Основы ITIL® 4. Управление ИТ - услугами в соответствии с ITIL®, ITIL® Foundation (ITIL® 4 edition)

1.

Основы ITIL® 4.
Управление ИТ-услугами в соответствии с ITIL®
ITIL® Foundation (ITIL® 4 edition)
www.specialist.ru

2.

ДАНИЛ ДИНЦИС
Общий опыт в ИТ отрасли 30 лет.
Управление проектами, программами и портфелями
на протяжении свыше 10 лет
Руководил проектами и программами внедрения методик и систем
электронного и виртуального обучения как в «Специалисте», так и у
внешних клиентов (Сургутнефтегаз, ХоумКредит, АШАН и другие).
Опыт вывода на рынок ИТ продуктов (международный и
российский)
Участник группы рецензентов ITIL 4.0
Доктор техн. наук по системному анализу информационных
систем
Профессиональные сертификации:
PgMP, PMP, ITIL® Expert, Peoplecert® accredited trainer,
[email protected]
[email protected]
www.ddintsis.com
https://www.facebook.com/IPDanilDintsis/
https://t.me/pmtips
www.specialist.ru
https://t.me/specpm

3.

Цели курса
Формирование представления о сервисном подходе к
управлению
подразделениями
/
компаниями,
занимающимися предоставлением услуг в области
информационных технологий (IT Service Management,
ITSM)
Знакомство c подходом к ITSM, описанным в ITIL®
(IT Infrastructure Library) версии 4
Подготовка к успешной сдаче сертификационного
экзамена ITIL® Foundation Certificate in IT Service
Management (ITILF)
www.specialist.ru
3

4.

Организационные моменты
Правила совместной работы
Вопросы преподавателю
Правило поднятой руки
Уважение к мнению других
участников
Давайте знакомиться
Имя
Компания
Должность, роль
Степень знакомства с ITSM
Ожидания от курса
Расписание дня
Мобильные телефоны
Опоздания
Приватные обсуждения
Начало занятий – 10:00
Первый перерыв – 11:10-11:20
Обед – 13:00-13:50
Второй перерыв – 15:10-15:20
Окончание занятий – 17:10
www.specialist.ru

5.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
5

6.

Модуль 1
Ключевые концепции управления ИТ услугами
Ценность и совместное создание ценности
Ценность: Услуги, Продукты и Ресурсы
Сервисные взаимоотношения
Ценность: Результаты, Затраты и Риски
www.specialist.ru
6

7.

Управление услугами
Service management
Управление
услугами
–
это
комплекс
специализированных организационных способностей
для предоставления ценности заказчикам в форме
услуг.
Service management is a set of specialized organizational
capabilities for enabling value for customers in the form of
services.
www.specialist.ru
7

8.

Модуль 1
Ключевые концепции управления ИТ услугами
Ценность и совместное создание ценности
www.specialist.ru
8

9.

Организация
Organization
Организация – Лицо или группа людей, связанные
определенными
отношениями,
имеющие
ответственность, полномочия и выполняющие свои
функции для достижения их целей.
A person or a group of people that has its own functions with
responsibilities, authorities and relationships to achieve its
objectives.
Понятие организации включает в себя, но не ограничивается следующими
примерами: индивидуальный предприниматель, компания, корпорация,
фирма, предприятие, орган власти, товарищество, ассоциация,
благотворительное учреждение, а также их часть или их объединение,
являющиеся юридическим лицом или нет, государственные или частные.
ISO 9001:2015
www.specialist.ru
9

10.

Роли организаций
Между организациями выстраиваются определенные
взаимоотношения
Организации играют разные роли, в зависимости от
контекста
В контексте управления услугами (Service Management),
организация может выступать в роли провайдера услуги
(Service Provider) или в роли потребителя услуги (Service
Consumer). В реальности, отдельно взятая организация
может играть обе эти роли в каждый конкретный момент
времени.
An organization can play both roles at any given moment.
www.specialist.ru
10

11.

Предназначение организации
The purpose of an organization
Предназначением организации является создание
ценности для заинтересованный сторон (Stakeholders)
В рамках организации отдельные сотрудники, рабочие
группы или подразделения (entities) слаженно работают
вместе (operate in an integrated and coordinated way)
для создания ценности и достижения общих целей (fulfil a
common set of objectives)
www.specialist.ru
11

12.

Ценность
Value
Ценность – это воспринимаемые выгоды, полезность и
важность чего-либо.
Value is the perceived benefits, usefulness and importance of
something.
Ценность чего-либо зависит от восприятия заинтересованных сторон,
будь они потребителем услуг или частью организации (организаций)
поставщика услуг.
www.specialist.ru
12

13.

Совместное создание ценности
Value Co-Creation
В свое время взаимоотношения между
поставщиком услуги и потребителем
были односторонними, и они часто
сильно дистанцировались друг от
друга.
Со временем организации осознали,
что ценность возможно создать только
за счет активной совместной работы
представителей обеих сторон.
www.specialist.ru
13

14.

Сервисные взаимоотношения
Service Relationships
Сервисные взаимоотношения устанавливаются между
двумя или более организациями, участвующими в
совместном
создании
ценности.
В
сервисных
взаимоотношениях организации будут играть роли
поставщиков услуг и потребителей услуг.
Service relationships are established between two or more
organizations to co-create value. In a service relationship,
organizations will take on the roles of service providers or service
consumers.
www.specialist.ru
14

15.

Поставщики, Потребители и прочие
Service Providers, Service Consumers, and Other
Stakeholders
Потребитель
услуг
Провайдер услуг
(сотрудники,
менеджеры,
владельцы)
Прочие
заинтересованные
стороны
(инвесторы,
регуляторы,
партнеры,
сообщества)
В создании ценности принимают участие
разные заинтересованные стороны
www.specialist.ru
15

16.

Поставщики услуг
Service Providers
Предоставление услуг (Service Provision)
Предоставляя услуги, организация берет на себя роль
поставщика услуг. Поставщик может быть внешним по
отношению к организации-потребителю, или они оба
могут являться частью одной и той же организации.
Важно, чтобы поставщик услуг имел четкое понимание, кто является
потребителями его услуг в конкретной ситуации и кто задействован в
качестве
заинтересованных
сторон
в
этих
сервисных
взаимоотношениях.
www.specialist.ru
16

17.

Потребители услуг
Service Consumers
Потребители услуг
Получая услуги, организация
потребителя услуг.
берет
на
себя
роль
Потребитель услуг – это обобщенная роль. На практике, в рамках
потребления услуг будут выделяться более специфичные роли: Заказчик
(Customer), Пользователь (User), Спонсор (Sponsor).
www.specialist.ru
17

18.

Роли при потреблении услуг
Service Consumption Roles
Заказчик
–
определяет
требования к услугам и берет
на себя ответственность за
результаты потребления услуг.
Пользователь
услуги.
–
использует
Спонсор
–
утверждает
бюджет на потребление услуг.
www.specialist.ru
18

19.

Услуги, Продукты и Ресурсы
Services, Products and Resources
Услуги
По средствам услуг предоставляется ценность
Продукты
Продукты являются базой (foundation) для услуг
Ресурсы
Ресурсы используются для формирования (configure) продуктов
www.specialist.ru
19

20.

Услуга
Service
Услуга – способ обеспечения совместного создания
ценности через содействие заказчикам в получении
желаемых ими результатов, без необходимости для
заказчика управлять специфическими затратами и
рисками.
A means of enabling value co-creation by facilitating outcomes that
customers want to achieve, without the customer having to manage
specific costs and risks.
Все услуги требуют соответствующих затрат на их выполнение, и этими
затратами необходимо управлять. Чтобы избежать рисков, потребители
обращаются к поставщикам услуг, чтобы удовлетворить свои
потребность в услугах.
www.specialist.ru
20

21.

Продукт
Product
Продукт – совокупность (конфигурация) ресурсов
организации, спроектированная (сформированная)
таким образом, чтобы предоставлять ценность для
заказчика.
A configuration of an organization’s resources designed to offer
value for a consumer.
Услуги, которые предоставляет организация базируются на одном или
более её продуктах.
www.specialist.ru
21

22.

Сервисное предложение
Service Offering
Сервисное предложение – описание одной или более
услуг,
спроектированных
(сформированных)
для
удовлетворения
потребностей
целевой
группы
потребителей. Сервисное предложение может включать в
себя товары (материальные ценности), доступ к ресурсам
и сервисные действие (сервисное обслуживание).
A description of one or more services, designed to address the needs
of a target consumer group. A service offering may include goods,
access to resources, and service actions.
Различные сервисные предложения могут быть сформированы на базе
одного и того же продукта, что позволяет использовать продукт поразному для разных групп потребителей.
www.specialist.ru
22

23.

Сервисные предложения
Service Offerings
Услуги
По средствам услуг предоставляется ценность
Сервисные предложения
Товары
Доступ к ресурсам
Сервисные действия
Продукты
Продукты являются базой (foundation) для услуг
Ресурсы
Ресурсы используются для создания (configure) продуктов
www.specialist.ru
23

24.

Сервисные предложения
Service Offerings
Услуги
По средствам услуг предоставляется ценность
Сервисные предложения
Товары
(Материальные ценности)
Доступ к ресурсам
Сервисные действия
(Сервисное обслуживание)
Продукты
Продукты являются базой (foundation) для услуг
Ресурсы
Ресурсы используются для создания (configure) продуктов
www.specialist.ru
24

25.

Услуги, Продукты и Ресурсы
Services, Products and Resources
www.specialist.ru
25

26.

Компоненты сервисных предложений
Components of service Offerings
Компонент
Описание
Пример
Товары
(Материальные
ценности)
Предоставляются потребителю
Право владения переходит потребителю
Потребитель берет на себя
ответственность за дальнейшее
использование
Смартфон,
Ноутбук,
Сервер
(физический)
Доступ к ресурсам
Право владения не переходит
Потребителю предоставляется доступ
или лицензия с оговоренными условиями
Потребитель имеет право доступа к
ресурсам в течение оговоренного срока и
с учетом соблюдения условий
использования
Доступ в Интернет,
Лицензия на ОС,
Доступ к сетевому
хранилищу
Выполняется поставщиком услуг для
удовлетворения потребностей
потребителя
Выполняется в соответствии с
соглашением с потребителем
Поддержка
пользователей,
Замена
комплектующих в
оборудовании
Сервисные действия
(Сервисное
обслуживание)
www.specialist.ru
26

27.

Практика 1.
Для Вашей ИТ организации сформировать структуру каталога
услуг (сервисное предложение) и проиллюстрировать на
примере одного продукта/услуги
www.specialist.ru
27

28.

Модуль 1
Ключевые концепции управления ИТ услугами
Сервисные взаимоотношения
www.specialist.ru
28

29.

