
показывают негативные результаты»). Так вот, в большинстве случаев
такие руководители неуспешны, поэтому позитивное восприятие
людей в целом стоит включить в профиль компетенций руководителя
(позитивное не значит «сквозь розовые очки»).
Вторая причина кроется в ошибках при оценке персонала и
предыдущем негативном опыте: руководитель не может получить
достаточно полной и достоверной оценочной характеристики
каждого сотрудника и группы в целом, поэтому не знает, чего от кого
можно ожидать, и боится риска. Так что основной рецепт в этой
ситуации — осуществление правильной оценки и создание
собственной «инструкции по управлению». В результате руководитель
будет знать, чего ожидать от того или иного сотрудника, причем
сможет прогнозировать это с высокой степенью вероятности.

21. Основные барьеры к делегированию полномочий

21
Основные барьеры к
делегированию полномочий
Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы
стать успешным руководителем.
Это вопрос нашего выбора. Важно понимать, что
руководитель — это такая же профессия, как и все
остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к
сожалению, совсем не гарантирует его успешности как
руководителя. Поэтому, прежде чем продвигать успешного
сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций
профилю компетенций, который создали для оценки
руководителей этой компании.

22. Барьеры к делегированию со стороны сотрудника

22
Барьеры к делегированию
со стороны сотрудника
Что чаще всего мешает сотруднику брать на себя
полномочия и ответственность:
1. Удобнее, проще, быстрее спросить у шефа, чем думать
самому. Этот барьер может возникать из-за того, что у сотрудника имеется опыт работы в компании, где все надо
было постоянно подтверждать у руководителя. Необходимо
уточнить у сотрудника, так ли это. Если да, то следует
объяснить ему, что ваш подход — иной. Вторая причина —
лень. Здесь необходима большая строгость со стороны
руководителя, разъяснение того, что задача сотрудника — не
только выполнять, но и думать

23. Барьеры к делегированию со стороны сотрудника

23
Барьеры к делегированию со стороны
сотрудника
Уход от ответственности как модель поведения. Уход от
ответственности как модель поведения — одна из самых худших
моделей поведения сотрудника в организации, которая с трудом
поддается исправлению. Это может проявляться как в форме «я не
виноват», т.е. в попытке простого отрицания факта ошибки и вины как
таковой, так и в форме «виноват не я», что значительно хуже,
поскольку предполагает перекладывание вины на других людей или
обстоятельства. Главное, что надо понять, чтобы действовать дальше,
— это причины возникновения такой модели поведения. Иногда это не
вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное,
неадекватное негативное подкрепление от руководителя за
допущенные
ошибки.
В
такой
ситуации
необходимо
скорректировать систему наказаний или порицаний и довести эту
информацию до сотрудника. Гораздо хуже, если уход от
ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель
поведения. Тогда необходимо построить грамотную и очень жесткую
систему контроля, которая просто не позволит сотруднику избежать
ответственности. Другая альтернатива — поручить ему более простую
и менее ответственную работу или расстаться с ним.

24. Барьеры к делегированию со стороны сотрудника

24
Барьеры к делегированию со стороны
сотрудника
Боязнь ошибок как таковая. Особенно характерна для так
называемых перфекционистов, т.е. людей, которые привыкли и
стремятся делать все «на пять с плюсом». Такая особенность, в
частности, характерна для вчерашних выпускников, которые в вузе и
школе были отличниками и привыкли получать высшие баллы и
похвалу. Когда же они сталкиваются с ситуацией, в которой без
ошибок не обойтись, то зачастую стараются любыми способами ее
избежать. Есть и более взрослые и социально зрелые люди, которые
часто забывают о том, что «лучшее — враг хорошего», и считают, что
если нельзя добиться идеального результата, то лучше вообще ничего
не делать. Такая позиция в бизнесе, безусловно, ошибочна. Как
преодолеть это препятствие?
Во-первых, используя четкие, известные сотрудникам критерии
оценки их деятельности.
Во –вторых, — постановка реальных целей, которых действительно
можно достичь, в ином случае сотрудник может еще больше
закрыться, и барьер станет практически непреодолимым.
Кроме того, важно давать такому человеку больше положительного
подкрепления: хвалить за достижения, поощрять новые идеи и
инициативы

25. Барьеры к делегированию со стороны сотрудника

25
Барьеры к делегированию
со стороны сотрудника
Боязнь критики. Обычно это связано с соответствующим
негативным опытом человека: его критиковали или слишком
жестко, или несправедливо.
Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов,
необходимых для достижения цели. Если мы следуем инструкции
по делегированию и оцениваем ресурсы, обязательно обсуждая с
подчиненным их достаточность и способы оптимального
использования, мы можем существенно снизить вероятность
такого препятствия к делегированию.

26. Барьеры к делегированию со стороны сотрудника

26
Барьеры к делегированию
со стороны сотрудника
Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Это уже личностная
особенность сотрудника, которую нужно или учитывать при приеме на
работу, или же корректировать в процессе управления. Таких людей стоит
чаще хвалить, на каком-то этапе ставить им заниженную планку цели,
давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее
поднимать. Кроме того, надо быть особенно осторожными, критикуя таких
людей. Целесообразно также попытаться выяснить, в чем же причины и
истоки заниженной самооценки: возможно, вам удастся устранить какието факторы, которые и лежат в основе сложившейся ситуации.
Негативный жизненный опыт. Неважно, в чем именно он заключается: в
излишне жесткой критике, или в том, что человеку раньше не
предоставляли достаточной инициативы и самостоятельности, или в какихто еще неведомых руководству
причинах. Главное, что необходимо
сделать в такой ситуации, — это объяснить сотруднику, чего от него ждут, а
также рассказать ему о «правилах игры» в компании, провести границу
между негативным опытом, который он приобрел раньше, и реальной
ситуацией в данной компании. При этом особенно важно будет
действительно соблюдать те правила, которые обозначат руководство.

27. Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине Менеджера, а не подчиненных

27
Делегирование полномочий терпит
неудачу только по вине Менеджера,
а не подчиненных
Неумелые менеджеры часто стремятся к росту путем
увеличения нормы управляемости сверх разумных границ.
Нежелание делегировать свои полномочия, поскольку
считают, что могут сами сделать работу лучше.
Часто менеджеры выбирают для себя только несколько
задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди
испытывают сильные перегрузки.
Отсутствие доверия подчиненным,
Отсутствие руководства и дисциплины.
Отсутствие плана развития фирмы

28. Положительный эффект от делегирования полномочий  

28
Положительный эффект от делегирования
полномочий
способствует
выработке
и
принятию
лучших
управленческих решений и более эффективной их
реализации.
способствует
выработке
и
принятию
лучших
управленческих решений и более эффективной их
реализации.
дает возможность получить относительно более
объективную
оценку
работы
исполнителя,
что
повышает удовлетворенность своим трудом у
подчиненных.
позволяет освободить руководителя от рассмотрения и
решения
массы
второстепенных
вопросов
и
выполнения большого числа рутинных операций.
во многих случаях не требует принципиальных
изменений сложившейся структуры аппарата.