Управление портфелями в Инвестблоке

1.

Управление портфелями
В Инвестблоке
Портфель – это компонент управления, объединяющий программы, проекты и операционные действия,
управляемые как единая группа, ведущая к достижению стратегических целей.
Использованы материалы PMI® Standard for Portfolio Management, v. 3

2.

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ
• Портфель – это набор проектов или программ и других работ,
объединенных вместе с целью эффективного управления
данными работами для достижения стратегических целей.
• Проекты и программы портфеля не обязательно являются
взаимозависимыми или напрямую связанными.
• Управление портфелями относится к централизованному
управлению одним или несколькими портфелями, что включает
выявление, установление приоритетов, авторизацию,
управление и контроль проектов, программ и других связанных
работ с целью достижения определенных стратегических целей.
2

3.

ПРИЗНАКИ ПОРТФЕЛЯ
По стандарту
• Быть представителем инвестиций, сделанных или
планируемых;
• Соответствовать целям и требованиям
организации;
• Обычно имеет некоторые общие признаки,
позволяющие организации группировать работы
для эффективного управления;
По правилам ИнвестБлока РСХБ-Интех
• Количественно измеримы, ранжированы и
приоритезированы;
• Распределены по организации и конкурируют за
ресурсы.
Соответствовать ЦИЗ Банка(Заказчик);
Иметь общие признаки направленные на
развитие Инвестиционных возможностей
клиентов Банка, позволяющие организации
группировать работы для эффективного
управления;
Содержит не менее 3 BIQ, суммарная оценка
трудозатрат которых не менее 1000 ч.д.,
ранжированы и приоритезированы
Заказчиком;
Распределены по Блоку и конкурируют за
ресурсы.

4.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
По стандарту
• Эффективное управление ресурсами
• Управление ценностью для ключевых
заинтересованных сторон;
Для ИнвестБлока РСХБ-Интех
• Капитализация возможностей;
• Ответ на изменения рынка, нормативных
актов и действий регуляторов
• Минимизация влияния угроз
• Сфокусировать усилия на критических
операционных действиях
Реализация ЦИЗ в срок.
Стабильность промышленной среды ?? –
(Обычно это цель сопровождения, а не
PMO)
Эффективное управление ресурсами
Минимизация влияния угроз
Достижение стратегических целей Интех
и ИнвестБлока

5.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ
• Необходимость создания PMO вкл портфельное управление в компании
возникает тогда когда количество проектов или их масштаб начинает
создавать проблемы с управляемостью проектами.
• Исчезает прозрачность.
• Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов.
• Информация находится в головах менеджеров проектов, и изъять ее оттуда
становится все труднее.
• Потребность собрать всю информацию о проектах, стандартизировать ее,
сохранить, и как следствие снизить негативные последствия смены или
ухода менеджера проекта – вот одна из задач PMO.
• Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта,
срыв сроков.
5

6.

ПОРТФЕЛЬ, ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ
• Программа – система взаимосвязанных проектов с
синергетическим эффектом
• Портфель – результативность цели.

7.

Ответственность менеджера портфеля
• Установление среды, методологии управления портфелем и ее поддержание.
• Установление и поддержка релевантных процессов управления портфелем
(стратегическое управление, коммуникации, производительность и риск-менеджмент
• Руководство отбором, расстановкой приоритетов, балансировкой и исключением
компонентов портфеля с целью достижения стратегических целей и приоритетов
организации;
• Обеспечение своевременного отбора компонентов портфеля ключевыми
заинтересованными сторонами
• Достижение целей заинтересованных сторон
• Поддержка принятия высокоуровневых решений на основе коммуникаций с
заинтересованными сторонами и их влияния на цели и требования
• Влияние на исполнительные (руководящие) органы с целью активного вовлечения в
спонсорство каждого компонента портфеля
• Участие в обзорах программ и проектов для высокоуровневой их поддержки, лидерства и
вовлечения в принятие ключевых решений.
• Обеспечение культуры проектного управления

8.

Требования к организации
• Подготовка и внедрение методологии
• Плановый подход к постепенной разработке и внедрению
портфельного управления, основанного на процессах.
• Внедрение инструментов портфельного управления.
• Анализ результатов, оптимизация портфельного управления
• Закрепление в уставе и регулирующих деятельность организации
документах процессов и правил портфельного управления

9.