Сервисные взаимоотношения
Service Relationship
Сервисные взаимоотношения устанавливаются между
двумя или более организациями для совместного
создания ценности.
Организация А
Организация В
Организация С
Предоставляет
тренинги по
управлению
услугами
Организации В
Управляет
услугами в
интересах
Организации С
Получает от
Организации В
нужные ей услуги
Организация В является потребителем
услуг для Организации А и поставщиком
услуг для Организации С.
www.specialist.ru
29

30.

Управление сервисными
взаимоотношениями
Service Relationship Management
Предоставление услуг
состоит из активностей
поставщика по
предоставлению услуг
Потребление услуг
состоит из активностей
потребителя по
потреблению услуг
Управление сервисными взаимоотношениями состоит из
совместных активностей Поставщика и Потребителя, направленных на
обеспечение совместного создания ценности и основанных на
доступных и утвержденных сервисных предложениях.
www.specialist.ru
30

31.

Предоставление услуг
Service Provisioning
Управление
ресурсами
Поставщика,
необходимыми для предоставления услуги
Доступ к этим ресурсам для пользователей
Выполнение
согласованных
сервисных
активностей
Управление уровнем услуг и постоянное
совершенствование
Предоставление услуги также
может включать поставку товаров
(материальных ценностей).
www.specialist.ru
31

32.

Потребление услуг
Service Consumption
Управление ресурсами Потребителя,
необходимыми для использования услуги
Активности по использованию услуги
Использование ресурсов Поставщика
Запросы на выполнение обслуживания
(сервисных активностей)
Потребление
услуги
также
может
включать
получение
(приобретение)
товаров
(материальных ценностей).
www.specialist.ru
32

33.

Модель
сервисных взаимоотношений
Service Relationship Model
Когда Поставщик предоставляет свои услуги, они в свою
очередь создают новые ресурсы для Потребителя или
меняют его существующие ресурсы. Потребитель может
использовать эти новые или преобразованные ресурсы для
создания собственных продуктов с целью удовлетворения
потребностей другой потребительской группы, тем самым
став Поставщиком услуг.
www.specialist.ru
33

34.

Пример
Service Relationship, Service Offering, and Products
Услуги
По средствам услуг предоставляется ценность
Сервисные предложения
Товары
(Материальные ценности)
Доступ к ресурсам
Сервисные действия
(Сервисное обслуживание)
Продукты
Продукты являются базой (foundation) для услуг
Ресурсы
Ресурсы используются для создания (configure) продуктов
www.specialist.ru
34

35.

Практика
Service Relationship, Service Offering, and Products
Услуги
Продукты
Ресурсы
www.specialist.ru
35

36.

Модуль 1
Ключевые концепции управления ИТ услугами
Ценность: Результаты, Затраты и Риски
www.specialist.ru
36

37.

Услуги способствуют получению
результатов
Services Facilitate Outcomes
Услуга – способ обеспечения совместного создания
ценности через содействие заказчикам в получении
желаемых ими результатов, без необходимости для
заказчика управлять специфическими затратами и
рисками.
A means of enabling value co-creation by facilitating outcomes that
customers want to achieve, without the customer having to manage
specific costs and risks.
Поставщики услуг помогают потребителям услуг достичь результаты, и
делая это, берут на себя связанные с этим риски и затраты.
www.specialist.ru
37

38.

Результаты, Затраты и Риски
Outcomes, Costs, and Risks
Достижение желаемых результатов требует ресурсы (а
следовательно, затраты) и часто связано с рисками.
Сервисные взаимоотношения могут быть связаны с
появлением новых рисков и затрат, или они могут
негативно влиять на некоторые ожидаемые результаты,
поддерживая другие.
Сервисные
взаимоотношения
воспринимаются
ценными, только когда они несут больше позитивного
эффекта, чем негативного.
www.specialist.ru
38

39.

Перевес позитивных эффектов
more positive effects than negative
Влияет на
результаты
Поддерживает
результаты
Добавляются
затраты
Уменьшаются
затраты
Появляются
риски
Исчезают
риски
Ценность
www.specialist.ru
39

40.

Предоставляемые возможности
и Результаты их использования
Outputs and Outcomes
Output
Материальный или
нематериальный
результат деятельности
Поставщика услуги
Outcome
Конечный желаемый
результат для
Потребителя, возможный
благодаря одному или
более Output-ов
www.specialist.ru
40

41.

Практика
Outputs and Outcomes
Работающая система учета заявок
Инструкция пользователя системы
Удовлетворение потребностей клиентов в
сервисном обслуживании
Обучающая презентация учебного курса
Сдача экзамена и получение сертификата
Что есть что?
www.specialist.ru
41

42.

Затраты
Costs
Затраты – количество денежных средств, потраченных на
определенный вид деятельности или ресурс.
The amount of money spent on a specific activity or resource.
Затраты, снимаемые с
потребителя при
приобретении услуги
(часть предлагаемой ценности)
Затраты, налагаемые на
потребителя при
приобретении услуги
(стоимость потребления услуги)
С точки зрения потребителя, существует два вида затрат, связанных с
сервисными взаимоотношениями.
www.specialist.ru
42

43.

Риски
Risks
Риск – возможное событие, которое может нанести
ущерб или потери, или усложнит достижение целей.
A possible event that could cause harm or loss, or make it more
difficult to achieve objectives.
Риски для потребителя,
которые уходят при
приобретении услуги
(часть предлагаемой ценности)
Риски для потребителя,
появляющиеся при
приобретении услуги
(риски потребления услуги)
С точки зрения потребителя, существует два вида рисков.
www.specialist.ru
43

44.

Полезность и Гарантия
Utility and Warranty
Для того, чтобы оценить, будет ли услуга или сервисное
предложение
способствовать
достижению
желаемых
результатов для потребителей и создавать ценность для них,
очень важно понимать, какую полезность несет услуга, и какие
гарантии предоставляет поставщик.
www.specialist.ru
44

45.

Полезность
Utility
Полезность – это функциональность, предоставляемая
продуктом или услугой для удовлетворения конкретных
потребностей.
Utility is the functionality offered by a product or service to meet a
particular need.
Показывает, что услуга делает
Определяет, удовлетворяет ли услуга своему назначению
Требуется, чтобы услуга либо поддерживала (улучшала)
производительность потребителя, либо устраняла часть
существовавших для него ограничений
www.specialist.ru
45

46.

Гарантия
Warranty
Гарантия – это предоставление уверенность в том, что
продукт или услуга будут удовлетворять согласованным
требованиям.
Warranty is the assurance that a product or service will meet
agreed requirements.
Показывает, как услуга работает
Определяет, пригодна ли услуга для использования
Требуется, чтобы для услуги были определены и
утверждены условия использования
Обеспечивает соответствующий уровень доступности,
мощности, непрерывности и безопасности
www.specialist.ru
46

47.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
47

48.

Модуль 2
Руководящие принципы предоставления ИТ услуг
Семь руководящих принципов
Применение руководящих принципов
www.specialist.ru
48

49.

Руководящие принципы
Identifying Guiding Principles
01
1. Focus on Value
>
<
05
2. Start Where You Are
3. Progress Iteratively with Feedback
4. Collaborate and Promote Visibility
5. Think and Work Holistically
6. Keep it Simple and Practical
7. Optimize and Automate
02
>
<
06
03
>
<
07
04
>
www.specialist.ru
49

50.

Модуль 2
Руководящие принципы предоставления ИТ услуг
Семь руководящих принципов
www.specialist.ru
50

51.

Семь руководящих принципов
The Seven Guiding Principles
www.specialist.ru
51

52.

Семь руководящих принципов
The Seven Guiding Principles
Фокусироваться на
ценности
Начинать с тем, что
есть
Думать и
действовать
системно
Двигаться
итеративно, получая
обратную связь
Сохранять простоту
и практичность
Взаимодействовать
и обеспечивать
прозрачность
Оптимизировать и
автоматизировать
www.specialist.ru
52

53.

Фокусироваться на ценности
Focus on Value
Принцип «Focus on Value» нацеливает вас на создание
ценности для потребителей услуг. Для достижения этой
ценности организации должны связать различные активности
(напрямую или косвенно), чтобы они выстраивались в логичную
последовательность.
www.specialist.ru
53

54.

Фокусироваться на ценности
Aspects to Consider
Понимание, кто
является потребителем
услуг
Знание специфики
восприятия ценности
потребителем
Поставщик услуги
может создать
желаемую ценность
только тогда, когда
знает, кто будет
пользоваться услугой и
что они получат.
Поставщик может
определить ценность,
основываясь на
специфических
требованиях, которые
будут меняться с
течением времени,
отражая различные
обстоятельства.
Работа над улучшением
Клиентского опыта
(Customer experience,
CX)
Успех любого продукта
или услуги зависит
потребительского или
клиентского опыта с
услугой и поставщиком.
www.specialist.ru
54

55.

Начинать с тем, что есть
Start Where You Are
Принцип «Start Where You Are» фокусирует на рассмотрении
того, что у нас уже есть, вместо того, чтобы начинать с нуля, то
есть на повторном использовании существующих ресурсов.
Для достижения этого необходимо идентифицировать, что из
имеющегося может быть полезно при создании новой
ценности.
www.specialist.ru
55

56.

Начинать с тем, что есть
Aspects to Consider
Оценка текущего состояния
Это помогает поставщику
услуг узнать текущее
состояние своих услуг и
применяемых методов;
идентифицировать
возможности повторного
использования ресурсов для
создания новой ценности; а
также избегать
предположений, связанных со
сроками, бюджетами и
качеством.
Измерение значимости
каждого элемента
Это помогает провести анализ
данных, полученных от
источника, и понять степень
влияния каждого элемента в
текущем состоянии.
www.specialist.ru
56

57.

Двигаться итеративно, получая
обратную связь
Progress Iteratively With Feedback
Принцип «Progress Iteratively With Feedback» призывает избегать
делать
все
одним
большим
куском
и
собирать
своевременную обратную связь. Для этого требуется разбивать
всю работу на более мелкие задачи, которыми можно
управлять.
www.specialist.ru
57

58.

Итерации
Iterations
Итеративная работа позволяет быстро получать обратную связь.
Последовательные или одновременные
Итерации могут выполняться последовательно или
параллельно, в зависимости от существующих
требований и доступных ресурсов.
Характеристики
итераций
Управляемые
Каждая итерация должна быть
сфокусирована на дальнейшем улучшении и
предоставлении ощутимого результата к
обозначенному сроку.
Организуемые
Выстраивайте итерации таким образом, чтобы
они не теряли фокус на создании ценности в
любой момент времени во время выполнения.
www.specialist.ru
58

59.

Двигаться итеративно, получая
обратную связь
Aspects to Consider
Понимание важности
получения обратной связи
Циклы обратной связи
помогают справиться с
изменениями требований,
своевременно идентифицируя
возможности для улучшений,
риски и проблемы.
Совместно работайте над
итерациями и с обратной
связью
Постоянный цикл мониторинга
текущего положения и
последующих улучшений с
каждой итерацией через
получение обратной связи
позволяет организациям
принимать правильные
решения и улучшать качество
их услуг и продуктов.
www.specialist.ru
59

60.

