351.58K

Category:

psychology

Кризис, как уникальная возможность для рывка вперед

1.

Чтобы в сегодняшних
проблемах увидеть новые
возможности, давайте обновим
наши ментальные модели!
(Кризис, как уникальная
возможность для рывка вперед)
А. Лузин

3.

«Невозможно» – слово из словаря дураков.
В мире больше сдавшихся, чем побежденных.

4.

Почему ведущие
производители радиоламп не
стали лидерами по
производству транзисторов?

Смотреть и видеть!
Один из наиболее трудных
уроков, который нам
необходимо усвоить
заключается в том, чтобы
воспринимать сегодняшнюю
действительность такой как она
есть, что часто не совпадает с
тем какой она вам кажется или
какой бы вы хотели её видеть.
Robert Fritz,
Мы воспринимаем мир через «очки» с
искажающими линзами.

6.

Каждый из нас видит свое
Американец
Китаец
Вредитель
Домашнее
животное
Таиландец
Вкусная закуска

7.

Мы часто видим то, чего нет на самом деле
Треугольник Гаэтано Канижа

8.

И начинаем видеть то, что хотим увидеть

9.

Одновременно, игнорируем очевидное.
Все надписи перепутаны. Можно достать по одному фрукту из
каждого ящика. Сколько ящиков нужно вскрыть для того, чтобы
правильно разместить этикетки?
Яблоки
Яблоки
Апельсины
Апельсины
Яблоки +
апельсины
Яблоки +
апельсины

10.

Не в состоянии выйти за пределы созданных
нами же ограничений.
Как удвоить площадь бассейна не тронув деревья и
сохранив его квадратную форму?

11.

Мышление – это использование
форм и моделей:
Крупных – парадигм
Средних – ментальных моделей
(шаблонов, образцов, «когнитивных
карт»)
Малых – стереотипов (цельных
отпечатков)

12.

Двойное изменение:
реальность и восприятие
Изменение реальности
Изменение восприятия
(парадигмы)
Двойное изменение
(эффект запаздывания)

13.

Во власти старых парадигм
До Коперника астрономия определялась, как «изучение
того, как небесные объекты движутся вокруг земли»
Фонограф (прародитель магнитофона)… не представляет
никакой коммерческой ценности.1880 Томас Эдисон
Автомобили никогда не вытеснят железные дороги в
перевозке пассажиров на далекие расстояния –Американский
железнодорожный конгресс, 1913
Едва ли человек когда либо будет использовать энергию
атома Роберт Милликан, лауреат Нобелевской премии по
физике, 1920
Нет никакого смысла обзаводиться собственным
компьютером, Кен Олсен, президент Digital Equipment Corp.,
1977

14.

Парадигмы
Почему так мало прорывных изобретений делается в
крупных исследовательских центрах, потому, что они несут
на себе бремя доминирующей парадигмы.
Владеющий старой парадигмой хорошо знает что
невозможно, так как ищет под «фонарем», чтобы найти
кардинально новое решение, надо искать в другом месте.
Парадигмы действуют как «психологические фильтры,
которые не дают возможность разглядеть нарождающиеся
изменения.
Недостаток знаний (в рамках старой парадигмы) порой
является необходимой предпосылкой для прорывного
решения.
Чтобы предвидеть будущее, выявляйте нарушение
парадигмы.
Нужно задаться условием, что существующая парадигма не
верна.

15.

Парадигмы и лидерство
Менеджер управляет в рамках данной парадигмы,
лидер ведет от одной парадигмы к другой.
Новая парадигма возвращает всех к нулевой
отметке. Имевший преимущества при старой, теряет
их или полностью, или в значительной степени.
Безграничная приверженность парадигмы схожа с
политической диктатурой, определяющих
возможное и невозможное.
Чтобы предвидеть будущее, выявляйте нарушение
парадигмы.

16.

Следует прислушаться….
Лучшее что вы можете сделать, это
исходить из того, что общепринятые
верования ошибочны.
Ken Olsom, CEO DEC

17.

Изменение парадигм
Реальности
Восприятие
Непрерывный процесс
Дискретный
Занимает долгое время
Происходит мгновенно
Движимо практическими
идеями и действием
Движимо вопросами,
неожиданностями и
странными идеями
Роль агента изменений –
побудить к действию
Представить привычное в
новом свете

18.

Урок обезьян
Сначала у людей
были вопросы и они
были свободны.
Затем у людей
появились ответы и
они оказались
закабаленными.

19.

Mental Models
Взаимодействуя с окружением, с
людьми и техникой наш мозг
создает «маломасштабные модели»
реальности, которые позволяют
нам воспринимать, трактовать и
реагировать на происходящее с
нами и вокруг нас.
Kenneth
Craik (1943)

20.

Шахматы
Ментальные модели
шахматных ситуаций
любитель помнит- 2 тыс.
мастер более - 50 тыс.

21.

Ментальные модели
Базируются на нашем опыте
Это фильтры – через которые мы воспринимаем
мир и сортируем наши восприятия
Они формируют наши убеждения и
предубеждения, подходы к решению проблем
Они источник стабильности, то на что можно
положиться, и мы заинтересованы в подтверждении
их правомерности
Они нуждаются в постоянном обновлении.
Сформировав вызов – мы открываем «новое зрение»
- видим то, на что ранее не обращали внимание.

22.

Почему для нас так важно понимать
феномен «ментальных моделей»
При проведении
изменений
наилучшими точками
приложения усилий,
дающими эффект
рычага, служат
ментальные модели,
на которых держится
структура вашей
организации.
Джозеф О’Коннер

23.