ИС управления портфелем
• Программные средства
• Хранилища документов и системы контроля версий документов
• Системы управления конфигурациями и изменениями
• База данных и инструменты анализа рисков
• Системы управления финансами
• Процессы и инструменты для метода освоенного объема
• Процессы и инструменты для коммуникаций
• Прочие системы для поддержки управления портфелем

10.

Алгоритм управления портфелем

11.

ТРИ ТИПА ПОРТФЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ
Создающие ценности
•стратегические проекты или проекты в
масштабах предприятия;
Операционные
•проекты, которые приводят к повышению
эффективности организации и соответствуют
основным нуждам функциональных
подразделений;
Обеспечивающие соответствие
•обязательные проекты, необходимые для
поддержания внутренних нормативов и
стандартов.
11

12.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
По стандарту
Для ИнвестБлока РСХБ-Интех
• Максимальная отдача от вложений и
минимизация рисков;
• улучшение и облегчение процесса
контроля над инвестициями;
• улучшение взаимопонимания между
руководителями служб и
подразделений, обеспечение
правильного понимания изменений во
всей компании;
• повышение превентивности и точности
принимаемых решений с учетом их
влияния на всю совокупность
проектов;
• более эффективное распределение
ресурсов между
программами/проектами;
• сокращение числа избыточных
проектов и расхода ресурсов на них.
Миинимизация рисков;
Улучшение и облегчение процесса
контроля над задачами Блока;
улучшение взаимопонимания между
руководителями ЦК, отделов и
подразделений, обеспечение
правильного понимания изменений во
всем Блоке;
Повышение превентивности и точности
принимаемых решений с учетом их
влияния на всю совокупность проектов;
Более эффективное распределение
ресурсов между
программами/проектами;
• Сокращение числа избыточных проектов
и расхода ресурсов на них.
• Повышение стабильности
подконтрольных ИС
12

13.

ПРОЦЕССЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
1. Определение портфелей проектов, которые необходимо
сформировать в организации.
2. Определение категорий проектов в портфелях, основанное на
критериях, неизменных для всей организации.
3. Идентификация и распределение всех текущих и
предлагаемых проектов по категориям и программам.
4. Подтверждение того, что все проекты соответствуют
стратегическим целям организации.
5. Определение степени важности проектов в программах и
портфелях.
6. Разработка главного расписания проекта.
7. Формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов.
13

14.

ПРОЦЕССЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
8.
Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из
портфелей.
9. Сравнение объемов финансовых потребностей (особенно в “живых
деньгах”) с доступными средствами.
10. Принятие решений о том, каким способом нужно реагировать на
недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и чем
руководствоваться при утверждении списка финансируемых
проектов и приоритетов.
11. Планирование, утверждение и управление каждой программой и
каждым проектом с использованием процессов управления
проектами организации, а также вспомогательных систем и
инструментов в каждой категории проектов.
12. Регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов,
календарное перепланирование всех программ и проектов в
портфелях.
14

15.

ПРОЦЕССЫ
ОТБОР ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЬ
1. Идентификация компонентов портфеля
• Формируется список текущих проектов и инициатив. Проводится анализ
компонентов портфеля на соответствие стратегии. Компоненты
классифицируются на инициативы, проекты, программы, портфели.
2. Группировка проектов
• стратегические проекты (проекты, направленные на достижение
лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);
• проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение
операционной эффективности компании);
• базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность
компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или
работ).
15

16.

ПРОЦЕССЫ
ОТБОР ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЬ
3. Оценка и отбор проектов
• Качественный анализ проектов
• Количественный анализ проектов
4. Расстановка приоритетов проектов
• Проекты, отобранные на этапе качественного и количественного
анализа, ранжируются по определенным критериям, характеризующим,
например, важность и срочность реализации.
• На основе значения этих критериев определяется рейтинг компонентов
в группе портфеля.
5. Балансировка портфеля
• Целью балансировки портфеля является оптимальное распределение
инвестиций по бизнес-целям портфеля. В результате выполнения
балансировки в портфеле должна увеличиться доля инвестиций в
проекты с высокой ценностью для бизнеса и проекты типа «быстрые
победы» и снизиться доля инвестиций в проекты с высокими рисками и
затратами.
16

17.

Области знания управления портфелями
проектов
Стратегическое управление портфелем.
Администрирование (руководство, governance) портфеля (-ем)
Управление производительностью
Управление коммуникациями
Управление рисками портфеля

18.

Стратегическое управление портфелем
Ключевые результаты для всех групп процессов:
Стратегический план портфеля,
Устав портфеля,
План управления портфелем,
Дорожная карта портфеля
Портфель проектов

19.

