Управление проектами

1.

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ

2. Лекция 3

1. Управление командой проекта: формирование, развитие и
организация эффективной деятельности
2. Контроль реализации проекта: цели, содержание, способы и
методы осуществления контроля.
3. Управление изменениями и завершение проекта

3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1. Управление командой проекта: формирование,
развитие и организация эффективной деятельности
В научных источниках, посвященных
управлению проектами, установлено,
что данный процесс не возможно
рассматривать без изучения проблемы
управления
командой,
которая
формируется
с
использованием
определенных управленческих методов
и приемов для достижения целей
проекта. Более того, чтобы проектная
команда работала с максимальной
эффективностью при определенных
ограничениях по времени, иногда в
условиях ограниченности ресурсов и
была нацелена на качество конечных
результатов, необходима серьезная
работа.

4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В связи с этим, организация работы над проектом в сфере
образования, как и в любой другой сфере, предполагает
необходимость решения двух важных задач:
1. Создание команды проекта.
2. Управление продуктивной и эффективной работой команды.

5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Понятие «команда проекта» - это одно из ключевых понятий в
области управления проектами.
В научной литературе на сегодняшний день нет единства в
интерпретации понятий «команда проекта», «участники проекта»,
«команда управления проектом».
В самом общем смысле, команда проекта – это
совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций,
привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных
руководителю проекта;
Еще проще: команда проекта – это группа сотрудников,
которые непосредственно работают над проектом.
Эта группа находится в подчинении у руководителя проекта.

6. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Теория управления проектами предлагает нам основные
принципы
формирования
команды,
которые
уместно
рассматривать и относительно команд управления проектами в
сфере образования. К этим принципам относятся:
принцип ключевых ценностей. Он предполагает наличие у
всех членов команды стремления подчинять собственные цели
общим;
принцип гармонии. В соответствии с ним распределение
ролей в команде происходит на основе личностных
особенностей и профессиональных компетенций, а также
профессионально важных качеств, присущих ее членам, что
способствует умению достигать консенсуса и разрешать
конфликты;

7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

принцип доверия. Данный принцип подразумевает, что член
команды должен быть открыт и честен с другими, а также ему
должен быть открыт доступ к значимой информации для
получения качественного результата проекта;
принцип равноправия. Это означает, что члены команды
проекта придерживаются единых норм и правил, а также имеют
равные права, прежде всего при выражении личного мнения;
принцип адаптивности. Этот принцип предполагает
перераспределение ролей членов команды проекта, в том
числе смену лидеров, с учетом происходящих изменений, а
также с целью подготовки преемников или новых лидеров;
принцип дополнительности означает, что слабые качества
кого-либо из членов команды должны перекрываться сильными
сторонами другого.

8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таким образом, принципы ключевых ценностей, доверия,
равноправия являются основными принципами для создания
организационной
культуры
и
правил
эффективного
взаимодействия в команде, а с учетом принципов гармонии,
адаптивности и дополнительности формируется работоспособная
команда. Однако, не следует забывать, что работоспособность
проектной команды - это уже есть определенный результат
управления командой.
Таким образом, управление командой включает следующие
процессы:
- формирование проектной команды;
- развитие проектной команды;
- непосредственное управление проектной командой.

9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1. Формирование проектной команды
Основными характеристиками команды являются:
- состав команды;
- структура команды.
Состав команды – это совокупность характеристик членов
команды, важных для ее анализа как единого целого (например,
численный, возрастной, половой, профессиональный составы).
Формирование состава проектной команды осуществляется в
процессе кадрового планирования, которое основывается на
знании ответов на следующие вопросы:

10. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1. Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где
потребуется?
2. Каким образом можно привлечь нужный персонал?
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями, внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития
персонала?
Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом
работ, предусмотренным в проекте.
Обычно на практике менеджеры функционально или
предметно ориентированных групп составляют команду.

11. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций
команды.
Система стимулов и мотиваций команды.
Распространенные теории мотивации:
- теория справедливости – люди постоянно сравнивают
собственные трудозатраты с получаемыми результатами;
- теория ожидания – усилие прикладывается больше в том
случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое
задание и получат вознаграждение;
- теория поощрения – оно должно быть непрерывным, но не
фиксированным;
- теория постановки цели – цель должна быть четко
поставленной, интересной и достижимой;
- модель рабочих характеристик – люди должны использовать
разнообразные
навыки, получать задания с видимыми
результатами и иметь определенную автономию.

12. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Как же эффективнее использовать персонал команды? С этой
целью формируется пакет документов.
Документы, разрабатываемые в ходе планирования работы с
персоналом проекта:
- перечень участников команды (фамилии исполнителей,
должность, оплата);
- матрица ответственности. Это документ, отражающий
распределение ролей и ответственности;
- план управления персоналом.
Для наглядного представления распределения обязанностей
в качестве удобного рабочего инструмента используется матрица
ответственности (табл. 1).

13. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 1
Матрица ответственности
Сфера
ответственности
Менеджер
Сформировать
список участников
+
Распечатать списки
для менеджера и
руководителя
Проанализировать
данные участников
(образование, стаж,
опыт работы)
Ответственный
секретарь
Руководитель
проекта
+
+

14. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Как планировать управление персоналом?
План управления персоналом – это часть Плана управления
проектом, который описывает, когда и как будут выполнены
связанные с персоналом требования.
Он включает в себя следующие пункты:
- набор персонала;
- расписание;
- критерии освобождения ресурсов;
- потребность в обучении;
- система поощрения и мотивация;
- вопросы безопасности.
Таким образом, сформированный пакет документов по работе
с персоналом, позволит выстроить эту работу грамотно и
эффективно.

15. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

2. Развитие проектной команды
С точки зрения социальной психологии команда, будучи малой
группой, переживает определенные этапы становления в разные
периоды своего существования и в ней действуют психологические
механизмы, закономерные для малой группы.
Эти этапы необходимо учитывать в процессе развития и
управления командой, например, при распределении полномочий
или дальнейшей разработке календарного плана работы проекта.

16. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Этапы развития проектной команды
Команда в своем развитии переживает следующие этапы:
Этап первый – набор команды, знакомство, адаптация.
Этап характеризуется пока как крайне неэффективный с точки
зрения продуктивности работы по проекту. Команда не способна
еще на синхронную, взаимозаменяемую, творческую работу.
Этап второй – соперничество за лидерство и ресурсы.
Этап неблагоприятный для синхронной креативной работы в
силу того, что складывается ролевая структура малой группы,
имеют место латентные конфликты, выражающиеся внешне как
бесконечные препирательства, перекладывание ответственности,
мелкие дискуссии и т.д.

17. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Этап третий – наибольшая продуктивность.
Если менеджеру удалось разрешить проблемы предыдущих
этапов и сформировать коллектив, то команда далее способна
функционировать с максимальной отдачей.
Этап является самым длительным и самым благоприятным
для синхронной творческой работы. Максимальный уровень
командного патриотизма и работоспособности.
Этап четвертый – реорганизация.
Этап
характеризуется
как
неблагоприятный,
но
кратковременный. Может быть вызван любыми совершающимися
изменениями в любой точке пространства командной работы. На
краткое время отбрасывает команду на второй этап.

18. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Этап пятый – «смерть команды».
Крайне неблагоприятный этап, имеющий место перед близким
завершением работ по проекту и роспуском команды. Либо, в
случае долгосрочного проекта, наступает как определенный
«застой» в работе команды.
Является существенным препятствием для благоприятного
окончания проекта и передачи документации пользователю
проекта в первом случае, или осуществлению плодотворной
работы во втором случае.
Требует от менеджера специальных умений и навыков работы
с персоналом для преодоления проблем данного этапа.

19. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Цели развития проектной команды:
- повышение навыков членов команды для улучшения их
способности выполнять операции проекта;
- укрепление чувства доверия и сплоченности членов команды
для повышения продуктивности работы команды.
Реализация
вышеназванных
целей
предусматривает,
например, повышение квалификации членов команды проекта и
укрепление взаимодействия между ними для повышения
эффективности исполнения проекта.
В качестве примеров повышения эффективности работы
команды,
можно
привести
взаимопомощь
в
случае
разбалансированности
объемов
работ,
осуществление
коммуникаций наиболее удобным образом, обмен информацией и
ресурсами.

20. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Мероприятия по развитию команды проекта дают
наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях
формирования команды, но они должны продолжаться в течение
всего жизненного цикла проекта.
Повышение
квалификации
членов
команды
может
проводиться двумя путями:
- профессиональное обучение в традиционных формах (вузы,
бизнес школы, краткосрочные курсы и т.д.);
- управленческие тренинги.

21. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Укрепление сплоченности и доверия членов команды друг к
другу происходит в процессе совместной работы и подчиняется
закономерностям социальной психологии.
В частности, достижение эффективности с точки зрения
формирования благоприятного организационно-психологического
климата происходит в том случае, когда центральным пунктом
формирования благоприятного климата в команде является способ
разрешения конфликтов и обсуждения возникающих проблем.

22. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Развитие проектной команды напрямую и всецело зависит от
непосредственного управления командой.
3. Управление проектной командой
Решающая роль в формировании, развитии и в работе
команды, а стало быть, и в реализации проекта, принадлежит
руководителю проекта, проект-менеджеру (Project Manager).
Проект-менеджер – это ключевая фигура в проекте.
Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление
проектом.
Руководитель проекта – это лицо, которому заказчик
или инвестор делегирует полномочия по руководству работами в
рамках проекта: планированию, контролю и координации работ
всех участников проекта.

23. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Требования, предъявляемые к руководителю проекта:
- эффективно организовать начало работ по проекту;
- организовывать, координировать и контролировать ход работ
по проекту;
- эффективно распределять работы по проекту между
членами команды;
- осуществлять внешнюю коммуникацию с участниками
проекта;
- управлять изменениями;
- осуществлять коммуникацию с членами команды проекта;
- разрешать конфликтные ситуации.

24. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Надо понимать, что в каждом конкретном случае состав
полномочий руководителя проекта определяется контрактом с
Заказчиком проекта.
Чаще всего руководитель проекта в рамках своих полномочий
призван решать проблемы, связанные с:
- ограничениями сроков проекта;
- ограничениями ресурсов;
- отсутствием взаимодействия между участниками проекта;
- низкой заинтересованностью членов команды в успехе;
- слабым планированием и контролем промежуточных целей;
- необходимостью осуществлять управление изменениями в
ходе проекта;

25. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

-
необходимостью
согласования плана проекта
исполнителями;
- слабой поддержкой проекта высшим руководством;
- улаживанием конфликтов;
необходимостью
управления
поставщиками
субподрядчиками.
с
и

26. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Мировой и отечественный опыт управления проектами
свидетельствует о том, что эффективный проект-менеджер должен
умело расставлять приоритеты в своей работе, иначе он рискует
«утонуть» в рутинной мелкой работе и упустить из поля зрения
стратегические задачи. Это напрямую касается и руководителя
проектной команды в сфере образования.
Для того чтобы сконцентрировать внимание на важнейших
участках и принять эффективные решения, необходимо управлять
проектной командой с учетом рекомендаций, которые вобрали в
себя профессиональный опыт многих успешных проектменеджеров.

27. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Успех менеджера проекта и в огромной степени руководимого
им проекта зависит от многих факторов:
- от того, как руководитель распоряжается самым ценным
ресурсом – временем;
- как руководитель начинает рабочий день. Не следует
начинать день до тех пор, пока не сформирован план на день;
- при составлении плана дня лучше оставить 20% рабочего
времени свободными на непредвиденные обстоятельства;
- важно использовать любые сопутствующие средства
планирования – органайзеры, компьютерные программы,
электронные книжки.
Как утверждают практики, 10 минут планирования добавляют
2 часа эффективной работы.

28. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Практика также показывает, что распространенная ошибка в
работе руководителя – акцент на «срочных и важных задачах».
Причина этого часто заключается опять же в недостаточном
планировании.
Правильный путь – больше времени уделять «важным, но не
срочным» работам. В этом случае количество «срочных и важных»
дел уменьшается. Кроме того, нельзя все брать под собственный
контроль. Нужно включать всю команду в общую работу.
Какие задачи лучше делегировать? Рутинные задачи, не
требующие творческого подхода, часто повторяющиеся задания,
задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо и
которые гораздо лучше может сделать кто-то другой.
Однако, ни в коем случае нельзя делегировать такую работу,
как
определение
целей,
непосредственное
руководство
сотрудниками, а так же задачи высокой степени риска.

29. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

2. Контроль реализации проекта: цели, содержание,
способы и методы осуществления контроля.
Контроль проекта - это создание и реализация системы
измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в
границах реализации проекта.
Основным требование к системе контроля проекта является
регулярный учет, для того что бы управляющий проектом мог в
любое время принять меры в процессе реализации проекта.
Основной целью контроля проекта является обеспечение
выполнения плановых показателей и повышение общей
эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении
результатов деятельности на основе оценки и документирования
фактических показателей выполнения работ и сравнения их с
плановыми показателями.

30. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Система контроля проекта представляет собой часть общей
системы управления проектом, между элементами (подсистемами)
которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее
заданных показателей.
То есть при любом нарушении хода выполнения проекта
формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение
возникшего отклонения от плана с учетом изменений в
окружающей среде.
Контроль позволят на всех этапах проекта обнаружить
возможные проблемы вовремя и, в случае необходимости,
предпринять
корректирующие
действия
для
управления
исполнением проекта.

31. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Контроль – это систематически протекающий процесс
обработки информации, предназначенный для выявления
различий между плановыми величинами и величинами, взятыми
для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.
В более широком смысле
Контроль - это процесс, в ходе которого руководитель проекта
устанавливает, достигаются ли поставленные цели, определяет
- правильны ли его решения, выявляет причины, вызывающие
отклонения, и обосновывает решения по необходимым
коррективам в выполнении заданий участниками, чтобы не
допустить ущерба реализации проекта (срыв сроков,
превышение в использовании ресурсов, низкое качество и т.д.).

32. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Контроль должен обеспечить:
- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за
всеми процессами реализации проекта);
- выявление отклонений от целей реализации проекта;
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
- обоснование необходимости принятия корректирующего
воздействия.
Контроль охватывает весь период планирования и реализации
проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна
отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для
проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды
проекта, быстроты реагирования, удобства в документировании,
способности к расширению.

33. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Контроль осуществляется на основании отчетности об
исполнении проекта, включающей в себя:
- отчеты о состоянии проекта. Отчеты характеризуют его
состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и
бюджета) на отчетную дату;
- отчеты о прогрессе проекта. Данные отчеты позволяют
судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие
операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);
- прогнозы. Прогнозы – это суждения о будущем состоянии и
прогрессе проекта.

34. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Существует три вида контроля проекта:
- предварительный контроль;
- текущий контроль;
- заключительный контроль.
Предварительный
контроль
осуществляется
до
фактического начала работ по реализации проекта и направлен на
соблюдение определенных правил и процедур.
Он включает в себя контроль трудовых, материальных и
финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к
ним и предельных величин.

35. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Текущий контроль осуществляется непосредственно при
реализации проекта.
Он основан на сравнении достигнутых результатов с
установленными в проекте стоимостными, временными и
ресурсными характеристиками.
Различают следующие виды текущего контроля:
- контроль времени (достижение промежуточных целей и
объемов работ);
- контроль бюджета (уровень расходования финансовых
средств);
- контроль ресурсов (фактические затраты материальнотехнических ресурсов);
- контроль качества (уровень качества работ).
Заключительный контроль проводится на стадии
завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта
в целом.

36. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Способы и методы осуществления контроля проекта
Мониторинг проекта
Важным
элементом
системы
контроля
является
мониторинг
проекта.
Мониторинг - это механизм
осуществления
постоянного
наблюдения
за
важнейшими
текущими
результатами
реализации проекта с целью
своевременного
обнаружения
отклонений от календарного
плана и бюджета.

37. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Цель системы мониторинга – собрать и подготовить в отчетной
форме необходимую информацию.
Цель системы контроля – действовать, используя эти данные.
Мониторинг – это отслеживание, учет, анализ и составление
отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и
обработке данных по фактическому состоянию работ.
Руководство обязано непрерывно следить за ходом
выполнения проекта, определять степень завершенности работ и
исходя из текущего состояния делать оценки параметров
выполнения будущих работ.

38. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Для осуществления мониторинга необходимо сформировать
команду, в соответствии со следующими правилами:
1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из
экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и знания
особенностей данного проекта.
2. Команда изучает проект на месте его проведения.
3. Команда составляет краткие отчеты и передает их
менеджменту проекта.
4. Предложения и рекомендации, сделанные командой,
должны учитываться, а их реализация — проверяться при
осуществлении дальнейших мониторингов.

39. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Мониторинг предполагает наличие эффективных обратных
связей, дающих информацию о достигнутых результатах и
затратах.
Мониторинг позволяет осуществить сравнение заданных и
фактических данных, касающихся планирования проекта и его
реализации.
Путем оценки проводится сравнение между заданными
плановыми показателями и фактическими показателями проекта.
Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и
организации, работающие вне его рамок.

40. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Мониторинг служит решению следующих задач:
- своевременное обнаружение проблем;
- отображение осуществленных операций, затрат и
использованных ресурсов;
- улучшение работ в рамках проекта;
- распознавание возможностей последующего улучшения
технологий;
- оценка качества управления проектом;
- экономия затрат;
- ускорение появления необходимых результатов проекта;
- определение ошибок и анализ их причин;
- обеспечение стейкхолдеров информацией.

41. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В процессе реализации проекта используются самые
разнообразные методы контроля.
Методы контроля фактического исполнения проекта
подразделяются на:
- метод простого контроля;
- метод детального контроля.
Метод простого контроля также называют методом «0—
100», поскольку он отслеживает только моменты завершения
детальных
работ
(существуют
только
две
степени
завершенности работы: 0% и 100%).
Другими словами, считается, что работа выполнена только
тогда, когда достигнут ее конечный результат;

42. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Метод детального контроля предусматривает выполнение
оценок
промежуточных состояний выполнения работы
(например, завершенность детальной работы на 50% означает,
что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы
достигнуты наполовину).
Данный метод более сложный, поскольку требует от
менеджера оценивать процент завершенности для работ,
находящихся в процессе выполнения. Для этого организации,
реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные
шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта
информация является закрытой, так как содержит данные о
применяемых в организации технологиях выполнения работ и
специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его
организации.

43. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Для контроля исполнения календарных планов и
расходования ресурсов используют такие методы, как сетевые
графики, S-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и
т.д.
Одной из популярных технологий, обычно применяемых при
контроле реализации проекта в части исполнения
бюджета, является метод освоенного объема (Earned Value
Analysis — EVA).
Его популярность обусловлена тем, что применение контроля
отклонений как метода контроля бюджета иногда бывает
затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть
результата уже получена (например, оборудование установлено,
но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода
на проектную мощность).
Поэтому оценивают не степень готовности проекта, а объем
ресурсов, который осталось потратить — бюджет по завершению
проекта.

44. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В состав основных задач управления проектами входит не
только рассмотренный выше контроль за фактическим
выполнением
работ,
выполнением
планов
и
графиков,
исполнением бюджета проекта, но и:
- выявление и анализ возникающих отклонений от плановых
заданий,
- корректирование и осуществление организационнотехнологических,
экономических
и
технических
решений,
обеспечивающих своевременное и эффективное достижение
заданной цели проекта.
Этот этап многие исследователи и практики называют
управлением изменений.

45. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

3. Управление изменениями и завершение проекта
Процессы контроля тесно связаны между собой и могут быть
представлены, по необходимости, как единый процесс под
названием «управление изменениями».
Изменения – это замена управленческого решения
вследствие
воздействия
разных
объективных
или
субъективных факторов при разработке и реализации
проекта.
Изменения могут вноситься в различные разделы проекта и на
любом этапе жизненного цикла проекта.
Их инициатором может выступать любой участник проекта,
чаще всего это заказчик (может изменять конечные характеристики
проекта),
разработчик
(может
изменять
первоначальную
документацию), подрядчик (изменения в технологии, плане,
методах работ).

46. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Причины возможных изменений могут иметь самый
разнообразный характер:
- случайности или выявленные погрешности в проектных
решениях;
- совершенствование средств, методов, материалов;
- отставание от графика;
- изменение исходных расчетов, расценок:
- изменение адресности предоставляемой услуги и т.д.

47. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Все виды изменений можно разделить на внутренние и
внешние.
Внутренние изменения зависят от параметров самого
проекта:
- сроков;
- поставок;
- графиков;
- финансирования и т. д.
Внешние изменения осуществляются на макроуровне. Это
может быть:
- образовательная политика;
- изменения в законодательстве;
- экономика;
- технический прогресс и т. д.

48. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Любые изменения никак не зависят непосредственно от
самого проекта. Влияние изменений на проект, как внутренних, так
и внешних могут изменяться в очень большом диапазоне: от
глобальных изменений до незначительных.
Все изменения в проекте в
конечном итоге влияют на так
называемый
«магический
треугольник проекта». Возникают:
1. Дополнительные затраты
2. Изменяются сроки
3.
Изменяется
качество
выполнения работ

49. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Управление изменениями как процесс включает в себя
следующие процедуры:
- отслеживание;
- сбор и документирование фактических данных;
- определение в официальных и неофициальных отчетах
степени соответствия фактического выполнения запланированным
показателям;
- сбор данных, который осуществляется по таким показателям,
как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание
работ;
- анализ, т.е. оценка текущего состояния работ и сравнение
достигнутых результатов с запланированными;
- определение причины и путей воздействия на отклонения от
выполнения плана;
- корректировка, включающая планирование и осуществление
действий, направленных на выполнение работ в соответствии с
планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение
преимуществ от возникновения благоприятных ситуаций.

50. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таким образом, можно констатировать, что управление
изменениями должно осуществляться системно и последовательно
по
определенному
алгоритму,
включающему
несколько
последовательных стадий:
- прогнозирование и планирование будущих изменений;
- систематизацию всех изменений для изучения и оценки
последствий;
- принятие или отклонение изменений;
- организацию мониторинга;
- синхронизацию усилий по исполнению и т. д.

51. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Чаще всего управление изменениями осуществляется в
соответствии со стандартным алгоритмом и поддерживается
документально. Стандартный алгоритм управления изменениями
включает в себя несколько этапов.
Выглядеть это может следующим образом.
1. Фиксация базисного состояния системы
2. Прогнозирование изменений
3. Оценка предполагаемых изменений
4. Рассмотрение изменений проектной командой
5. Непосредственное осуществление изменений
6. Контроль выполнения изменений.

52. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1. Фиксация базисного состояния системы
Это описание конфигурации текущих параметров проекта как
комплекса технической документации в данный момент времени.
2. Прогнозирование изменений
Оно осуществляется на всех этапах жизненного цикла, особое
внимание уделяется важным «вехам» проекта, в которых высока
вероятность появления возможных сценариев проекта.
Это могут быть задачи с высокой степенью риска, критические
задачам и т. д.
Надо заметить, что еще на этапе разработки проекта для
обеспечения
возможных
изменений,
вариаций
сценария
закладываются физические и ценовые резервы.

53. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

3. Оценка предполагаемых изменений
Это комплексный анализ влияния изменения на содержание,
показатели работ, сетевые графики, стоимость проекта и конечный
результат проекта. При выполнении этой процедуры используются
различные методы анализа: функционально-стоимостный, анализ
альтернатив, методы анализа сетевого графика и т. д.
4. Рассмотрение изменений проектной командой
Изменения рассматриваются проектной командой или
специальной комиссией. Иногда она называется комитетом по
управлению изменениями. Функции комитета могут выполняться
существующим управленческим подразделением (или несколькими
подразделениями).

54. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Комитет рассматривает существенные изменения:
- в содержании;
- в базовом плане;
- в стоимости;
- в сроках.
Так же изменения могут рассматриваться согласительной
комиссией, которая состоит из ведущих специалистов организации.
Все изменения в обязательном порядке должны проходить
процедуру согласования.
Уровни принятия решений зависят от масштаба и последствий
принимаемых изменений (табл. 1).

55. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица1
Уровни принятия решений
Характер
изменения / кто
утверждает
Руководитель
проекта
Куратор
проекта
Совет
директоров
Общий бюджет
-
-
любые
отклонения в
сумме общего
бюджет
бюджет по
отдельным
отраслям
отклонения в
размере не
более 10%
отклонения в
размере не
более 20 %
-

56. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Табл. 1 (продолжение)
Уровни принятия решений
Характер
Руководитель
изменения / кто проекта
утверждает
Куратор
проекта
Совет
директоров
прибыль
проекта
-
отклонения по
прибыли 10 %
Отклонение по
прибыли более
10 %
перечисление
дивидендов
-
-
Любые
отклонения по
дивидендам
результаты
проекта
-
-
изменение
ожидаемых
результатов
проекта

57. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Табл. 1 (продолжение)
Уровни принятия решений
Характер
Руководитель
изменения / кто проекта
утверждает
Куратор
проекта
Совет
директоров
цели проекта
-
-
изменение
целей и задач
проекта
длительность
проекта
изменение
длительности
операций без
ущерба для
длительности
проекта
(лежащие не на
критическом
пути)
изменение
суммарной
длительности
проекта в
пределах 0,5–1
месяца
изменение
длительности
проекта более
чем на 3 месяца

58. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Табл. 1 (продолжение)
Уровни принятия решений
Характер
Руководитель
изменения /
проекта
кто утверждает
Куратор
проекта
Совет
директоров
длительность
изменение
отдельной фазы длительности
проекта
операций без
ущерба для
длительности
фазы (лежащие
не на
критическом
пути)
изменение
длительности
фазы в
пределах 1–2
недель
-

59. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

После рассмотрения необходимых предложений может быть
вынесен вердикт:
- одобрить;
- отказать;
- отложить;
- доработать;
- эскалировать (привлечь внимание к какому-либо отдельному
вопросу).
Примерная форма итогового документа согласования
изменений приведена в табл. 2.

60. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 2
Документальное оформление решений об изменениях
Описание изменения
Номер запроса на
изменение
Заголовок
Анализ вида изменения и его
последствий
№ 5, № 8

61. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 2 (продолжение)
Документальное оформление решений об изменениях
Описание изменения
Анализ вида изменения и его
последствий
Приоритет
Высокий - обязательное изменение, других
альтернатив нет.
Средний - обязательное или в высшей
степени желательное изменение, но
имеются альтернативы.
Низкий - не обязательное, но желательное
решение для совершенствования проекта
информация об
инициаторе
общие сведения
детальное описание
изменения
если необходимо, возможно использовать
приложение для описания изменения

62. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 2 (продолжение)
Документальное оформление решений об изменениях
Описание изменения
Анализ вида изменения и его
последствий
Причины, вызвавшие
потребность в изменении
Изменился
услуг
перечень
образовательных
Влияние изменения на
проект
Увеличение или сокращение количества
пользователей
решение руководителя
проекта по запросу на
изменение: подпись, дата
решение:
- принять, произвести предлагаемое
изменение;
- отменить, признать нецелесообразным
давать ход этому запросу;
- отложить, запрос имеет смысл, однако
будет рассмотрен на более позднем этапе;

63. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 2 (продолжение)
Документальное оформление решений об изменениях
Описание изменения
Анализ вида изменения и его
последствий
- провести оценку, запрос имеет смысл и
необходимо провести анализ и оценку
последствий;
- эскалировать, запрос имеет смысл,
однако проводить оценку и принимать
решение
имеют
полномочие
только
вышестоящие комитеты
Решение куратора
проекта: подпись, дата

64. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Таблица 2 (продолжение)
Документальное оформление решений об изменениях
Описание изменения
Оценка последствий
изменения и рекомендации
(производится экспертным
комитетом)
Решение правления:
подпись, дата
Анализ вида изменения и его
последствий
список подпроектов, на которые окажут
влияние
изменения.
Влияние
на
длительность
плана
в
днях
по
подпроектам. Влияние на состав работ
проекта по подпроектам. Влияние на
стоимость
проекта
по
подпроектам.
Итоговая оценка (если возможно)

65. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

5. Непосредственное осуществление изменений
Проект-менеджер, получивший согласие комитета на
осуществление
изменений,
должен
обновить
проектную
документацию, информировать все подразделения организации,
участвующие в проекте, оповестить субъектов-кооперантов,
участников проекта, а также разработать необходимые меры по
реализации изменений.
6. Контроль выполнения изменений
Контроль сводится к непрерывному мониторингу состояния
системы с учетом сделанных изменений. На практике это выглядит
как сравнение фактических изменений с плановыми. Особое
внимание уделяется влиянию внесенных изменений на сроки
проекта, использованию ресурсов и стоимости проекта.

66. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В том случае, если в проекте имеет место большое
количество изменений или они масштабны, или имеют слишком
большое значение для конечных целей проекта, то в масштабных
проектах могут быть сформированы отдельные подразделения для
осуществления изменений и контроля за их выполнением.
В конечном итоге, завершение проекта предполагает
осуществление всех формальных процедур, предусмотренных
стандартом, для законной передачи документации проекта
пользователю после исполнения всех задач проекта и достижения
всех целей.
Таким образом, завершение проекта предполагает как
завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных
вопросов, оформление документации проекта и сдачу ее в архив.

67. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Завершение проекта включает в себя следующие процессы:
1. Закрытие управления предметной областью проекта:
а) составление сводного отчета на основе анализа результатов
проекта;
б) разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
в) формирование архива проекта.
2. Закрытие проекта по временным параметрам проекта:
а) составление отчета на основе анализа выполнения сроков
проекта;
б) формирование архива календарных планов.

68. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

3. Закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:
а) экономический анализ и оценка результатов;
б) разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика,
инвестора и других участников проекта;
в) подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;
г) окончательный расчет и закрытие финансирования;
д) формирование архива финансовых документов.

69. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

4. Закрытие проекта по качеству проекта:
а) сводная оценка качества результатов проекта;
б) решение о завершающей приемке;
в) список замечаний и претензий по качеству;
г) разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;
д) оформление документации и архива по управлению
качеством.
5. Закрытие проекта по рискам проекта:
а) анализ и обобщение фактических данных по проявлению
рисков и неопределенности в проекте;
б) анализ выполнения планов управления рисками;
в) подготовка сводного завершающего отчета по управлению
рисками.

70. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

6. Закрытие проекта по персоналу проекта:
а) анализ и оценка деятельности команды проекта;
б) разрешение конфликтов;
в) проведение окончательного расчета персонала;
г) формирование архива команды проекта;
д) расформирование команды проекта.
7. Закрытие проекта по коммуникациям проекта:
а) заключительный отчет об управлении коммуникациями в
проекте;
б) формирование архива документации проекта;
в) принятие решения о дальнейшем использовании средств
коммуникаций проекта.

71. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

8. Закрытие проекта по изменениям проекта:
а) оценка изменений и их результатов;
б) заключительный отчет о фактических изменениях проекта;
в) формирование архива изменений проекта.
Таким образом, мы рассмотрели теоретико-методологические
основы управления проектами как в свете общих подходов, так и в
отношении отдельной сферы – сферы образования, выявили их
сходства и различия, отметили некоторые особенности управления
проектами в сфере образования.

72. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

73. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1.
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : [учеб.
пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и
науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. 2-e изд., доп. —
Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. — 134 с.