Модели изменений

1.

МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ

2.

Модель ADKAR
ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire,
Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание,
умение, закрепление).
Эта модель хорошо описывает управление изменениями
индивидуальной составляющей личностных изменений.
Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации
и поведении сотрудника происходит за несколько фаз.
Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после
этого у него возникает Желание принять участие и поддержать
изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том,
как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует
изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем
этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.

3.

Модель ADKAR
A
Awareness. Осознание
D Desire. Желание помочь сотрудникам
осознать причину реформ
K
Knowledge. Знания как изменяться
A
Ability. Способность реализовывать
изменения
Reinforcement. Закрепление и
поддержание успеха
R

4.

Модель «EASIER»
Модель «EASIER» – модель управления изменениями.
EASIER переводится с английского как «проще», а как
аббревиатура расшифровывается следующим образом:
u
Envisioning – создание видения
u
Activating – активация
u
Supporting – поддержка
u
Implementing – внедрение
u
Ensuring -обеспечение
u
Recognizing – одобрение, признание
Данная модель используется для анализа стратегии, она
применима в ситуации любой сложности, связанной с
изменениями

5.

Модель управления изменениями
Бекхарда и Харриса
В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных
изменений возможно в том случае, если набор факторов,
подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее
сопротивления этим изменениям.
К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям,
относятся:
u
неудовлетворенность,
u
желательность (желание получить что-то)
u
практичность (необходимость в получении желаемого).

6.

7.

Модель перехода Уильяма Бриджа
Суть модели заключается в том, что в
ходе управления изменениями,
человек должен перейти на новый
способ работы, а не изменить
существующий. Разница заключается в
понятиях «изменение» и «переход».
Изменения – это то, что происходит с
людьми, даже если они с ними не
согласны. Переход происходит в
сознании человека. Он внутренне
соглашается и принимает изменения.

8.

Этап окончания.
Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
u
Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
u
Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам неприятностей.
Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний ящик.
u
Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство
утраченного.
u
Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату
статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
u
Снова и снова предоставляйте точную информацию.
u
Определите, какие дела завершены, а какие нет.
u
Найдите способ «обозначить границы»
u
Чтите прошлое, не очерняйте его.

9.

Этап нейтральной зоны.
Главная задача – преодоление хаоса.
u
Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при
должном внимании пойдет всем на пользу.
u
Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
u
Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике
компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает
заниматься своим делом
u
Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для
преодоления нейтральной зоны.
u
Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
u
Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную
связь сотрудников с начальством.
u
Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
u
Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с которыми
раньше просто смирялись. С собственными проблемами поступайте так же.

10.

Этап нового начала
u
Определите для себя различия между началом по
запланированному графику и началом, возникающим без
предупреждения.
u
Раскройте причину перемен.
u
Создайте эффективный образ и способствуйте его
распространению.
u
Составьте план проведения людей через три фазы перехода,
отличайте его от плана управления изменениями.
u
Помогите людям определить свою роль в новой системе.
u
Создайте ряд условий для быстрого успеха.
u
Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.

11.

12.

Модель изменений Джона Коттера
Модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по
проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может
применяться для управления изменениями в организациях любого типа и
размера.

13.

14.

Модель Кублера-Росса
Эта модель является довольно
популярной при управлении
изменениями на личностном уровне.
В соответствии с этой моделью,
существует четыре этапа изменений
в поведении людей. На первом
этапе сотрудники отрицательно
реагируют на любые изменения,
далее у людей возникают опасения
от последствий изменений. На
третьем этапе начинается процесс
адаптации сотрудников к
изменениям, а четвертый этап
характеризуется принятием
изменений и активной работой
сотрудников в новых условиях.

15.

МОДЕЛЬ КУБЛЕР-РОСС
Оптимизм
Стадии восприятия изменений
Неинформированный
оптимизм
Информированный
оптимизм
Принятие
Шок
Информированный
пессимизм
Отрицание
Пессимизм
Стабильная
работа
Робкий
реализм
Решимость и преданность
Отказ продолжать
Депрессия
Проверка
Эмоциональный цикл
перемен
В случае
Позитивного и негативного их
восприятия человеком
время

16.

Модель Курта Левина
В основе модели лежат три фазы проведения изменении.
Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На
этой фазе делаются попытки снизить сопротивление
изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение
изменений». На этой фазе выполняются действия по
вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются
новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе
(«фаза замораживания») осуществляется поддержка
проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним
методам и способам работы.

17.

Теория Е и теория О
организационных изменений
Модель Бира-Нориа
• Теория Е исходит из примата финансовых целей и
ориентируется на их эффективное достижение,
учитывая постоянное давление акционеров компании.
• Теория О рассматривает организацию как
саморазвивающуюся систему и в большей степени
ориентирована на корпоративную культуру, цели и
мотивы сотрудников организации.

18.

Сравнительные характеристики теорий
Характеристика
Теория Е
Теория О
Цель изменений
Увеличение прибыли
(экономические цели)
Развитие организационных
способностей
Лидерство
Сверху вниз
Участвующие
Объект изменений
Структура и системы
(«жесткие» элементы)
Организационная культура
(«мягкие» элементы)
Планирование изменений
Программируемые и
планируемые изменения
Спонтанные изменения
(реакция на появляющиеся
возможности)
Мотивация изменений
Финансовые институты
Сочетание разных
стимулов
Участие консультантов
Использование
консультантами готовых
технологий и решений
Вовлечение сотрудников в
процесс принятия решений

19.

Тенденции крупных организационных
изменений в компаниях
1960-1985
1986-1996
1998-2019
Минимум 3-5 лет
Минимум 3-5 лет
От 3 до 24 мес.
Обязательное
реформирование орг.
структуры
Обязательное
реформирование
орг. структуры
Нет необходимости
реформировании орг.
структуры
Фокус на использовании
власти и полномочий
Фокус на
Фокус на использовании меж
использовании
функциональных команд
власти и полномочий
Роль спонсоров не
критична
Неоходимость в роли Роль спонсоров критична
спонсоров

20.

МОДЕЛЬ КУРТА ЛЕВИНА
Размораживание
§ Распознать и
понять
§ Создать
видение и
правильную
среду для
реализации
изменений
§ Разрушить
сегодняшнее
§ состояние
Изменение
• Реализовать
запланированное
изменение
• Создать
необходимый
уровень
ответственности
и мотивации
Замораживание
• Зафиксировать
новое
состояние
• Убедиться в
устоичивости
нового
состояния на
уровне:
• Струтуры
• Культуры
• процедур

21.

Пять факторов определяющих реакцию на
изменения
• Природа изменений и методы их проведения
• Последствия изменений на индивидуальном уровне
• История организации и ее культура
• Психологический тип человека
• Персональная история человека и его опыт

22.

Карта территории перемен
Модель Д.Дак

23.

ПРИНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
Модель Э. Роджерс – Дж. Мур

24.

Модель рычагов изменений Р.Килмана
1) Начало программы изменений
2) Диагностика проблем
3) Планирование рычагов изменений во времени
4) Внедрение рычагов изменений
5) Оценка результатов
5 критических точек изменений:
• культура,
• управленческие навыки,
• построение команд,
• стратегия-структура,
• система вознаграждения