Взаимодействовать и
обеспечивать прозрачность
Collaborate and Promote Visibility
Принцип «Collaborate and Promote Visibility» фокусирует на
необходимости борьбы с разобщенностью и построении
доверительных отношений. Чтобы достичь этого, люди в
организации
должны
работать
вместе
и
делиться
информацией друг с другом по максимуму.
www.specialist.ru
60

61.

Взаимодействовать и
обеспечивать прозрачность
Aspects to Consider
Идентифицировать, с
кем необходимо
взаимодействовать
Коммуникации для
идентификации путей
совершенствования
Понимание, для кого вы
работаете и каковы их
ожидания, является
базовым для успешной
совместной работы.
Поставщику услуг
следует знать, какой
вклад в улучшение
услуг делает каждый из
заинтересованных
сторон.
Повышение срочности
за счет прозрачности
Создание условий,
когда все осознают
приоритетность
выполнения тех или
иных задач, за счет
обеспечения
необходимого уровня
информированности.
www.specialist.ru
61

62.

Идентифицировать, с кем
необходимо взаимодействовать
Identifying Whom to Collaborate With
www.specialist.ru
62

63.

Заинтересованные стороны
Stakeholders
Заказчики (клиенты) взаимодействуют друг с другом для
формирования общего понимания их бизнес-потребностей.
Разработчики работают с остальными внутренними командами,
чтобы удостовериться, что разработанное ими решение может
эффективно функционировать и поддерживаться.
Разработчикам следует взаимодействовать с техническими и
нетехническими командами, задействованными в эксплуатации
новых или изменяемых услуг, возможно даже принимая участие в
процедурах тестирования.
Разработчики также могут работать с группами поддержки при
расследовании дефектов (проблем), прорабатывая обходные
или окончательные решения для этих проблем.
www.specialist.ru
63

64.

Заинтересованные стороны
Stakeholders
Подрядчики
взаимодействуют
с
организацией
для
определения ее потребностей, а также для участия в
разработке предложений по решению проблем заказчика.
Внутренние и внешние подрядчики взаимодействуют друг с
другом, чтобы анализировать общие процессы, в которых они
задействованы, и идентифицировать возможности по их
оптимизации и автоматизации.
Сотрудники организации взаимодействуют друг с другом с целю
предоставления качественных услуг и продуктов
Менеджер по взаимоотношениям взаимодействует с
потребителями услуг для достижения полного понимания их
потребностей и приоритетов.
www.specialist.ru
64

65.

Заинтересованные стороны
Stakeholders
Заказчики (клиенты) взаимодействуют друг с другом
для формирования общего понимания их бизнеспотребностей.
Разработчики работают с остальными внутренними
командами, чтобы удостовериться, что
разработанное ими решение может эффективно
функционировать и поддерживаться.
Разработчикам следует взаимодействовать с
техническими и нетехническими командами,
задействованными в эксплуатации новых или
изменяемых услуг, возможно даже принимая
участие в процедурах тестирования.
Разработчики также могут работать с группами
поддержки при расследовании дефектов
(проблем), прорабатывая обходные или
окончательные решения для этих проблем.
www.specialist.ru
65

66.

Неэффективное взаимодействие
Ineffective Interaction
Заказчики
не
ощущают
потребности
в
общении
с
поставщиком
услуг
после
утверждения своих требований.
Они не проявляют интереса к тому,
какие
практики
использует
поставщик для удовлетворения их
потребностей.
Провайдеры
услуг
начинают
чувствовать, что становится трудно
получить
обратную
связь
от
заказчиков. Между тем, задержки,
обусловленные
трудностью
получением
обратной
связи,
являются лишь потерей ценного
времени.
www.specialist.ru
66

67.

Коммуникации для идентификации
путей совершенствования
Communicating and Improving
Работая над инициативами по совершенствованию
услуг, поставщик услуг должен четко понимать, кто из
заинтересованных сторон, какой вклад может внести в
улучшение и на каком уровне он может это сделать.
Например, поставщику может требоваться привлечь одних лиц для
детализации требований к решению, а других в качестве проверяющих
или согласующих.
www.specialist.ru
67

68.

Повышение срочности за счет
прозрачности
Increasing Urgency Through Visibility
Формирование осознания срочности задачи является
базовым при распространении информации о ее
приоритете.
Например, когда заинтересованные стороны не располагают
достоверной картиной того, какова текущая рабочая нагрузка и каков
прогресс у выполняемой работы, то они могут и не расценить эту
работу приоритетной.
Тоже самое, если сотрудники не имеют четкого представления о
текущей инициативе по совершенствованию, они воспринимают ее
как низкоприоритетную активность.
www.specialist.ru
68

69.

Думать и действовать системно
Think and Work Holistically
Принцип «Think and Work Holistically» напоминает о
необходимости учитывать взаимосвязи при выполнении той или
иной работы. Хорошим путем для достижения этого будет
сохранение фокуса на формировании ценности.
www.specialist.ru
69

70.

Сохранять простоту и
практичность
Keep it simple and practical
Принцип «Keep it simple and practical» фокусирует нас на
необходимости упрощать сложные методы выполнения задач.
Для реализации этого принципа идентифицируйте и
устраняйте процессы, услуги, действия или метрики, которые
не добавляют никакой ценности в рамках формирования
конечного результата.
www.specialist.ru
70

71.

Сохранять простоту и
практичность
Aspects to Consider
Решайте, что оставить
Выяснение, что вносит вклад
в создание ценности ,помогает
понять как та или иная
выполняемая практика,
услуга, процедура или процесс
влияет на создание конечной
ценности.
Избегайте конфликта целей
Конфликтующие цели будут
пытаться сместить фокус на
свою сторону. Организация
должна договориться о
балансе между двумя
соревнующимися
направлениями.
www.specialist.ru
71

72.

Оптимизировать и
автоматизировать
Optimize and Automate
Принцип «Optimize and Automate» говорит о необходимости
оптимизировать трудозатраты сотрудников или расходование
ресурсов на выполнение тех или иных задач. Организациям
следует автоматизировать выполнение операций на уровне,
требующем минимальное вмешательство человека.
www.specialist.ru
72

73.

Оптимизировать и
автоматизировать
Aspects to Consider
Нахождение правильного пути
оптимизации
Не важно, какие практики
использует организация, путь
к оптимизации будет один и
тот же.
Использование автоматизации
Автоматизация помогает
организациям сокращать
затраты, уменьшать
количество человеческих
ошибок и улучшить
профессиональный опыт
сотрудников.
www.specialist.ru
73

74.

Нахождение правильного пути
оптимизации
Finding the Right Path to Optimization
Оценить текущее
состояние.
Понять и договориться
о контексте.
Убедиться в обеспечении
необходимого уровня
оптимизации.
Определить целевое
состояние.
Постоянно
контролировать
результат оптимизации.
Итеративно выполнять
улучшения.
www.specialist.ru
74

75.

Использование автоматизации
Using Automation
Сокращение затрат
Cost Reduction
Улучшает предоставление услуги,
систематически сокращая затраты.
Продуктивность
Productivity
Уменьшает время цикл
выполнения поставленных
задач.
Доступность
Availability
Повышает мотивацию
сотрудников на выполнение
других приоритетных задач.
Производительность
Performance
Уменьшает количество
ошибок и вносит
предельную точность и
однородность результата.
Преимущества
автоматизации
Надежность
Reliability
Повышает способность
воспроизводства
устойчивого результата.
www.specialist.ru
75

76.

Практика
Priority Order of Guiding Principles
Фокусироваться на
ценности
Начинать с тем, что
есть
Думать и
действовать
системно
Двигаться
итеративно, получая
обратную связь
Сохранять простоту
и практичность
Взаимодействовать
и обеспечивать
прозрачность
Оптимизировать и
автоматизировать
www.specialist.ru
76

77.

Модуль 2
Руководящие принципы предоставления ИТ услуг
Применение руководящих принципов
www.specialist.ru
77

78.

Фокусироваться на ценности
Focus on Value
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Есть ли у организации четкое представление, как
потребители будут использовать их услуги?
Знает ли персонал своих заказчиков/клиентов и
ожидаемый ими уровень клиентского опыта?
Придерживаетесь ли Вы принципа «Focus on
Value» в рамках выполнения операционной
деятельности и при реализации улучшений?
Соблюдает ли организация принцип «Focus on
Value» на каждом шаге реализации инициатив по
совершенствованию?
www.specialist.ru
78

79.

Начинать с тем, что есть
Start Where You Are
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Получили ли вы необходимые данные из
достоверного источника?
Определили ли Вы максимально объективно, что
существует на данный момент?
Определили ли Вы услуги, практики и процессы,
которые можно использовать повторно для
создания новой ценности?
Знаете ли Вы риски, связанные с повторным
использованием существующих услуг, практик и
процессов?
Нужно ли Вам начать с нуля, чтобы создать новую
ценность?
www.specialist.ru
79

80.

Двигаться итеративно, получая
обратную связь
Progress Iteratively With Feedback
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Выполняете ли Вы инициативы по
совершенствованию итеративно?
Является ли обратная связь обязательной
процедурой для Вас?
Удовлетворяет ли каждая итерация требованиям
по созданию минимально жизнеспособного
продукта?
www.specialist.ru
80

81.

Взаимодействовать и
обеспечивать прозрачность
Collaborate and Promote Visibility
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Взаимодействуете ли Вы для достижения
консенсуса?
Используете ли Вы правильный/оптимальный
вариант коммуникаций?
Основываются ли принимаемые решения на
доступных Вам данных?
www.specialist.ru
81

82.

Думать и действовать системно
Think and Work Holistically
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Определяете ли Вы уровень сложности
обсуждаемых систем?
Обеспечиваете ли Вы должный уровень
взаимодействия, чтобы добиться
комплексного/системного подхода?
Идентифицируете ли Вы взаимосвязи и
закономерности в имеющихся требованиях?
Определяете ли Вы взаимозависимости между
элементами систем?
www.specialist.ru
82

83.

Сохранять простоту и
практичность
Keep it simple and practical
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Каждая ли активность вносит вклад в
формирование ценности?
Оптимизировали ли Вы процесс по достижению
желаемых конечных результатов?
Минимально ли количество шагов по достижению
поставленной цели?
Эффективно ли вы используете ресурсы каждого
участника процесса?
Используете ли Вы простые понятные всем
практики?
Фокусируетесь ли Вы на «быстрых победах»?
www.specialist.ru
83

84.

Оптимизировать и
автоматизировать
Optimize and Automate
Вопросы
Да/Нет
Описание (если Да),
Действия (если
Нет)
Упрощаете или оптимизируете ли Вы процедуры
перед попытками автоматизировать их?
Определяете ли Вы необходимые метрики?
Применяете ли Вы совместно с этим принципом и
остальные?
www.specialist.ru
84

85.