Состав стратегического плана
• Видение и требования
• Структура и области организации
• Измеримые цели и руководства
• Сбор фондов для различных типов инициатив (портфелей,
подпортфелей)
• Выгоды, результаты производительности, ожидаемая ценность
• Требования к коммуникациям и согласованию изменений
• Ключевые допущения, ограничения, зависимости и риски
• Требования к ресурсам по типам и количеству
• Модель приоритезации портфеля, среда принятия решений
• Толерантность к рискам

20.

Разработка Устава портфеля
• Требования к портфелю,
• Обоснование портфеля,
• Спонсор (-ы)
• Роли управления портфелем и их ответственность,
• Ключевые и приоритетные заинтересованные стороны, их
ожидания и требования
• Требования к коммуникациям
• Высокоуровневые:
содержание,
выгоды,
критичные критерии успеха,
ресурсы, временные отрезки,
допущения, ограничения, зависимости и риски

21.

Управление стратегическими изменениями
• Анализ ключевых заинтересованных сторон
• Анализ разрывов (gap-анализ)
• Анализ готовности

22.

GAP – анализ
• As Is -> ToBe
• Пошаговая стратегия
• Измененные стратегические цели

23.

Инструменты создания дорожной карты
• Анализ Зависимостей
• Анализ Затраты – Выгоды
• Анализ Приоритетов

24.

Администрирование портфеля
(governance)
• Разработка плана управления портфелем
• Определение портфеля
• Оптимизация портфеля
• Авторизация портфеля
• Обеспечение обзора портфеля

25.

Разработка плана управления портфелем
• Разработка компонентов портфеля
• Разработка организационной структуры управления портфелем,
• Создание плана управления портфелем

26.

Инструменты анализа
• Историческая информация по текущему или предыдущим
портфелям по производительности
• Решения по управлению портфелем и открытые проблемы
• Информация по текущим и планируемым задачам управления
портфелем

27.

Техники сбора информации (elicitation)
• Модерируемые (facilitation): фокус-группы, мозговые штурмы,
интеллектуальные карты.
• Опросы
• Сотрудничество (collaboration) (рабочие группы стейкхолдеров,
ключевых экспертов и т.п.)

28.

Состав плана управления портфелем
• Модель руководства (governance, правила и порядок принятия решений, отчетности.
Структура органов управления портфелем)
• Контроль портфеля (oversight) (устанавливается состав и периодичность качественных и
количественных метрик и порядок их получения и анализа)
• Управление стратегическими изменениями (описание процесса(-ов) согласования и
утверждения)
• Контроль и управление изменениями
• Балансировка портфеля и управленческих зависимостей (Balancing Portfolio and Managing
Dependencies).
• Планирование производительности портфеля (определение порядка измерений и
проведения мониторинга – см. План управления производительностью, (п. 6.1.
Стандарта))
• План коммуникаций (см. план в п.7.1. Стандарта)
• План управления рисками (см. план в п. 8.1. Стандарта)
• Управление поставками
• Управление соответствием (нормативным актам) (указать соответствие и перечень
нормативных актов)
• Модель приоритезации портфеля (установка критериев приоритезации и правил их
оценки, взаимозависимостей).

29.

Определение портфеля
• Формирование актуальных компонентов портфеля
• Структурирование (представление) компонентов для текущей
оценки
• Приоритезация
• Отбор компонентов в портфель

30.

Критерии включения
компонента в портфель
• Соответствие стратегии и целям компании
• Финансовые и нефинансовые выгоды
• Доля рынка, новые рынки
• Стоимость
• Внутренние и внешние зависимости
• Внутренние и внешние риски
• Соответствие нормативным требованиям
• Человеческие и технические возможности
• Срочность

31.

Состав записи о компоненте портфеля
• Номер компонента
• Код компонента
• Описание
• Тип
• Поддерживаемые стратегические цели
• Количественные и качественные выгоды
• Заказчик компонента
• Спонсор
• Ключевые заинтересованные стороны
• Потребность в ресурсах

32.

Оптимизация портфеля
• Отчетность
• Анализ компонентов
• Изменение портфеля и его компонентов

33.

Взвешивание и оценка компонентов

34.

Скоринговая модель

35.

Техники качественного и количественного
анализа
• Чистый приведенный доход(NPV), дисконтированный денежный
поток (DCF), внутренняя норма прибыли(IRR), доходность (BCR),
период возврата инвестиций
• Анализ опций
• Количественный анализ
• Анализ сценариев. (What-If analysis)
• Анализ вероятностей.
• SWOT
• Анализ рынка/конкурентов
• Анализ бизнес-ценности

36.