Если результатом решения проблемы не
стало изменение ментальных моделей,
можно считать, что она решена не
полностью.
Джозеф О’коннер

24.

Каждое изменение происходит
дважды
Новая реальность (объективная
действительность)
восприятие её, как
новую реальность (в головах людей)
Слияние двух банков – пока сотрудники не
начнут считать себя работниками нового
банка, слияние не состоялось.

25.

Проблема жестких ментальных
установок
Столкнувшись с выбором – изменить свою
точку зрения или доказать, что в этом нет
необходимости – почти всегда люди
начинают искать доказательства.
Джон Кеннет Гелбрейт

26.

Повышение неопределенности и
сложности ситуации толкает нас на
применение упрощенных, но, как
правило, неадекватных моделей.
Все нужно делать как можно
проще, насколько это
возможно, но не слишком
упрощать
Альберт Эйнштейн

27.

«Слепота» профессионалов или
эффект «мухи в бутылке"
Thomas Samuel Kuhn;
Почти все люди, которые
совершили какое-то
значимое открытие, либо
очень молоды, либо мало
знакомы с той областью,
которые изменили.
Томас Кун “The structure of
scientific revolution”

28.

За единомыслие
Если ваша стратегия – максимум
эффективности и постепенные, осторожные
инновации – единомыслие, это то, что вам
нужно

29.

Против единомыслия
«Эхо» собственного голоса не лучший
советчик
Революционные инновации требуют
разнообразного опыта.
Ищите решения своих проблем в других
отраслях – чем дальше удалены друг от друга
элементы новой комбинации, тем креативней
процесс их решения.

30.

Проблема в неосведомленности
Проблема не в том, что у нас «неправильные»
модели – все ментальные модели это
упрощения.
Проблема в нашей неосведомленности о их
существований и их содержании.
Будучи не познанной, «модель» остается
неизменной.
Чтобы её изменить, нужно узнать о её
существовании.

31.

Индикаторы жестких, ограничивающих ментальных
моделей
Вас не устраивает поведение людей, у вас наготове богатый
запас объяснений
Вы активно используете: «должен», «не должен»,
«необходимо», «недопустимо» и не сомневаетесь в
оправданности их использования
Вы склонны отыскивать факты подтверждающие
правильность своих суждений, а не опровергающие их
Вы щедро оснащаете свою речь универсалиями – «всегда»,
«никогда» и не признаете исключений
Осмысливаете происходящее в прямолинейной логике
«причина – следствие»
Не пересматриваете своих убеждений на основе
полученного опыта
Не терпите неопределенности и стараетесь скорее сделать
выводы
Консервативны и предпочитаете следовать «заведенному
порядку»
Попытку поставить под сомнение ваши суждения,
рассматривайте как оскорбление

32.

Представьте себе, что ……….

33.

«Смягчение» жестких ментальных
моделей
Постарайтесь понять, почему все время наступаете
на «те же грабли»
Расширяйте круг интересов
Будьте толерантны к отличным точкам зрения
С интересом вникаете в то, что вступает в
конфликт с вашими привычными представлениями
Пробуйте то, против чего имеете предубеждение и
постарайтесь понять почему
Ищите связи в различных событиях

34.

Невозможно взглянуть в новом
направлении вглядываясь
напряженней в том-же
направлении
Edward de Bono

35.

Отказ от привычного

36.

Вопросы для расшатывания
ментальных моделей
Почему мы это так делаем?
Что будет если мы будем рассматривать проблему в
качестве уникальной возможности?
Какими правилами мы здесь руководствуемся и что
произойдет, если мы перестанем это делать?
Как пришельцы с другой планеты разрешили бы эту
проблему.
Если бы у нас были неограниченные ресурсы как бы мы
решали эту проблему?
Как кто-нибудь из абсолютно другого бизнеса подошел к
решению этой проблемы?

37.

Вывернем наизнанку
Вместо стандартного вопроса: «Как нам
уменьшить претензии клиентов?»
Думаем над тем: «Как нам увеличить число
претензий от клиентов?»
Затем смотрим, как мы можем «вывернуть
наизнанку» наши рекомендации, чтобы
уменьшить число претензий.

38.

Важно правильно
сформулировать вопрос
В чем разница между двумя вопросами:
1. Как мы улучшим наши показатели в новом
году?
2. Что мы сделаем, для завоевания
регионального лидерства в будущем году?

39.

Для того, чтобы
полностью осмыслить
что-либо, нужно
рассмотреть его по
крайней мере под
тремя разными
углами зрения.
Леонардо да Винчи

40.

Подлинное открытие не в том, чтобы
обнаруживать новые земли, но в том, чтобы
видеть мир «новыми глазами»
Марсель Пруст

41.

Посмотрите на проблему глазами:
Клиента
Производителя
Ребенка
Анархиста
Чарлс Дарвина
Открытие нового взгляда и создание новой
концепции единтичны по своей сути.

42.

Что вы думаете
Человек покупает бананы по 5 долл. И
продает по 3. По этой причине он становится
миллионером. Каким образом?

43.

Смена ментальных моделей
(установок)
Помни что у тебя, как и всех других имеются устойчивые
представления о всем.
Ставь под сомнение установки (в первую очередь свои)
задавая массу вопросов.
Абстрагируйся и задайся вопросом «А почему мы вообще
этим занимаемся?»
«Перемещайся» в будущее, чтобы объективно взглянуть на
настоящее.
Посмотри на проблему разными глазами и с разных точек
зрения.
Выворачивай проблемы на изнанку, переворачивай минусы
в плюсы.
Пробуй и экспериментируй, гарантируй право себе и
другим на «честную» ошибку.