Взаимосвязь принципов
Interaction Among Principles
Применяйте принципы в связке.
Например, если организация намеревается действовать итеративно с
обратной связью, она также должна практиковать системное
мышление и комплексные действия, чтобы гарантировать, что каждая
итерация улучшения включает все элементы для предоставления
реального результата.
Аналогично, использование соответствующей обратной связи является
ключевым моментом для обеспечения взаимодействия, а сохранение
фокуса на том, что действительно ценно для заказчика, помогает
сохранять простоту и практичность в создаваемых решениях.
www.specialist.ru
85

86.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
86

87.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного совершенствования
Система создания ценности услуги
Цепочка создания ценности услуги
Постоянное совершенствование: Введение
Модель постоянного совершенствования
Взаимосвязь постоянного совершенствования с
руководящими принципами
www.specialist.ru
87

88.

Система создания ценности услуги и
Цепочка создания ценности услуги
Service Value System and Service Value Chain
ITIL service value system (SVS) – ключевой компонент ITIL 4.
www.specialist.ru
88

89.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг. Концепция
постоянного совершенствования
Система создания ценности услуги
www.specialist.ru
89

90.

Назначение SVS
Purpose of Service Value System
ITIL service value system (SVS) объясняет, как компоненты структуры и
деятельность организации способствуют созданию ценности.
www.specialist.ru
90

91.

Назначение SVS
Purpose of Service Value System
SVS каждой организации взаимодействует с другими
организациями, формируя экосистему, которая делает
возможным создавать ценность для этих организаций, их
заказчиков и прочих заинтересованных сторон.
Назначением SVS является гарантия того, что организация
постоянно участвует в совместном создании ценности с
привлечением всех заинтересованных сторон, по
средствам управления продуктами и услугами.
Управление услугами (Service Management) должно
работать как система, чтобы функционировать должным
образом. ITIL SVS описывает входы в эту систему,
элементы этой системы и выходы (достижение целей
организации и ценность для организации).
www.specialist.ru
91

92.

Компоненты SVS
Components of Service Value System
Opportunity:
Свойства
или
возможности,
которые
добавляют
ценность
для
заинтересованных сторон.
Demand:
Потребность
или
желание иметь продукты или
услуги среди внутренних или
внешних потребителей.
Возмож
ность /
Спрос
Руководящие
принципы
Руководство
Цепочка создания ценности
услуги
Практики
совершенствование
Постоянное
Ценность
Ценность
с
точки
зрения
воспринимаемой
выгоды,
полезности и важности чеголибо.
www.specialist.ru
92

93.

Преодоление организационных
барьеров
Overcoming Organizational Silos
Наибольшую
сложность
для
организаций
сегодня
представляет наличие организационных барьеров.
Организационные препятствия:
Предотвращают
легкий
доступ
к
информации
и
необходимому опыту;
Снижают эффективность;
Увеличивают расходы;
Усложняют коммуникации и взаимодействие;
Делают невозможной для организаций быструю реакцию
на появившиеся возможности;
Делают неэффективным принятие решений в следствие
отсутствия прозрачности
www.specialist.ru
93

94.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг. Концепция
постоянного совершенствования
Цепочка создания ценности услуги
www.specialist.ru
94

95.

Цепочка создания ценности услуги
The Service Value Chain
www.specialist.ru
95

96.

Цепочка создания ценности услуги
The Service Value Chain
Цепочка создания ценности услуги ITIL включает в себя
шесть активностей, которые приводят к созданию
продуктов и услуг, и, в конечном счете, ценности.
Шесть активностей в рамках Цепочки создания ценности:
Планирование;
Улучшение;
Вовлечение;
Проектирование и преобразование;
Приобретение / создание;
Предоставление и поддержка.
www.specialist.ru
96

97.

Потоки создания ценности
Value Streams
Поток создания ценности – последовательность шагов, которые
предпринимает организация для создания и предоставления
продуктов и услуг потребителю. Поток создания ценности
является комбинацией активностей из Цепочки создания
ценности организации.
www.specialist.ru
97

98.

Планирование
The Plan Activity
Назначение этой активности – гарантировать общее понимание целевого
состояния (vision), текущего статуса и направления улучшения для всех
четырех измерений и всех продуктов и услуг организации.
www.specialist.ru
98

99.

Планирование: вход
Inputs to the Plan Activity
Откуда
Что поступает на вход
Руководство
Политики, требования, ограничения
Вовлечение
Консолидированный спрос и возможности
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Улучшение
Информация о производительности цепочки создания
ценности, инициативы по улучшению, планы
Отчеты о статусах улучшений
Проектирование и
преобразование;
Приобретение / создание
Знания и информация о новых и измененных продуктах и
услугах
www.specialist.ru
99

100.

Планирование: выход
Outputs of the Plan Activity
Что на выходе
Куда
Стратегические, тактические и операционные планы
По всем направлениям
Решения по портфелю
Архитектуры и политики
Проектирование и
преобразование
Возможности по совершенствованию
Улучшение
Портфели продуктов и услуг
Требования по договорам и соглашениям
Вовлечение
www.specialist.ru
100

101.

Улучшение
The Improve Activity
Назначение этой активности – обеспечить постоянное
совершенствование продуктов, услуг, а также практик в рамках всех
активностей цепочки создания ценности и всех четырех измерений
управления услугами.
www.specialist.ru
101

102.

Улучшение: вход
Inputs to the Improve Activity
Откуда
Что поступает на вход
Предоставление и
поддержка
Информация о производительности продуктов и услуг
Вовлечение
Обратная связь от заинтересованных сторон
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Проектирование и
преобразование;
Приобретение / создание
Знания и информация о новых и измененных продуктах и
услугах
Все активности цепочки
создания ценности
Информация о производительности и возможности по
улучшению
www.specialist.ru
102

103.

Улучшение: выход
Outputs of the Improve Activity
Что на выходе
Куда
Инициативы и планы по совершенствованию
По всем направлениям
Отчеты по статусам улучшений
Все активности цепочки
создания ценности
Информация о производительности цепочки создания
ценности
Планирование и в сторону
руководства
Требования по договорам и соглашениям
Вовлечение
Информация о производительности услуг
Проектирование и
преобразование
www.specialist.ru
103

104.

Вовлечение
The Engage Activity
Назначение этой активности – обеспечить хорошее понимание потребностей заинтересованных
сторон, прозрачность и постоянную вовлеченность, а также хорошие взаимоотношения со всеми
заинтересованными сторонами.
www.specialist.ru
104

105.

Вовлечение: вход
Inputs to the Engage Activity
Откуда
Что поступает на вход
Существующие и потенциальные
заказчики и пользователи
Возможности на рынке
Заказчики
Пользователи
Инциденты, сервисные запросы и обратная связь
Партнеры и подрядчики
Планирование
Портфели продуктов и услуг
Проектирование и преобразование;
Приобретение / создание
Знания и информация о новых и измененных продуктах и услугах
Предоставление и поддержка
Улучшение
Инициативы и планы по совершенствованию
Отчеты по статусам улучшений
Все активности цепочки создания
ценности
Требования по договорам и соглашениям
Высокоуровневая информация по спросу на услуги и продукты
Детализированные требования по услугам и продуктам
Запросы и обратная связь
Возможности по сотрудничеству и обратная связь
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Информация о производительности продуктов и услуг
Информация о выполнении запросов пользователей
www.specialist.ru
105

106.

Вовлечение: выход
Outputs of the Engage Activity
Что на выходе
Куда
Информация о производительности услуг
Заказчики
Консолидированная информация по спросу и возможностям
Планирование
Требования к продуктам и услугам
Задачи по поддержке пользователей
Проектирование и преобразование
Запросы на изменения или инициацию проектов
Приобретение / создание
Договоры и соглашения с внешними и внутренними подрядчиками и
партнерами
Проектирование и преобразование;
Приобретение / создание
Возможности по совершенствованию и обратная связь от
заинтересованных сторон
Улучшение
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Все активности цепочки создания
ценности
www.specialist.ru
106

107.

Проектирование и преобразование
The Design and Transition Activity
Назначение этой активности – гарантировать, что продукты и услуги в
любой момент времени соответствуют ожиданиям заинтересованных
сторон в части качества, стоимости и сроков вывода их на рынок.
www.specialist.ru
107

108.

Проектирование и
преобразование: вход
Inputs to the Design and Transition Activity
Откуда
Что поступает на вход
Планирование
Решения по портфелю
Архитектуры и политики
Вовлечение
Требования к продуктам и услугам
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Улучшение
Инициативы и планы по совершенствованию
Отчеты о статусах улучшений
Предоставление и
поддержка;
Улучшение
Информация о производительности услуг
Приобретение / создание
Компоненты услуг
Знания и информация о новых и измененных услугах
www.specialist.ru
108

109.

Проектирование и
преобразование: выход
Outputs of the Design and Transition Activity
Что на выходе
Куда
Договоры и соглашения
Вовлечение
Требования и спецификации
Приобретение / создание
Новые и измененные продукты и услуги
Предоставление и поддержка
Информация о производительности и возможности по
совершенствованию
Улучшение
Знания и информация о новых и измененных продуктах и
услугах
Все активности цепочки
создания ценности
www.specialist.ru
109

110.

Приобретение / создание
The Obtain/Build Activity
Назначение этой активности – обеспечить доступность компонентов услуг в
нужный момент и в нужном месте, а также их соответствие согласованным
спецификациям.
www.specialist.ru
110

111.

Приобретение / создание: вход
Inputs to the Obtain/Build Activity
Откуда
Что поступает на вход
Подрядчики и партнеры
Товары и услуги
Планирование
Архитектуры и политики
Вовлечение
Договоры и соглашения с подрядчиками и партнерами
Запросы на изменения и инициацию проектов
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Проектирование и
преобразование
Требования и спецификации
Знания и информация о новых и измененных продуктах и
услугах
Улучшение
Инициативы и планы по совершенствованию
Отчеты по статусам улучшений
Предоставление и
поддержка
Запросы на изменения
www.specialist.ru
111

112.

Приобретение / создание: выход
Outputs of the Obtain/Build Activity
Что на выходе
Куда
Компоненты услуг
Предоставление и поддержка;
Проектирование и
преобразование
Требования по договорам и соглашениям
Вовлечение
Информация о производительности и возможности по
совершенствованию
Улучшение
Информация о новых и измененных компонентах услуг
Все активности цепочки
создания ценности
www.specialist.ru
112

113.

Предоставление и поддержка
The Deliver and Support Activity
Назначение этой активности – гарантировать, что услуга
предоставляется и поддерживается в соответствии с
согласованными спецификациями и ожиданиями
заинтересованных сторон.
www.specialist.ru
113

114.