Авторизация (одобрение)
портфеля
• Сбор (выделение) ресурсов для разработки компонентов
• Авторизация компонентов для выделения ресурсов
• Коммуникации для принятия решений

37.

Контроль портфеля.
Основные действия
• Отчетность по ресурсам, рискам, производительности и
финансам
• Проведение регулярных и разовых совещаний
• Обеспечение соответствия стандартам организации
• Отчетность по изменениям в портфеле и в ресурсах, рисках,
производительности и финансах
• Коммуникации для принятия решений

38.

Управление производительностью портфеля

39.

Метрики портфеля (SMART)
• Количественные (tangible)
• Увеличение прибыли
• Снижение капитальных затрат
• Увеличение NPV, ROI
• Качественные (untangible)
• Соответствие стратегии развития
• Снижение рисков развития
• Соответствие требованиям регулирующих органов

40.

Состав плана управления
производительностью
• Введение
• Роли и ответственность (кто и как оценивает производительность)
• Метрики
• Порядок отчетности, включая инструментарий (Performance
management information system) - Dashboards
• Оптимизация ресурсов
• Реализация выгод (как отслеживается получение выгод и сравнение
с планом)

41.

Критерии выгод
• Соответствие стратегии
• Удовлетворенность клиентов
• Возврат инвестиций
• Соответствие законодательству
• Эффективность использования активов
• Улучшение организационных процессов

42.

Контроль отклонений

43.

Состав обзора состояния портфеля
• Производительность портфеля
• Предложения и изменения по компонентам
• Доступность ресурсов
• Собираемость фондов и будущие потребности
• Риски и проблемы

44.

Инструменты измерений и расчетов
• Модели расчетов (scoring)
• Анализ «Стоимость-Выгоды»
• Сравнительный анализ преимуществ
• Техники измерения прогресса
• Техники измерения ценности
• Граница эффективности портфеля

45.

Анализ реализации выгод.
Инструменты
• Цепочка результатов
• Анализ вероятности отдачи портфеля

46.

Управление коммуникациями

47.

Основные узлы коммуникаций
• Директорат
• Операционные руководители
• Управляющие органы
• Спонсоры
• Менеджеры портфелей/программ/проектов
• Поставщики и внешние исполнители
• Контролирующие органы
• Команда управления поставками
• Команды компонентов портфеля

48.

Минимальный состав плана коммуникаций
• Требования
• Роли и ответственность
• Ключевые заинтересованные стороны и их ожидания
• Методы сбора, хранения и предоставления информации
• Планируемая частота (временная/событийная)
• Политики и ограничения

49.

Управление рисками портфеля

50.

Классификаторы рисков
• Внешние – внутренние
• Структурные – исполнительские
• Руководства – Операций – Портфелей – Проектов и их команд

51.

Активы управления рисками
• Перечень компонентов портфеля
• Критерии отбора компонентов
• Алгоритмы приоритезации
• Реестр рисков портфеля
• Реестр проблем портфеля
• Матрицы производительности
• Ресурсы и бюджет портфеля

52.

Инструменты управления рисками
• Определение степени важности по типам и категориям
• Временные интервалы рисков
• Зависимости между рисками (вторичность) и типами рисков
• Лимиты уверенности
• Листы приоритезации

53.

Инструменты анализа рисков
• Анализ состояния и тренда
• Методы перебалансировки
• Инструменты анализа инвестиций
• Графики влияния рисков на достижение целей портфеля

54.

Состав плана управления рисками
• Методология
• Роли и ответственность
• Измерение рисков (p*Impact=Величина (РУБ.))
• Частота
• Категории рисков:
Компонента портфеля
Организации
Производительности
Финансовый
Рыночный
Регуляторный
Имиджевый

55.

Методология (основные принципы)
• интегрированный подход к управлению рисками;
• использование ролевой структуры для организации процесса
управления рисками;
• назначение владельца для каждого риска;
• идентификация межфункциональных рисков;
• использование единых методов управления каждым риском;
• учет наиболее значимых рисков в процессе разработки бюджета;
• формирование реестра рисков и его актуализация в течение
всего периода деятельности компании;
• определение допустимых уровней рисков и постоянный
контроль текущих уровней;
• использование календарного плана для контроля выполнения
мероприятий по управлению рисками