Предоставление и поддержка:
вход
Inputs to the Deliver and Support Activity
Откуда
Что поступает на вход
Проектирование и
преобразование
Новые и измененные продукты и услуги
Вовлечение
Договоры и соглашения с подрядчиками и партнерами
Задачи по поддержке пользователей
Знания и информация о компонентах услуг третьих сторон
Приобретение / создание
Компоненты услуг
Улучшение
Инициативы и планы по совершенствованию
Отчеты по статусам улучшений
Проектирование и
преобразование;
Приобретение / создание
Знания и информация о новых и измененных компонентах
услуг и услугах
www.specialist.ru
114

115.

Предоставление и поддержка:
выход
Outputs of the Deliver and Support Activity
Что на выходе
Куда
Предоставляемые услуги
Заказчики и пользователи
Информация о выполнении запросов пользователей
Требования по договорам и соглашениям
Вовлечение
Информация о производительности продуктов и услуг
Вовлечение;
Улучшение
Возможности по совершенствованию
Улучшение
Запросы на изменения
Приобретение / создание
Информация о производительности услуг
Проектирование и
преобразование
www.specialist.ru
115

116.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг. Концепция
постоянного совершенствования
Постоянное совершенствование: Введение
www.specialist.ru
116

117.

Постоянное совершенствование
Continual Improvement
Имеет место во
всех областях и
на всех уровнях
организации
www.specialist.ru
117

118.

Постоянное совершенствование
Continual Improvement
Для поддержки постоянного
уровнях ITIL SVS включает:
Модель постоянного
совершенствования ITIL
Предоставляет
структурированный подход к
реализации улучшений для
организаций.
совершенствования
Активность по улучшению в
рамках цепочки создания ценности
услуги
Внедряет постоянное
совершенствование в цепочку
создания ценности.
на
всех
Практика постоянного
совершенствования
Поддерживает организации в
ежедневной работе над
совершенствованием.
www.specialist.ru
118

119.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг. Концепция
постоянного совершенствования
Модель постоянного совершенствования
www.specialist.ru
119

120.

Модель постоянного
совершенствования
The Continual Improvement Model
www.specialist.ru
120

121.

Модель постоянного
совершенствования
The Continual Improvement Model
Как сохранить
импульс для
постоянного
улучшения?
Каково наше
видение?
Видение,
миссия, цели и
задачи бизнеса.
Где мы сейчас?
Провести оценку
базового
состояния
Где мы хотим
быть?
Определить
измеримые цели
Как мы
достигнем
этого?
Определить план
улучшений
Предпринять
действия
Выполнить
улучшения
Мы достигли
успеха?
Анализ метрик и
КПЭ
www.specialist.ru
121

122.

Шаг первый
Step 1: What is the vision?
Первый шаг фокусируется на двух ключевых моментах:
Видение организации и цели должны быть доведены для
соответствующих организационных единиц, департаментов, команд и
отдельных персон таким образом, чтобы контекст, цели и охват
каждой из инициатив по улучшению были понятны.
Должно
быть
сформировано
верхнеуровневое
видение
запланированных улучшений.
Если пропустить этот шаг, то улучшения
неоптимальными для всей организации.
могут
www.specialist.ru
стать
122

123.

Шаг второй
Step 2: Where are we now?
Ключевым моментом на этом шаге является оценка текущего
состояния.
Оценка текущего состояния включает:
Оценку существующих услуг
Понимание организационной культуры
Если пропустить этот шаг, то мы объективно не поймем, с чего
начинаем.
Точка В
Точка А
СЕЙЧА
С
www.specialist.ru
123

124.

Шаг третий
Step 3: Where do we want to be?
Этот шаг определяет, каким образом будет выглядеть целевое
состояние для этого шага (Точка В).
Путь не может быть проложен, если неизвестно место назначения.
Если пропустить этот шаг, то целевое состояние останется
неясным.
Точка В
Точка А
КУДА
www.specialist.ru
124

125.

Шаг четвертый
Step 4: How do we get there?
На этом шаге создается план действий.
Наилучший путь может быть неочевидным, иногда необходимо
экспериментировать и тестировать варианты.
В случае пропуска этого шага, реализация улучшения, скорей
всего, будет затруднена, и повышается вероятность провала в
достижении цели.
Точка В
Точка А
Х
www.specialist.ru
125

126.

Шаг пятый
Step 5: Take Action
На этом шаге реализуется план улучшений.
Для достижения успеха важно использовать следующие практики:
www.specialist.ru
126

127.

Шаг шестой
Step 6: Did we get there?
На этом шаге мы проверяем, достигли ли мы желаемой точки
назначения.
Для проверки успешности:
Проверьте и подтвердите прогресс и ценность для каждой итерации
Предпримите дополнительные действия, часто запускает новую
итерацию, если цели не достигнуты
Если шаг пропущен, то сложно убедиться, что желаемый
результат достигнут.
Точка В
Точка А
?
www.specialist.ru
127

128.

Шаг седьмой
Step 7: How do we keep the momentum going?
Целью этого шага является продвижение полученных результатов и
усиление использования вновь представленных методов.
Это гарантирует, что достигнутый прогресс не будет потерян, а
также обеспечит поддержку и импульс для следующих
улучшений.
Если этот шаг будет пропущен, то, вероятней всего, улучшения
останутся изолированными, независимыми инициативами, и
любой прогресс может быть потерян через некоторое время.
www.specialist.ru
128

129.

Модуль 3
Создание и предоставления ценности с помощью ИТ услуг. Концепция
постоянного совершенствования
Взаимосвязь постоянного совершенствования с
руководящими принципами
www.specialist.ru
129

130.

Связь с руководящими принципами ITIL
ITIL Guiding Principles
www.specialist.ru
130

131.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
131

132.

Модуль 4
Управленческие практики ITIL 4
Обзор управленческих практик
Детальное описание важнейших управленческих
практик
Назначение базовых управленческих практик
www.specialist.ru
132

133.

Модуль 4
Управленческие практики ITIL 4
Обзор управленческих практик
www.specialist.ru
133

134.

Управленческие практики ITIL
ITIL Management Practices
Управленческие практики ITIL
ITIL Service Value System (SVS) включает 34 практики
Общие управленческие
практики
Практики управления
услугами
Технические
управленческие практики
General management
practices
Service management
practices
Technical management
practices
14
практик
17
практик
3
практики
www.specialist.ru
134

135.

Управленческие практики ITIL
ITIL Management Practices
www.specialist.ru
135

136.

Охват на уровне Основ ITIL 4
Scope of ITIL 4 Foundation
Основы ITIL 4 охватывают 18 практик из 34, из которых:
7 практик рассматриваются в деталях;
и еще 11 практик на уровне понимания их назначения.
www.specialist.ru
136

137.

Модуль 4
Управленческие практики ITIL 4
Детальное описание важнейших управленческих практик
www.specialist.ru
137

138.

Основные управленческие практики
Core ITIL Management Practices
Мы в деталях рассмотрим следующие практики ITIL:
Continual improvement
Change control
Incident management
Problem management
Service request management
Service desk
Service level management.
www.specialist.ru
138

139.

Постоянное совершенствование
Continual improvement
Постоянное
совершенствование
является
практикой
по
идентификации возможностей и реализации улучшений услуг,
компонентов услуг или любого другого элемента, влияющего на
эффективное управление продуктами и услугами. Это позволяет
своевременно адаптировать методы и услуги организации под
меняющиеся потребности бизнеса.
Continual
Improvement
www.specialist.ru
139

140.

Постоянное совершенствование
Continual improvement
www.specialist.ru
140

141.

Методы и техники
Methods and Techniques for Continual Improvement
BSC
Система сбалансированных
показателей
Agile
Инкрементальные
улучшения
Lean
Методы бережливого
производства
Многофазный
проект
Методы,
модели
и техники
Оценка зрелости
Модель постоянного
совершенствования
SWOT-анализ
DevOps
www.specialist.ru
141

142.

Модель зрелости
0
Non Existant
Деятельность не выполняется
1
Initial
Явные свидетельства деятельности
2
Repeatable
Частично документированная
деятельность, высокая вероятность
ошибок
3
Defined
Деятельность документирована и
стандартизирована
4
Managed
Выполняется оценка соответствия
5
Optimized
Совершенствование в соответствии с
передовым опытом
www.specialist.ru

143.

Основные виды деятельности
Key Activities of Continual Improvement
www.specialist.ru
143

144.

Основные виды деятельности
Key Activities of Continual Improvement
Поощрение постоянного
совершенствования по
всей организации.
Выделение времени и
средств на постоянное
совершенствование.
Идентификация и
фиксация возможностей
по улучшению.
Оценка и определение
приоритета инициатив по
улучшению.
Формирование бизнескейсов для активностей
по улучшению.
Планирование и
реализация улучшений.
Измерение и оценка
результатов улучшений.
Координация активностей
по совершенствованию
по всей организации.
www.specialist.ru
144

145.

Ответственность каждого
Continual improvement: Everyone’s Responsibility
Каждый в организации должен понимать необходимость активного
участия в деятельности по совершенствованию, воспринимать ее как
ключевую часть своей работы. Постоянное совершенствование должно
быть включено в описание должностей, а также в список задач каждого
сотрудника, впрочем, как и в договоры с внешними подрядчиками.
Внедрение идей постоянного совершенствования
применительно к тому, как люди думают и работают.
Движущая сила. Поддерживает эту практику по всей
организации.
Активное участие в постоянном совершенствовании.
Договоры должны включать условия по измерению
результативности, порядку отчетности и улучшениям.
www.specialist.ru
145

146.

Реестр улучшений
Continual Improvement Register (CIR)
Организации используют структурированный документ или
базу данных, называемую Continual Improvement Register
(CIR), для отслеживания и управления инициативами по
улучшению:
Базой
для
улучшений
служат
тщательно
проанализированные и точные данные.
Здесь идеи по улучшению хранятся, документируются
должным
образом,
оцениваются,
определяется
их
приоритет, а также регистрируются активности по их
реализации.
www.specialist.ru
146

147.

Место в цепочке создания ценности
Continual improvement in the Service Value Chain
www.specialist.ru
147

148.

Управление инцидентами
Incident Management
Назначением этой практики
воздействия
инцидентов
за
нормальной работы услуги.
является снижение
счет
скорейшего
нежелательного
восстановления
www.specialist.ru
148

149.

Основные виды деятельности
Key Activities of Incident Management
Данные активности важны для эффективного разрешения инцидентов.
Регистрация и
отслеживание
инцидентов
Согласование и документирование
целевых показателей по времени
разрешения инцидентов
Определение
приоритетов
инцидентов
www.specialist.ru
149

150.

Классификация по приоритету
Приоритет (priority) определяется
степенью влияния (impact) и срочностью (urgency)
Impact – очередь на входе; Priority – очередь на выходе (готовности)
В случае равенства приоритетов порядок
определяется усилиями (effort), необходимыми
для решения инцидента
INC1=2ч., INC2=5ч.
В1. ИНЦ1-ИНЦ2=2+2+5=9ч.
В2. ИНЦ2-ИНЦ1=5+5+2=12ч.
Заметки:
Кто определяет срочность? Пользователь? Или оператор службы управления инцидентами?
Нужно ли сообщать пользователю приоритет его проблемы? Может лучше сообщить
ожидаемое время решения?
www.specialist.ru

151.

Диагностика и разрешение инцидента
Incident Diagnosis and Resolution
www.specialist.ru
151

152.

Место в цепочке создания ценности
Incident Management in the Service Value Chain
www.specialist.ru
152

153.

Управление проблемами
Problem Management
Назначением
управления
проблемами
является
минимизация
вероятности возникновения и степени влияния инцидентов за счет:
Анализа существующих и возможных причин инцидентов;
Работы с обходными решениями и известными ошибками.
www.specialist.ru
153

154.

Проблема и известная ошибка
Problem & Known error
Проблема – это причина, или потенциальная причина,
одного или более инцидентов.
Problem refers to a cause, or potential cause, of one or more
incidents.
Известная ошибка – это проблема, которая была
идентифицирована (найдена причина), но еще не была
решена.
Known error is a problem that has been analyzed and has not been
resolved.
INC1 = WA, PRB
www.specialist.ru
154

155.

Проблема и инцидент
Problem & Incident
Problems
Являются причинами инцидентов.
Требуют расследования и анализа
для
идентификации
причин,
разработки обходного решения и
предложения
долгосрочного
решения.
Incidents
Воздействуют на пользователей и
бизнес-процессы.
Должны
быть
разрешены
для
продолжения
нормальной
деятельности бизнеса.
www.specialist.ru
155

156.

Фазы управления проблемами
Phases of Problem Management
Идентификация и
регистрация проблем
Анализ проблем.
Документация
обходных решений и
известных ошибок
Работа с известными
ошибками
Problem
identification
Problem
control
Error
control
Обходное решение – это решение, которое снижает или устраняет
воздействие инцидента или проблемы, для которой пока недоступно
постоянное решение. Некоторые обходные решения снижают вероятность
возникновения инцидентов.
Workaround is a solution that reduces or eliminates the impact of an incident or
problem for which a full resolution is not yet available. Some workarounds reduce
the likelihood of incidents.
www.specialist.ru
156

157.

Взаимоотношения с другими практиками
Relationship of Problem Management with Other Practices
www.specialist.ru
157

158.

Люди, навыки и компетенции
People, Skills and Competences
Деятельность по управлению проблемами в большей степени
зависит от знаний и опыта персонала, нежели от детальных
процедур.
Для диагностики проблем требуется понимать сложные
системы и думать о том, как могли произойти те или иные
сбои.
Разработка решений порой требует не только аналитических
способностей, но и творческого подхода.
Для
повышения
компетенций
соответствующие тренинги.
могут
потребоваться
www.specialist.ru
158

159.

Место в цепочке создания ценности
Problem Management in the Service Value Chain
www.specialist.ru
159

160.

Управление запросами на обслуживание
Service Request Management
Назначение управления запросами на обслуживание:
Предоставлять услугу на обещанном уровне качества, эффективно
выполняя все типы заранее определенных запросов при обращении
пользователей.
www.specialist.ru
160

161.

Примеры запросов на обслуживание
Examples of Service Request
Запрос на действие в рамках
предоставления услуги,
например, предоставление
отчета.
Обратная связь,
благодарность или жалоба.
Запрос информации,
например, как создать
документ.
Каждый запрос
на обслуживание
может включать
одно или более:
Запрос на доступ к ресурсу
или услуге, например, доступ
к файлу.
Запрос на предоставление
ресурса или услуги,
например, предоставление
виртуального сервера для
команды разработчиков.
www.specialist.ru
161

162.

Выполнение запросов на обслуживание
Delivery of Service Requests
Запросы на обслуживание формируют нормальную часть
предоставления
услуги
(без
сбоев
и
снижения
производительности).
Так как типы запросов заранее определены и утверждены, то они
обычно могут быть уже формализованы для прохождения
процедур:
Инициации
Согласования
Выполнения
Управления
Некоторые запросы очень простые (запрос информации).
Другие запросы более комплексные (рабочее место нового
сотрудника) и требуют вовлечения нескольких команд.
Вне зависимости от сложности, шаги по выполнению запроса
должны быть известны и проверены. Это позволяет провайдеру
услуг согласовывать сроки на выполнение, а также легко
предоставлять
информацию
о
статусах
обращений
пользователей.
www.specialist.ru
162

163.

Рекомендации
Service Request Management Guidelines
Запросы на обслуживание
должны быть стандартизированы
и автоматизированы
Ожидания должны быть
однозначно сформированы
Должны быть определены
политики
Должны быть определены
рабочие процессы
Должны
идентифицироваться
возможности по улучшению
www.specialist.ru
163

164.

Место в цепочке создания ценности
Service Request Management in the Service Value Chain
www.specialist.ru
164

165.

Практика 3. To Be
Адаптировать алгоритм управления инцидентами и
сервисными запросами к реалиям и практикам своей
организации.
www.specialist.ru
165

166.

Практика Service Desk
Service Desk
Назначение практики Service Desk:
Понимать спрос в части разрешения инцидентов и выполнения
запросов на обслуживание.
Действовать в качестве точки контакта поставщика услуг с его
пользователями.
Предоставлять для пользователей понятные процедуры подачи
обращений, выяснения информации, а также прочих действий,
доступных для них.
www.specialist.ru
166

167.

Ключевые аспекты
Key Aspects of Service Desk
Поддерживать «людей и
бизнес», а не предоставлять
поддержку по технических
моментам
Должен быть чутким и
информированным интерфейсом
между поставщиком услуг и его
пользователями
Должен иметь
практическое
представление об
организации, ее бизнеспроцессах и
пользователях
Имеет наибольшее
влияние на
пользовательский опыт и
на то, как поставщик
воспринимается
пользователями
Все организует, объясняет
и координирует, а не
просто чинит сломанные
технологии
Становится важной
частью функционирования
любой услуги
Работает в тесной связке с
командами поддержки и
разработки, чтобы предлагать
пользователям и потребителям
целостный подход
Не должен быть максимально
технически ориентированным и
покованным
Играет важную роль в
предоставлении услуг
www.specialist.ru
167

168.

Каналы для общения
Channels of Service Desk
От Службы поддержки пользователей требуется предоставление
набора различных каналов взаимодействия. Итоговый состав зависит от
специфики организации.
Телефонный звонок
Включая функции IVR (Interactive Voice Response),
conference calls и распознавания речи
Портал или приложение
Поддерживаются каталогами услуг и запросов, а также
базами знаний
Чат
Чаты с живым общением и чат-боты
Электронная почта
Для регистрации и предоставления дополнительной
информации, а также для опросов и подтверждений
Сервисный пункт
Там, где требуется физическое присутствие для оказания
услуги, и при наличии мобильных пользователей
Мессенджеры и соцсети
Удобны как для отправки уведомлений, так и для
обращения за поддержкой
Форумы
Публичные и корпоративные
www.specialist.ru
168

169.

Организационная структура Service Desk
Локальная
Территориально
распределенная служба,
единая точка контакта всей
ИТ организации
Распределенная служба,
поддержка ограничена
территориально (регион,
филиал, площадка)
Виртуальная
Централизованная
Единая служба, поддержки
всех пользователей
независимо от территории
© Crown copyright 2011 Reproduced under licence from OGC
www.specialist.ru
SO 6.3.3

170.

Структура
Structures of Service Desk
Служба поддержки пользователей может быть централизованной и
требовать наличия ряда инструментов:
Развитую систему телефонии
Системы с рабочими процессами для перенаправления и эскалации
Системы управления загрузкой и системы планирования ресурсов
Базу знаний
Запись звонков и контроль качества
Инструменты удаленного доступа
Инструменты мониторинга и информационные панели
Систему управления конфигурациями
www.specialist.ru
170

171.

Персонал Service Desk
Service Desk Staff
Превосходные навыки
сервисного обслуживания
Анализ инцидентов и
определение
приоритетов
Эмпатия
Эффективные
коммуникации
Эмоциональный
интеллект
www.specialist.ru
171

172.

Место в цепочке создания ценности
Service Desk in the Service Value Chain
www.specialist.ru
172

173.

Управление уровнем услуг
Service Level Management
Назначением практики является установка целевых значений
показателей производительности услуг, исходя из потребностей
заказчика, чтобы затем, используя их, должным образом мониторить,
оценивать и управлять предоставлением этих услуг.
www.specialist.ru
173

174.

Ключевые активности
Key Activities of Service Level Management
Практика управления уровнем услуг
включает определение,
документирование и активное управление уровнями предоставления
услуг.
Она предоставляет полную видимость услуг организации. Для этого эта
практика:
Обеспечивает доступное заказчикам представление услуг и их уровней
предоставления;
Гарантирует, что организация может обеспечить требуемые уровни
обслуживания;
Выполняет аудиты услуг;
Собирает информацию о всех вопросах, связанных с предоставлением
услуг, включая уровень производительности в сравнении с целевым, и
формирует отчетность.
www.specialist.ru
174

175.

Соглашения об уровне сервиса
Service Level Agreements
Уже многие годы данная практика использует соответствующий
инструмент для документирования и согласования целевых значений
производительности услуг – Service Level Agreement (SLA).
С его помощью согласовываются условия предоставления услуг между
поставщиком и заказчиком.
www.specialist.ru
175

176.

Требования
Requirements of Service Level Management
Практика управления уровнем услуг требует:
Фокусировки и направления усилий на то, чтобы слышать требования,
сложности и ежедневные нужды своих заказчиков;
Заинтересованности в том, чтобы понять и подтвердить правильное
видение потребностей в целом и требований к услугам заказчиков;
Построения доверительных отношений с заказчиками, чтобы они
видели, что вы их цените и понимаете.
www.specialist.ru
176

177.

Источники для сбора и анализа
информации
Sources for Collating and Analyzing Information
www.specialist.ru
177

178.

Место в цепочке создания ценности
Service Level Management in the Service Value Chain
www.specialist.ru
178

179.

Контроль изменений
Change Control
Назначением этой практики является максимизация числа успешных
IT-изменений за счет:
Подтверждения, что риски были должным образом оценены;
Контроля (авторизации) реализации изменений;
Должного составления плана проведения изменений.
www.specialist.ru
179

180.

Организационные изменения
Change Control & Organizational Change Management
Organizational Change
Management
Управляет аспектами изменений,
связанными с людьми.
Гарантирует, что инициативы по
совершенствованию
и
организационной
трансформации
реализуются успешно.
Change Control
Фокусируется на изменениях в
продуктах и услугах.
Находит
баланс
между
необходимостью
реализовывать
приносящие
дополнительную
ценность
изменения
и
необходимостью
защищать
потребителей и пользователей от
негативных эффектов изменений.
www.specialist.ru
180

181.

Типы изменений
Types of Changes
Normal Changes
Должны быть запланированы и оценены в
соответствии с базовым (стандартным)
процессом,
который
обычно
включает
процедуру авторизации.
К этому типу могут относиться как изменения
с низким риском, так и масштабные
изменения.
Standard Changes
Предавторизованные
изменения
с
низким
риском,
которые
хорошо
известны
и
полностью
задокументированы.
Могут
быть
реализованы
без
дополнительной авторизации.
Могут быть в форме запросов на
обслуживание
или
операционных
изменений.
Emergency Changes
Должны быть реализованы как можно
скорее, обычно для разрешения
инцидента.
Необходима оптимизация временных
затрат на процедуры оценки и
авторизации, важна скорость.
Может быть выделен отдельный
коллегиальный орган для авторизации
таких изменений, который обычно
включает менеджеров высшего звена,
понимающих бизнес-риски
www.specialist.ru
181

182.

План изменений
Change Schedule
Помогает
планировать
изменения
Облегчает
передачу
информации
Предотвращае
т конфликты
Выделяет
ресурсы
После реализации изменений, план изменений может быть
использован для предоставления необходимой информации для
управления инцидентами и проблемами, а также для планирования
улучшений.
www.specialist.ru
182

183.

Место в цепочке создания ценности
Change Control in the Service Value Chain
www.specialist.ru
183

184.

Модуль 4
Управленческие практики ITIL 4
Назначение базовых управленческих практик
www.specialist.ru
184

185.

Базовые управленческие практики
Commonly used ITIL Management Practices
Мы рассмотрим назначение следующих практик ITIL:
Information security management
Relationship management
Supplier management
Availability management
Capacity and performance management
IT asset management
Service continuity management
Monitoring and event management
Release management
Service configuration management
Deployment management
www.specialist.ru
185

186.

Управление информационной
безопасностью
Information Security Management
Назначение практики управления информационной безопасностью:
Защита информации, используемой организациями для ведения
бизнеса;
Понимание
и
управление
рисками,
связанными
с
конфиденциальностью,
целостностью
и
доступностью
информации;
Поддержание
информационной
безопасности
в
части
аутентификации и non-repudiation.
www.specialist.ru
186

187.

Поддержание баланса
Information Security Management
Безопасность обеспечивается по средствам политик, процессов,
соответствующего поведения, управления рисками и контролей.
Должен поддерживаться баланс между:
Предотвращение:
Обеспечение
того, что угрозы безопасности не
возникнут
Обнаружение:
Обнаружение
событий,
которые
невозможно
предотвратить
Исправление:
Восстановление
после обнаружения произошедшего
неблагоприятного события
www.specialist.ru
187

188.

Управление взаимоотношениями
Relationship Management
Назначение практики управления взаимоотношениями:
Создание и развитие связей между организацией и ее
заинтересованными сторонами на стратегическом и тактическом
уровнях;
Выявлять, анализировать, контролировать, постоянно улучшать
отношения с заинтересованными сторонами, а также между ними.
www.specialist.ru
188

189.

Управление взаимоотношениями
Relationship Management
Практика обеспечивает, что:
Потребности заинтересованных
приоритеты продуктов и услуг;
сторон
понятны,
и
определены
Установлены конструктивные взаимоотношения между организацией и
заинтересованными сторонами;
Определены и поддерживаются приоритеты для новых или изменяемых
продуктов и услуг;
Хорошо обрабатываются жалобы и эскалации от заинтересованных
сторон;
Продукты и услуги поддерживают создание ценности для потребителей
услуг и организаций;
Организации
поддерживают
заинтересованных сторон.
создание
ценности
для
всех
www.specialist.ru
189

190.

Управление подрядчиками
Supplier Management
Назначение практики управления подрядчиками:
Гарантировать,
что
поставщик
и
его
производительность
управляются
надлежащим
образом
для
поддержания
бесперебойного предоставления качественных продуктов и услуг;
Создание более доверительных отношений с ключевыми
подрядчиками;
Раскрытие и осознание новой ценности, а также снижение рисков
сбоев во взаимодействии.
www.specialist.ru
190

191.

Управление доступностью
Availability Management
Доступность
означает
возможность
ИТ-услуги
или
другой
конфигурационной единицы выполнять свою функцию, когда это
требуется.
Практика обеспечивает, что услуги удовлетворяют потребностям заказчиков
и пользователей в части оговоренных уровней доступности.
Итоговая доступность услуги зависит от того, как часто происходят сбои в
ее работе, и как быстро ее восстанавливают.
Это выражается в показателях:
Mean Time Between Failures (MTBF);
Mean Time To Restore Service (MTRS)
www.specialist.ru
191

192.

Управление мощностями и
производительностью
Capacity and Performance Management
Производительность является мерой того, что достигнуто или
предоставлено со стороны системы, личности, команды, практики или
услуги.
Назначением практики является:
Гарантировать, что услуги удовлетворяют текущему и будущему
спросу
на
них,
с
учетом
эффективности
финансовой
составляющей, а также, что
они достигают согласованных и
ожидаемых показателей производительности;
Иметь дело с производительностью услуги, также как и с
производительностью поддерживающих ресурсов, таких как
инфраструктура.
Во многих организациях данная практика также имеет дело с
мощностями и производительностью персонала.
www.specialist.ru
192

193.

Управление непрерывностью
Service Continuity Management
Назначением практики управления непрерывностью услуг служит
обеспечение достаточного уровня доступности и производительности
услуг в случае чрезвычайного происшествия.
Практика обеспечивает основу для повышения организационной
устойчивости
с
возможностью
проводить
корректирующие
мероприятия
для защиты интересов ключевых заинтересованных
сторон, а также репутации организации, бренда и деятельности по
созданию ценности.
www.specialist.ru
193

194.

Управление мониторингом и
событиями
Monitoring and Event Management
Событие может мыть определено как любое изменение состояния
элемента,
которое
имеет
значение
для
управления
конфигурационной единицей (Configuration Item) или ИТ-услугой.
События обычно выражаются в уведомлениях, которые создаются ИТуслугой, КЕ (CI) или инструментом мониторинга.
Назначением практики является:
Проводить анализ компонентов услуги;
Регистрировать и формировать отчеты о событиях;
Определять приоритеты различного рода событий;
Управлять событиями на протяжении всего их жизненного цикла.
www.specialist.ru
194

195.

Управление релизами
Release Management
Назначение практики управления релизами – сделать доступными для
использования новые и измененные услуги, а также новую
функциональность.
Development
Testing
Release
www.specialist.ru
195

196.

Управление развертыванием
Deployment Management
Назначением
практики
управления
развертыванием
является
перемещение
нового
или
измененного
оборудования,
ПО,
документации, процессов или любого другого компонента в
промышленную среду. Она также может быть использована для
развертывания компонентов в других средах (testing, staging).
www.specialist.ru
196

197.

Управление конфигурациями
Service Configuration Management
Назначение практики управления конфигурациями выражается в
следующем:
Информация о конфигурации услуг и конфигурационных единиц
актуальна, достоверна и доступна, когда необходимо;
Собирает и управляет информацией о различных КЕ, таких как
оборудование, программное обеспечение, сети, пользователи и
документация;
Предоставляет информацию о том, как КЕ взаимодействуют,
связаны и зависят друг от друга при создании ценности для
заказчиков и пользователей.
www.specialist.ru
197

198.

Управление конфигурациями
Service Configuration Management
www.specialist.ru
198

199.

Система управления
конфигурациями (CMS)
Информация обо всех КЕ
КЕ может быть услуга целиком
или любой компонент
Хранится в 1+ БД (CMDB)
CMS хранит атрибуты
Любая инф-я о КЕ, которая
может понадобиться
CMS хранит связи
Capacity
SLAs
IT Service
Continuity
Locations
Между КЕ
Availability
С инцидентами, проблемами,
записями об изменениях и тд.
CMS имеет несколько уровней
Источники данных и
инструменты,
интеграция информации,
обработка знаний,
представление
People
Assets
CMDB
Licences
Releases
Finance
Documents
Changes
Incidents
www.specialist.ru

200.

Управление ИТ-активами
IT Asset Management
Назначение практики управления ИТ-активами – планировать и
управлять жизненным циклом ИТ-активов. Это помогает организации:
Максимизировать ценность для заказчиков;
Контролировать затраты и бюджет;
Справиться с рисками;
Принимать решения в части приобретения и повторного
использования.
www.specialist.ru
200

201.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
201

202.

Модуль 5
Четыре измерения сервисного управления, обеспечивающие
предоставление и совершенствование услуг
Четыре измерения
Взаимосвязь четырех измерений с системой создания
ценности услуги
Детальное рассмотрение каждого из четырех
измерений
Внешние факторы
www.specialist.ru
202

203.

Модуль 5
Четыре измерения сервисного управления
Четыре измерения
www.specialist.ru
203

204.

Четыре измерения
The Four Dimensions
Для поддержания комплексного подхода к управлению
услугами, ITIL определяет четыре измерения, которые в
совокупности важны для эффективного формирования
ценности.
www.specialist.ru
204

205.

Четыре измерения
The Four Dimensions
2
Информация
и технологии
1
Организации
и люди
Продукты
и услуги
Ценность
Партнеры и
поставщики
3
Потоки создания
ценности и
процессы
4
www.specialist.ru
205

206.

Модуль 5
Четыре измерения сервисного управления
Взаимосвязь четырех измерений с системой создания
ценности услуги
www.specialist.ru
206

207.

Четыре измерения и SVS
The Four Dimensions and Service Value System
2
Информация
и технологии
1
Организации
и люди
Руководящие
принципы
Руководство
Возмож
ность /
Спрос
Цепочка создания ценности
услуги
Ценност
ь
Практики
совершенствование
Постоянное
Партнеры и
поставщики
3
Потоки создания
ценности и
процессы
4
www.specialist.ru
207

208.

Четыре измерения и SVS
The Four Dimensions and Service Value System
Роли и зоны ответственности
Информация и знания
Организационная структура
Требуемые технологии
Корпоративная культура
и
Взаимодействие
между
различными компонентами
SVS
Взаимоотношения с другими
организациями
Активности
и
последовательность действий
Договоры и соглашения
Интеграция
управление им
Необходимый персонал
компетенции
Интеграция
услуг
управление ими
и
Обеспечение
ценности
услуг
и
создания
www.specialist.ru
208

209.

Модуль 5
Четыре измерения сервисного управления
Детальное рассмотрение каждого из четырех измерений
www.specialist.ru
209

210.

Организации и люди
Organizations and People
People
People can be customers, employees of suppliers, employees of
the service provider, or any other stakeholder in the service
relationship.
www.specialist.ru
210

211.

Организации и люди
Organizations and People
Следующая схема
данного измерения.
описывает
основные
характеристики
www.specialist.ru
211

212.

Четкая организационная структура
Well-Defined Organizational Structure
Чтобы поддерживать стратегию и операционную модель организации,
люди должны иметь четкое понимание следующего:
Порядок подчиненности:
Роли и зоны ответственности:
Определяет взаимоотношения
Определяют, кому и что делать,
между сотрудниками
а также кто за что отвечает.
организации и менеджерами.
Системы власти:
Определяют в организации
характер коммуникаций между
тем, кто отдает приказ
(поручение), и тем, кто его
выполняет.
Модель коммуникаций:
Процесс, которому следуют
организации для эффективной
передачи информации между
отдельными людьми.
www.specialist.ru
212

213.

Здоровая организационная культура
Healthy Organizational Culture
Культура – это то, как организация функционирует, как
создает
общие
ценности
и
выстраивает
взаимоотношения, что со временем становится ее
организационной культурой:
Культура также включает
организации,
ценности,
убеждения и привычки.
в себя
нормы,
общее видение
символы,
язык
www.specialist.ru
213

214.

Навыки и компетенции людей
People and Organizational Skills and Competencies
Люди – это ключевой ресурс измерения «Organizations & People».
Прозрачность
Мотивация
Усовершенствованные
стили
управления
и
лидерства для сохранения
мотивации команды.
Модели коммуникаций и
взаимодействия
обеспечивающие
прозрачность деятельности
отдельных
людей
и
различных
бизнеспроцессов.
Опытные и
компетентные
люди
Это относится к потребителям,
заинтересованным сторонам,
поставщикам
услуг,
подрядчикам и всем остальным.
Организационная эффективность
www.specialist.ru
214

215.

Общая цель
Common Objective
Цель бизнеса – тот конечный результат, который она хочет получить.
Организация должна убедиться, что ее сотрудники имеют четкое
понимание этой цели.
www.specialist.ru
215

216.

Информация и технологии
Information and Technology
Каждая компания имеет дело с того или иного рода данными,
которые представляют интерес в качестве источника полезной
информации. В настоящее время организации используют
технологии для управления огромным количеством имеющихся
данных.
Измерение
«Information
and
Technology»
фокусируется на этих двух элементах.
www.specialist.ru
216

217.

Информация
Information
Организация должна ответить на следующие вопросы:
Какой информацией
будет управлять
услуга?
Какая
поддерживающая
информация и
знания нужны Вам
для управления
услугой?
Как Вы будете
защищать,
управлять,
архивировать, и
распоряжаться
информационными
активами и
знаниями?
?
?
?
Information
Management
Information
Exchange
Challenges of
Information
Management
www.specialist.ru
217

218.

Технологии
Technology
Практически каждая услуга сегодня опирается на того или иного рода
информационные технологии, и организации каждый раз выбирают,
какие технологии им использовать для своих услуг и продуктов. В связи с
этим выбором, возникает много вопросов, на которые следует ответить.
www.specialist.ru
218

219.

Технологии: вопросы
Technology: questions
Совместима ли технология с
существующей
архитектурой?
Будет
ли
технология
оставаться жизнеспособной
в обозримом будущем?
Располагает
ли
организация необходимыми
навыками для поддержания
выбранного решения?
Предлагает ли технология
дополнительные
возможности,
которые
могут быть использованы в
других
продуктах
или
услугах?
Как
перспективные
технологии
(emerging
technologies), такие как
Machine Learning, Artificial
intelligence,
Internet
of
Things, могут повлиять на
услуги
и
саму
организацию?
Готова ли организация
принять на себя риск
использования устаревших
технологий, или наоборот,
новых неапробированных
решений?
Не несет ли технология
новые
риски
или
ограничения
для
организации?
Существуют ли ограничения
со стороны регуляторов по
использованию технологий?
Вписывается ли технология
в
рамки
стратегии
поставщика услуг или их
потребителей?
Обладает
ли
технология
достаточными возможностями
по
автоматизации
для
обеспечения ее эффективного
развития,
развертывания
и
эксплуатации?
www.specialist.ru
219

220.

Факторы,
влияющие на выбор технологий
Factors Affecting Technology
Организации должны учитывать множество факторов, чтобы выбрать для
себя правильные технологии.
Корпоративная культура
Некоторые организации всегда хотят
быть на волне новых технологий, а
другим
нравится
использовать
традиционные
методы
работы.
Например, одна организация может
быть воодушевлена использованием
технологий Artificial Intelligence (AI), в то
время как другая будет только едва
готова к применению продвинутых
инструментов аналитики.
Специфика бизнеса
Организации,
имеющие
дело
с
чувствительными данными, например,
работающие
с
госорганами,
в
финансовом секторе, обычно имеют
ряд ограничений по использованию
технологий.
По
причине
высоких
требований по уровню информационной
безопасности, они, например, могут
иметь ограничения по использованию
публичных облачных услуг.
www.specialist.ru
220

221.

Партнеры и подрядчики
Partners and Suppliers
Измерение «Partners and Suppliers» включает взаимоотношения
между различными организациями.
www.specialist.ru
221

222.

Партнеры и подрядчики
Partners and Suppliers
Практически каждая организация и каждая услуга зависят от
каких-то
других
услуг,
предоставляемых
другими
организациями. Таким образом эти организации работают с
партнерами и подрядчиками, чтобы достичь своих целей.
Партнеры и подрядчики могут быть вовлечены на каждой фазе
создания продукта или управления услугой.
Основополагающим для предоставления ценности своим
клиентам является поддержание здоровых взаимоотношений с
партнерами и поставщиками.
www.specialist.ru
222

223.

Взаимоотношения
с партнерами и подрядчиками
Organizational Relationships with Partners and Suppliers
Форма
взаимодействия
Результат
работы
Поставка товара
Поставленный
товар
Предоставление
услуги
Предоставленная
услуга
Партнерство
Совместно
созданная
ценность
Ответственност
ь за результат
работы
Ответственност
ь за достижение
конечного
результата
Уровень
формализации
Примеры
Потребитель
Формальные
договоры, счета
Приобретение
компьютеров и
телефонов
Поставщик
Потребитель
Формальные
соглашения и
гибкие варианты
использования
Облачные
сервисы (IaaS,
PaaS)
Совместная,
между
поставщиком и
потребителем
Совместная,
между
поставщиком и
потребителем
Общие цели,
рамочные
соглашения,
варианты
взаимодействия
Прием нового
сотрудника (HR,
АХО, IT)
Подрядчик
www.specialist.ru
223

224.

SIAM
Service Integration and Management
В случае применения организацией
сложной
мультисорсинговой
модели,
может
потребоваться
использовать
концепцию
интеграции и управления услугами
SIAM.
Это гарантирует должный уровень
координации
сервисных
взаимоотношений
через
специально
сформированный
интерфейс.
Эта
функция
может
быть
делегирована
организацией
доверенному партнеру.
www.specialist.ru
224

225.

Факторы, влияющие на выбор стратегии
Suppliers and Impact on Organizational Strategy
Модели
потребления
Внешние
ограничения
Корпоративная
культура
Стратегический
фокус
Экспертиза в
предметной
области
Дефицит
ресурсов
Стоимостные
моменты
www.specialist.ru
225

226.

Потоки создания ценности и
процессы
Value Streams and Processes
Измерение «Value Streams and Processes».
www.specialist.ru
226

227.

Потоки создания ценности и процессы
Value Streams and Processes
Это измерение фокусируется на вопросах интеграции и
координации как для SVS в целом, так и для отдельных
продуктов
и
услуг.
Оно
определяет
активности,
последовательность
действий,
контроли
и
процедуры,
необходимые для достижения поставленных целей.
Другими словами, измерение занимается эффективной
организацией различных активностей в рамках предоставления
ценности заинтересованным сторонам. Это требует создания
эффективной операционной модели для организации.
ITIL предоставляет поставщикам услуг такую модель, известную
как «цепочка создания ценности услуги ITIL». Это модель
поддерживает различные сценарии, которые именуются
«Потоками создания ценности».
www.specialist.ru
227

228.

Характеристики Value Streams
Characteristics of Value Streams
Улучшенная
производительность
Увеличенная
продуктивность
Лучшее
понимание
Постоянное
совершенствование
www.specialist.ru
228

229.

Процессы
Processes
Процесс
–
это
то
набор
взаимосвязанных
или
взаимодействующих активностей, которые преобразуют
входы в выходы. Процессы определяют последовательность
действий и их зависимости. Процессы обычно подробнее
описываются в рамках процедур, которые определяют, кто
участвует в процессе, и рабочих инструкций, которые
объясняют, как выполняются те или иные работы в рамках
процесса.
A process is a set of interrelated or interacting activities that transform
inputs into outputs. Processes define the sequence of actions and their
dependencies. A process takes one or more defined inputs and turns
them into defined outputs. Processes are usually detailed in
procedures, which outline who is involved in the process, and work
instructions, which explain how they are carried out.
www.specialist.ru
229

230.

Модуль 5
Четыре измерения сервисного управления
Внешние факторы
www.specialist.ru
230

231.

Внешние факторы и модель PESTLE
External Factors and the PESTLE Model
Поставщики услуг работают не в изоляции. Таким образом,
внешние факторы могут влиять на их работу. Модель PESTLE
помогает проводить анализ этих факторов.
www.specialist.ru
231

232.

Модель PESTLE и четыре измерения
PESTLE Model and the Four Dimensions
www.specialist.ru
232

233.

Содержание курса
01
02
03
Ключевые концепции
управления ИТ услугами
Service Management:
Key Concepts
Руководящие принципы
предоставления ИТ услуг
The Guiding Principles
Создание и
предоставления ценности с
помощью ИТ услуг.
Концепция постоянного
совершенствования
Service Value System.
Continual Improvement
04
05
06
Управленческие практики
ITIL 4 (процессы)
The ITIL Practices
4 измерения (домена)
сервисного управления,
обеспечивающие
предоставление и
совершенствование услуг
The Four Dimensions of
Service Management
Схема сертификации по
ITIL 4. Порядок подготовки и
сдачи экзамена Foundation
ITIL 4 Certification Scheme
www.specialist.ru
233

234.

Модуль 6
Схема сертификации по ITIL 4. Порядок подготовки и сдачи
экзамена Foundation
Новая схема сертификации ITIL
Экзамен ITIL Foundation
www.specialist.ru
234

235.

Схема сертификации ITIL 4
www.specialist.ru

236.

Схема сертификации ITIL v3
www.specialist.ru

237.

Экзамен ITIL Foundation
Формат экзамена ITIL Foundation
Вопросы с множественным выбором
40 вопросов
26 правильных ответов (из 40) – 65%
60 минут
Закрытые книги
www.specialist.ru

238.

ВОПРОСЫ
[email protected]
[email protected]
www.ddintsis.com
www.itstartupadvise.me
www.specialist.ru